Balado « Shift » | Saison 3

Repensez vos manières de faire des affaires et relevez de front le défi de la transformation

Écoutez les épisodes

(en anglais seulement)

BMO Groupe financier : Santé mentale et COVID-19

Découvrez comment BMO privilégie le bien-être émotionnel et physique de ses employés pendant la pandémie de la COVID-19.

Dans le plus récent épisode du balado « Shift » sur la COVID-19, notre animatrice invitée, Sofia Theodorou, chef des Ressources humaines de PwC Canada, rencontre Mona Malone, chef des Ressources humaines et chef, Talent et culture à BMO Groupe financier. Elles discutent ensemble des moyens qu’a pris BMO pour aider ses employés à gérer leur santé mentale en cette période singulière truffée de facteurs de stress. Elles expliquent comment BMO privilégie la santé mentale de ses employés en cette période de pandémie et les principales mesures concrètes que VOTRE entreprise peut prendre pour créer un environnement plus à l’écoute. Elles présentent le plan de réouverture des lieux de travail de BMO qui favorise aussi la santé mentale des clients et des employés.

Jon : Merci de vous joindre à nous et bienvenue à « Shift », la série de balados de PwC Canada, où nous allons dans les coulisses des grandes organisations canadiennes pour les écouter témoigner de leur parcours de transformation numérique. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, directeur général de la création ici à PwC Canada et spécialiste du jeu de bonneteau. Bonjour et bienvenue au deuxième balado « Shift » depuis le confinement. Cet épisode sera un peu différent des autres, puisque je ne serai pas votre hôte. C’est plutôt la talentueuse Sofia Theodorou, chef des Ressources humaines à PwC, qui l’animera. Elle s’entretient avec Mona Malone, chef des Ressources humaines et chef, Talent et culture chez BMO Groupe financier.

Jon : Cet épisode porte essentiellement sur la gestion de la santé mentale pendant la pandémie de COVID-19. Nous vivons actuellement une période très singulière qui nous cause un stress d’une ampleur que nous n’avions encore jamais connue. C’est pourquoi nous estimons qu’il est plus important que jamais de privilégier la santé mentale. Or, dans cet épisode, Mona nous donne justement certains conseils et tuyaux stratégiques pour créer un milieu de travail sain qui favorise la communication ouverte, l’égalité et le soutien. Cette conversation est fondamentale. J’espère qu’elle vous intéressera et que vous l’apprécierez et surtout, que vous y apprendrez quelque chose. Je reprendrai mon rôle d’hôte dès le prochain épisode. D’ici là, soyez prudent.

Sofia : Bonjour, je m’appelle Sofia Theodorou et je suis chef des Ressources humaines à PwC Canada. Je serai l’animatrice invitée de ce balado sur la gestion de la santé mentale pendant la pandémie. Je suis très heureuse de vous présenter Mona Malone, chef des Ressources humaines et chef, Talent et culture chez BMO Groupe financier. Bonjour Mona. Commençons par un sujet facile. Parlez-nous un peu de vous et du poste que vous occupez actuellement chez BMO.

Mona : Merci, Sofia, je suis ravie d’être avec vous aujourd’hui. Chez BMO, je suis chef des Ressources humaines et chef, Talent et culture. Je me suis jointe à l’organisation il y a plus de 20 ans, et j’y ai occupé divers postes dans les domaines des ressources humaines et de l’administration; j’ai dirigé des succursales de détail et j’ai été affectée au marketing et à la gestion de produits. À l’époque, c’est l’engagement de la banque à favoriser la diversité et l’inclusion ainsi que le perfectionnement des employés qui a motivé mon choix. Sur le plan personnel, je suis mariée, j’ai trois enfants et je m’investis dans ma collectivité auprès d’organismes de bienfaisance pour les jeunes.

Sofia : Excellent. Merci Mona. Je sais que BMO a récemment reformulé sa raison d’être, qui est maintenant « Avoir le cran de faire une différence dans la vie, comme en affaires ». J’adore ça. Comment cette raison d’être a-t-elle permis de rallier vos employés pendant la crise sanitaire?

Mona : Chez BMO, nous croyons que c’est le cœur et l’esprit de notre personnel qui créent véritablement de la valeur pour les clients. Notre organisation a même mobilisé son personnel et ses clients sur une période de 18 mois pour formuler l’énoncé de sa raison d’être. Cet énoncé, « Avoir le cran de faire une différence dans la vie, comme en affaires », sous-tend toutes nos activités de services bancaires. Car ce sont des services personnels. Nous aidons les particuliers à épargner pour l’avenir et à acheter leur première maison, et les propriétaires de petites entreprises à prendre de l’expansion. Ces décisions sont très personnelles. Notre raison d’être est donc d’avoir le cran de faire le bien et d’aider les gens dans leur vie professionnelle et personnelle.

Mona : Comme vous l’avez mentionné, la pandémie de COVID-19 a obligé la plupart d’entre nous à prendre les décisions les plus difficiles et les plus rapides de notre carrière. Notre raison d’être nous a réellement servi de guide pour prendre très vite des décisions, visant essentiellement la santé et la sécurité de nos employés et la poursuite de nos services bancaires. Les services bancaires sont essentiels. Les particuliers doivent avoir accès à leur institution bancaire et les grandes sociétés, aux marchés des capitaux. C’est donc sur l’accès aux services que nous nous sommes concentrés pendant la pandémie.

Sofia : BMO privilégie la santé mentale de ses employés depuis longtemps déjà. Pourquoi ce thème est-il une priorité pour BMO?

Mona : Ce sujet est vraiment important pour nous. Nous sommes déterminés à promouvoir la santé mentale, à la protéger et à prendre des mesures concrètes pour la favoriser. La santé mentale est un enjeu de plus en plus pressant pour la société comme pour les entreprises. Les problèmes de santé mentale peuvent occasionner des baisses de productivité et du temps perdu, qui se traduisent en pertes économiques. Les dirigeants d’entreprises, grandes et petites, ne peuvent pas se permettre de ne pas en tenir compte. Le milieu de travail est déterminant à cet égard, notamment en raison des programmes de santé et de bien-être que les entreprises offrent. Alors, quand on ajoute la pandémie à ce portrait, et les besoins croissants en santé mentale dans tout le pays, notamment parmi les jeunes, on constate qu’il est encore plus important que ces mesures et pratiques d’aide soient en place.

Sofia : Au début de l’année, vous avez collaboré avec le CAMH à la production d’un tout premier manuel de santé mentale en milieu de travail pour les chefs d’entreprise. Parlez-nous un peu de ce partenariat, de l’élaboration du guide et de son utilité pour BMO pendant le confinement.

Mona : Le Centre de toxicomanie et de santé mentale (CAMH) est sans aucun doute un chef de file du domaine de la recherche et des soins cliniques en santé mentale. Le CAMH reconnaît le rôle que les entreprises peuvent jouer dans l’évolution du dialogue sur la santé mentale. Nous sommes très fiers d’avoir participé à leur programme de recherche novateur et à l’élaboration d’un manuel pour les entreprises canadiennes. Notre participation témoigne de l’un des engagements liés à notre raison d’être, qui consiste à éliminer les barrières à l’inclusion et à nous assurer que nos employés peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes au travail et obtenir le soutien dont ils ont besoin, afin que nous ayons tous accès aux mêmes opportunités. C’est dans cet état d’esprit que nous avons collaboré au financement et à la rédaction du manuel du CAMH. Nous sommes fiers de l’offrir maintenant à nos clients commerciaux et d’affaires dans tout le pays. Nous avons également utilisé le manuel comme une ressource essentielle pendant la pandémie. Nous l’avons remis à nos dirigeants, et les outils qu’il contient les ont aidés à prendre conscience du problème et à offrir du soutien.

Sofia : Très bien. Vous avez dit que les dirigeants, en particulier les gestionnaires de personnel, jouent un rôle essentiel dans la détection et la gestion des problèmes de santé mentale au travail. En plus du manuel, quels outils sont à la disposition de vos gestionnaires de personnel dans ce domaine?

Mona : La formation est très importante. C’est pourquoi nous proposons à nos gestionnaires de personnel des ateliers sur l’inclusion qui comprennent un volet sur la santé mentale. Pour mieux soutenir leurs gestionnaires, les organisations peuvent intégrer à la formation qui leur est destinée des notions, des guides de conversation et des outils portant sur la santé mentale. C’est très efficace. Les gestionnaires sont vraiment les premiers répondants. Ils sont responsables des employés au quotidien, ont avec eux des entretiens sur leur carrière, leur offrent du mentorat et les soutiennent au jour le jour dans leur milieu de travail ou, maintenant, dans un contexte virtuel et technologique. Il est donc essentiel de s’assurer qu’ils ont les compétences et les capacités voulues, parce que ces entretiens sont souvent délicats. La première personne vers qui se tourne un employé ou celle qui remarque en premier qu’il semble y avoir un problème, c’est généralement le supérieur immédiat.

Sofia : C’est bien vrai. À l’heure actuelle, les gens doivent composer avec des facteurs de stress de toutes sortes. Parlez-nous de certains des outils que BMO a mis en œuvre pour alléger un peu l’effet de ces facteurs?

Mona : Tout au long de la pandémie, nous avons organisé des téléconférences avec des médecins et des spécialistes en santé mentale et en éducation des enfants. Ce sont nos experts du bien-être. Ils sont faciles à joindre. Les employés peuvent s’inscrire pour prendre part à une téléconférence. Ils peuvent poser des questions et participer à une discussion de groupe avec les professionnels. Plus de 10 000 employés y ont participé au cours des derniers mois. Nous avons aussi lancé des applications qui permettent aux employés de toute l’Amérique du Nord d’obtenir du soutien pour un problème de santé physique ou mentale au moyen du clavardage ou d’une consultation en ligne, ce qui leur évite de se rendre chez le médecin si ce n’est pas essentiel. Nous avons aussi été plus à l’écoute. Nous avons toujours effectué des sondages pour connaître l’opinion des employés. Mais pendant la pandémie, nous avons fait des sondages éclair plus fréquents pour vraiment rester au fait de l’évolution de la situation, et nous avons adapté nos programmes en fonction des réponses que nous avons obtenues.

Sofia : Nous avons brièvement abordé le contexte de la pandémie, mais il se passe tellement d’autres choses dans le monde. Actuellement, beaucoup d’attention et de débats portent sur le racisme envers les Noirs. Comment votre institution montre-t-elle qu’elle se préoccupe de ses employés noirs dans ce contexte?

Mona : Nous avons eu à ce sujet de nombreuses conversations qui ont eu d’importantes répercussions. Nous avons tenu des séances d’écoute pour bien comprendre le vécu de nos collègues et pour accroître la formation et l’écoute. Nous avons ensuite commencé à élaborer un plan d’action. Puisque depuis des dizaines d’années nous favorisons la diversité et l’inclusion, nous avions préparé des guides. Nous avions aussi fixé des objectifs pour les minorités visibles et les personnes de couleur, et nous les avions subdivisés. Mais ce que nous avons découvert au cours de nos récentes conversations, c’est que l’expérience de nos employés en matière de recrutement, de mentorat, de perfectionnement et de possibilités d’avancement n’est pas aussi optimale que celle que nous souhaitons leur offrir. Par conséquent, les mouvements de justice sociale et Black Lives Matter ou Les vies noires comptent nous ont amenés à nous arrêter, à écouter et à apprendre. Et c’est dans cette nouvelle optique que nous envisageons l’avenir.

Mona : Sur le plan personnel, j’ai repensé à ma propre éducation. J’ai lu plus de livres, écouté plus de balados et passé plus de temps à discuter avec mes collègues et amis noirs, juste pour mieux comprendre le contexte des événements actuels et leur effet sur mes collègues, et pour essayer d’accroître le champ de mes connaissances. Puis, j’ai réfléchi à la signification de tout ça dans mon rôle de mère et auprès des jeunes torontois, et dans mon rôle au sein des conseils scolaires et des organismes de bienfaisance dont je suis membre, de même qu’à titre de chef des ressources humaines et de chef, Talent et culture chez BMO. Nos intentions sont bonnes, mais cette démarche m’a fait prendre conscience qu’il faut en faire davantage, beaucoup plus, et que nous avons besoin de leadership à cet égard. Et que peu importe ce que nous avons fait jusqu’à maintenant, nous pouvons tous faire mieux et en faire beaucoup plus.

Sofia : Exactement. Nous avons fait la même démarche à PwC. Nous avons pris des mesures similaires et fait des tournées d’écoute. Et je confirme tout ce que vous avez dit, l’enjeu est extrêmement important. Dans le contexte de notre travail, notre objectif de diversité et d’inclusion consiste en partie à faire en sorte que notre organisation reflète les collectivités qu’elle sert. Quelles autres mesures le Groupe BMO a-t-il prises pour y parvenir?

Mona : L’une de nos quatre valeurs de base est l’inclusion. Nous utilisons le pouvoir de notre voix et de notre position privilégiée pour nous élever contre l’injustice et le racisme. En tant qu’entreprise, nous avons rapidement manifesté notre appui à ces causes. Mais c’est par notre écoute que nous avons réellement pris conscience que nous avions besoin d’un plan d’action pour aller au-delà de la réaction et produire un véritable effet. C’est à ce stade que nous en sommes actuellement. C’est pourquoi les séances d’écoute et les activités de planification collective qui mobilisent fortement nos employés sont si importantes.

Mona : Nous avons incité nos collègues et nos gestionnaires à communiquer avec certains de nos collègues noirs pour prendre le pouls de la situation. Nous avons élaboré un guide sur les injustices raciales pour faciliter ces conversations. Ce guide comprend des articles et des vidéos formateurs, et vise à aider nos gestionnaires et nos employés à comprendre ce qu’ils peuvent faire pour soutenir leurs collègues noirs. Nous avons aussi contribué à certains changements systémiques nécessaires. Nous avons commencé par faire un don de un million de dollars au fonds de défense juridique et d’éducation de la NAACP, à l’Equal Justice Initiative, à la Greater Twin Cities United Way et au Canadian Anti-Hate Network afin de soutenir leurs travaux en faveur de la justice sociale et de l’inclusion.

Sofia : Excellent, Mona. Il se passe tellement de choses dans le monde en ce moment, et à une vitesse qui semble parfois exponentielle, que les communications sont cruciales. En raison de l’évolution rapide des événements, les changements surviennent en temps réel, et les organisations doivent disposer de moyens efficaces pour diffuser rapidement l’information et les ressources à leurs employés. Quelles méthodes emploie BMO dans ce contexte? Parlez-nous par exemple de vos balados internes et de leur succès, ou encore d’autres moyens que vous avez employés pour transmettre l’information à vos employés.

Mona : Un des mécanismes que nous avons utilisés encore plus souvent pendant la pandémie, même s’il était en place bien avant, c’est la réunion virtuelle des hauts dirigeants, qui rassemble nos 400 principaux dirigeants et nos chefs de direction. Tout au long de la crise sanitaire, environ toutes les deux semaines et demie, nous avons réuni ces dirigeants pour réfléchir à l’actualité, établir les mesures à prendre et mobiliser le soutien de l’équipe de direction. Comme BMO est une entreprise mondiale, nous avons pu profiter de l’expérience de nos collègues de l’Asie et du Royaume-Uni qui ont été touchés avant nous par la pandémie. Leur expérience nous a aussi été très utile pour planifier la réouverture des lieux de travail en Amérique du Nord.

Mona : Une chose assez rare que nous avons faite, c’est de toujours intégrer la notion de bien-être mental à nos grands programmes de leadership : nous avons organisé des séances de méditation à la fin de grosses réunions et nous avons invité des experts de la résilience, que notre personnel avait déjà rencontrés lors de séances de formation, à intervenir de manière ponctuelle pour aborder des situations particulières. Le fait que ces programmes sont en place depuis des dizaines d’années et que notre personnel a eu l’occasion de les suivre nous a été très utile au plus fort de la crise.

Sofia : Oui, je comprends. Nous avons un programme semblable à PwC, que nous appelons séances de premiers soins en santé mentale. Nous l’avons offert à nos gestionnaires des relations et du personnel pour les aider à mener des conversations plus fructueuses et à soutenir la santé mentale. Ce qui m’amène à la question suivante. La crise actuelle a fait émerger une expression que j’adore : « la positivité toxique ». On l’utilise pour souligner qu’il est acceptable de ne pas se sentir bien, que l’on ne peut pas toujours être optimiste. Comment votre organisation, BMO, a-t-elle favorisé une culture qui permet aux employés d’oser exprimer leurs difficultés affectives? Comment leur donnez-vous les conditions et les ressources pour traverser cette période difficile?

Mona : Bien sûr, c’est un point très important. En période d’incertitude, les dirigeants peuvent avoir l’impression qu’ils doivent être exagérément optimistes, mais souvent, ils n’expriment pas un sentiment véritable ni sain. Il faut faire preuve de réalisme constructif et reconnaître que foncièrement, on est en train de courir un sprint après l’autre. Il faut tenir compte des faits réels. Un optimisme aveugle n’est pas nécessairement constructif. Il est tout de même utile de démontrer un certain optimisme réaliste et de souligner les progrès accomplis pour donner au personnel un sentiment d’efficacité personnelle et collective. Mais il faut aussi vérifier l’état d’esprit des employés en leur posant des questions ouvertes et en leur donnant la possibilité d’exprimer leurs sentiments et leurs pensées.

Mona : Donc, nous avons eu de franches conversations et nous avons rappelé au personnel des stratégies déjà abordées pour gérer leur propre résilience et leur état d’esprit. Nous en avons souligné trois. La première, c’est d’être conscient de son dialogue intérieur et de savoir comment remettre en contexte et reformuler ce que nous dit la petite voix que l’on entend. La deuxième, c’est l’importance d’avoir une routine. Il faut une routine personnelle : se lever à la même heure, prendre le temps de sortir chaque jour, au moins 30 minutes, pour marcher ou faire de l’exercice. Mais il faut aussi instaurer une routine pour votre équipe. On tire des avantages d’avoir un rituel, qu’il s’agisse d’un appel quotidien, d’un caucus d’équipe ou de conversations de suivi individuelles. La troisième, c’est de réfléchir. Réfléchir à comment vous voulez vous démarquer pendant cette période, puis réfléchir ensuite à la façon dont vous le faites.

Sofia : Parlons maintenant un peu de vos clients. Nous vivons une époque de bouleversements jamais vus : dissolutions d’entreprises, pertes d’emplois, etc. Comment le Groupe BMO aide-t-il ses clients sur le plan de la santé mentale?

Mona : Dès le début de la pandémie, l’une des premières mesures que nous avons prises a été d’offrir des programmes d’allégement à tous nos clients, particuliers, détaillants, petites ou grandes entreprises. Nos clients sont préoccupés non seulement par leur santé financière, mais en plus de leur santé physique et mentale. Nous avons collaboré avec d’autres institutions financières et avec le gouvernement du Canada afin de faciliter le versement de fonds d’urgence à plus de 200 000 clients. Je dirais que nous avons aussi communiqué davantage avec nos clients, nous les avons appelés, nous leur avons écrit. Nos banquiers se sont réellement investis. Certains des plus jeunes ont été totalement renversés d’entendre des clients, au bord des larmes, les remercier de leur avoir donné accès à des fonds dont ils avaient désespérément besoin pour rester en affaires et préserver les postes de leurs employés. C’est une expérience marquante pour le personnel qui y a participé.

Sofia : Les provinces ont commencé à rouvrir les commerces et les lieux publics et à lever les restrictions. Les organisations ont donc tourné leur attention vers la forme que prendra le retour au travail. Selon vous, comment peut-on privilégier la santé mentale des employés dans l’élaboration d’un plan de transition? Quelle forme prendra le travail à l’avenir?

Mona : Je crois qu’il est essentiel de s’assurer que les employés sont prêts et de les soutenir. Comme les services que nous offrons sont essentiels, nos activités ont été maintenues pendant la pandémie; plus de 15 000 personnes travaillaient dans nos établissements. Donc, le soutien et les mesures de santé et de sécurité que nous avons offerts aux personnes travaillant sur place ont été d’une importance critique. Pour les employés en télétravail, nous avons faire preuve de souplesse et miser sur la technologie et les nouveaux outils pour leur permettre de communiquer entre eux et leur offrir du soutien. Maintenant, nous pensons à un plan de réouverture du milieu de travail. Un petit nombre d’employés sont revenus. Mais pour assurer la résilience de la banque, les employés doivent pouvoir travailler d’un peu n’importe où. La notion de souplesse est donc très importante. Certaines tâches peuvent être accomplies de n’importe quel endroit. Au cours des prochaines années, selon moi, il sera de plus en plus important de pouvoir soutenir notre personnel et d’accroître la capacité de nos gestionnaires de gérer des équipes à distance.

Sofia : Quels seraient les principaux conseils que vous donneriez aux dirigeants qui écoutent ce balado et qui voudraient prendre des mesures pour aider leurs employés à préserver leur santé et leur bien-être pendant la pandémie?

Mona : Il me semble extrêmement important de recueillir des commentaires de vos employés sur leurs préoccupations, parce que vous pouvez ainsi adapter vos mesures à leurs besoins. Ensuite, je dirais que la santé mentale est une question de santé d’abord et avant tout. Il faut faire connaître aux gestionnaires et à tout le personnel les ressources disponibles. Le manuel de santé mentale du CAMH est offert à toutes les entreprises à partir du site de l’organisme. Je vous recommande de l’utiliser comme ressource, peu importe la taille de votre entreprise. Enfin, je crois que la crise et les points de disruption du marché peuvent créer des opportunités. Après la pandémie, ce sera l’occasion de repenser votre modèle d’affaires, votre façon de gérer le personnel, l’expérience que vous offrez à vos clients. Tous ces éléments peuvent être adaptés ou changés en fonction de ce que nous venons de vivre.

Sofia : Puisque nous en sommes aux conseils, quels trucs et outils avez-vous personnellement utilisés pour rester en santé physique et mentale pendant le confinement?

Mona : C’est certainement la routine. J’ai trouvé que même les petites choses, comme prendre 30 minutes pour aller dehors et marcher, et le fait que mes activités quotidiennes étaient structurées m’ont donné un sentiment de normalité et de contrôle, à une période où on en avait bien peu. La routine a été très importante dans tout ça. Et il y a eu la réflexion. Nous avons enseigné cet art dans nos cours de leadership. Je l’ai pratiqué en tant que gestionnaire à différents stades de ma carrière, dans le cadre de mes tâches. C’est devenu très important pendant la gestion de la crise. Je devais réfléchir à ce qui s’était passé pendant la semaine. Comment m’en suis-je sortie? Qu’est-ce que j’ai fait? Est-ce que cela correspond à ce que je veux faire? Et qu’en est-il de la semaine prochaine? Ce sont des questions simples, mais le seul fait de les poser donne du pouvoir.

Mona : Et enfin, il y a le soutien. J’ai eu une excellente séance avec les membres de mon équipe de direction, début avril, au cours de laquelle nous avons tout simplement partagé nos craintes. C’était vraiment bien de pouvoir s’ouvrir aux autres et leur dire ce qui m’effrayait et comment je me sentais, et de savoir comment ils se sentaient. Peu importe le poste que vous occupez, ou votre rôle, il faut prendre le temps de se soutenir les uns les autres.

Sofia : Maintenant, pour apprendre à mieux vous connaître, Mona, j’ai quelques questions éclair pour vous. J’aimerais savoir quel est l’endroit le plus marquant que vous avez visité?

Mona : C’est assurément le Kenya, où j’ai fait un safari.

Sofia : Wow! Ça doit être magnifique. Votre mets et votre boisson préférés pendant le confinement?

Mona : Malheureusement pour moi, j’adore les collations salées.

Sofia : Exactement comme moi. Je suis plus salé que sucré.

Mona : C’est ça.

Sofia : Avez-vous commencé un nouveau passe-temps ou acquis une nouvelle compétence pendant la pandémie?

Mona : Ce n’est pas vraiment nouveau, mais j’ai fait du vélo avec mon plus jeune fils ainsi que du yoga; ça m’a beaucoup aidée à traverser la pandémie.

Sofia : Excellent. Qu’en est-il des applications? Y en a-t-il une dont vous ne pouvez pas vous passer?

Mona : J’adore Uber Eats.

Sofia : C’est vraiment une application que j’adore. Je m’en sers aussi. Les gens qui nous écoutent veulent savoir quelle série vous avez écoutée en rafale?

Mona : Je suis une grande fan de basketball et j’ai bien aimé la série The Last Dance qui raconte l’histoire de Michael Jordan.

Sofia : Ça m’intéresse. Je ne l’ai pas vue encore. Lève-tôt ou couche-tard?

Mona : Lève-tôt.

Sofia : Comme moi! Quand vous travaillez de la maison, vous vous habillez comment?

Mona : Pour être à l’aise.

Sofia : Génial. Que voudriez-vous faire comme travail si vous n’aviez pas l’emploi que vous occupez actuellement?

Mona : J’adore le travail que je fais actuellement. J’ai toujours aimé contribuer au perfectionnement des autres. Donc, je crois que je serais enseignante.

Sofia : La conversation que nous avons eue aujourd’hui a été absolument agréable. Nous avons tellement appris sur BMO. Je vous remercie d’y avoir pris part.

Mona : Merci de m’avoir invitée.

Sofia : Je remercie toutes les personnes qui ont écouté cet épisode très spécial du balado « Shift ».

Jon : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez trouver plus de détails sur PwC.com/ca/shift. Si vous avez apprécié cet épisode et voulez en savoir plus, abonnez-vous à notre série de balados. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play ou votre plateforme de baladodiffusion préférée. Pour votre information, ce balado a été réalisé par PricewaterhouseCoopers LLP, une société à responsabilité limitée de l’Ontario, aux seules fins d’orientation sur des sujets d’intérêt général et ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine!


La Banque TD : La résilience en temps de pandémie

En raison de la crise de la COVID-19, au cours des six dernières semaines, le nombre de personnes en télétravail à la Banque TD du Canada est passé de 20 000 à environ 70 000. Dans ce balado « Shift », nous rencontrons Michael Rhodes, chef, Innovation, technologie et services partagés, du Groupe Banque TD. Michael nous parle des défis de passer rapidement au télétravail et de comment l’organisation s’est vite mobilisée pour prendre une longueur d’avance sur la COVID-19. Il entrevoit aussi à quoi ressemblerait un retour au travail.

Jon : Merci de nous rejoindre et bienvenue à « Shift », la série de podcasts de PwC Canada où nous allons dans les coulisses des principales organisations canadiennes pour écouter leurs histoires de transformation numérique. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, directeur exécutif de la création ici à PwC Canada et batteur depuis 45 ans. Bienvenue à « Shift », COVID-19 édition de quarantaine. Si vous étiez sur la plateforme de podcast de votre choix, vous avez probablement remarqué que nous n'avons pas eu de podcast « Shift » depuis un petit moment car nous étions occupés à la maison à préparer notre technologie. Je suis très excité d'avoir notre premier podcast virtuel car nous avons un invité expert en travail virtuel, Michael Rhodes, chef de groupe Innovation, technologie et services partagés au groupe de la Banque TD. Bienvenue au podcast.

Michael : C'est un plaisir d'être ici. Merci beaucoup.

Jon : C'est assez soigné car normalement nous sommes soit en face à face soit dans notre studio, mais j'ai le grand privilège de vous voir chez vous.

Michael : Oui, je suis chez moi. Je suis ici depuis un petit moment. Une utilisation inattendue de mon temps. Je suis devenu un peu un expert du travail à domicile. Ce n'était pas vraiment mes projets cette année.

Jon : Ce qui est étonnant pour moi, c'est que nous avons fait beaucoup de lecture et beaucoup de choses dans la presse sur la façon dont les différentes organisations ont dû se mobiliser rapidement. Dans le cas de la banque, je pense que vous avez eu un petit aperçu de ce qui allait suivre. Pouvez-vous nous en parler un peu ?

Michael : Vous avez raison, Jon. Merci beaucoup. Ça a été une grande expérience de travail à domicile, et nous sommes certainement dans une période unique, et la plus grande partie de nos opérations sont aux États-Unis et au Canada, en Amérique du Nord, mais nous avons aussi des opérations dans le monde entier, y compris à Singapour. Donc, quand COVID a commencé à prendre son envol, malheureusement, notre groupe à Singapour était en mesure de nous donner des perspectives que vous ne trouverez pas dans les médias, que vous ne trouverez pas ailleurs, que c'est réel. Laissez-nous vous dire comment nous traitons cette question. Ils ont commencé leurs préparatifs en travaillant depuis chez eux à grande échelle, ce qui nous a fait comprendre en février que nous devions nous préparer. Nous avons commencé des semaines avant d'autres personnes pour nous assurer que nous avions la capacité de travailler à domicile. La bonne nouvelle, c'est que nous avons fait des progrès.

Jon : C'est incroyable pour moi, car vous avez vu ce qui se passait dans le monde, et vous avez dit: vous savez quoi, il y a de fortes chances que nous devions nous préparer à ça. Donc vous avez pris ça au sérieux. Je pense que c'est un indicateur intéressant quand on voit tout ce qui se passe dans le monde et que beaucoup de grandes organisations ont été très lentes à y croire. Je suis très intéressé de savoir, alors vous avez vu ce qui se passait à Singapour, et vous avez agi immédiatement. Avant d'entrer dans les détails de l'action, je suis curieux de savoir quelque chose. Quand le monde a commencé à entendre parler du COVID, y avait-il quelque chose dans votre organisation qui vous permettait de convaincre les gens qu'il s'agissait d'une menace sérieuse et crédible ?

Michael : Non, pour être juste, nous avons différents protocoles au sein de l'organisation pour traiter les incidents, et nous avons traité ça comme un incident depuis le mois de janvier. Nous avons procédé à une surveillance mondiale pour voir ce qui se passait. Nous avons suivi ce dossier bien avant qu'il ne devienne une actualité quotidienne. Nous sommes une grande banque. Nous avions des protocoles en cas de pandémie et des plans de continuité des activités. Nous avons mis beaucoup de choses en place il y a quelque temps déjà. Comme la pandémie s'est déplacée de l'Asie à l'Europe, du Moyen-Orient à l'Amérique du Nord, la vitesse à laquelle les choses ont changé a fini par être très importante, et je dois dire que cette vitesse nous a probablement surpris. Cela étant, nous travaillions sur cet incident depuis le mois de janvier.

Jon : Je parie que ça vous a donné un coup de pouce. C'est presque comme si vous aviez vécu des événements différents qui vous ont permis de réagir plus rapidement. L'une d'entre elles était que vous aviez déjà un semblant de protocoles en place, ce qui a probablement beaucoup aidé. Et l'avertissement ou le présage de Singapour ?

Michael : Oui, c'est exact. Donc, qu'avons-nous fait avant le confinement, nous avons reconnu qu'il fallait qu'un grand nombre de personnes travaillent depuis leur domicile. Comme beaucoup de grandes organisations, nous avions des capacités d'accès à distance pour notre personnel. Si vous pensez à nous, nous avons, 90 000 personnes à peu près, dans toute l'entreprise, qui sont en quelque sorte en première ligne dans un magasin ou une succursale. Il y en a d'autres, qui ne le sont pas. Ce sont les responsables des opérations, des centres d'appels, des produits ou des risques. Notre pic précédent pour le travail à domicile concernait probablement les personnes. Nous avons vu qu'il nous fallait des capacités pour 100 000. C'est pourquoi nous avons augmenté notre capacité de travail à domicile avant que la situation ne se bloque. Et ça a fini par devenir un problème de délais de livraison. Je ne sais pas si c'est une chance ou une bonne chose, mais dans les deux cas, le week-end où le verrouillage a eu lieu, ce lundi-là, nous étions prêts avec suffisamment de capacité pour soutenir 50 000 personnes. Nous étions là car nous avions commencé l'effort des semaines à l'avance. Et chaque fois que j'ai eu ces conversations, et j'en ai eu 2 ou 3, je m'assure aussi de remercier nos équipes technologiques, et plus largement aux gens de toute l'organisation, car ils déplacent des montagnes pour faire en sorte que tout ça se réalise. Vous savez, nous avons fait environ 6 mois de travail en 6 jours.

Jon : Je suis curieux de savoir quelque chose. Du jour au lendemain, vous avez dû augmenter votre capacité pour permettre aux gens de travailler à domicile. C'était plus difficile de mettre en place la technologie pour leur permettre de le faire, ou de se mettre l'idée dans la tête. Je travaille pour TD et maintenant je fais ça de chez moi ? Qu'est-ce qui était le plus difficile ?

Michael : La technologie était difficile, mais nous l'avons fait. Nous avons réussi à le faire du point de vue de l'infrastructure. Nous devions aussi tenir compte de la situation individuelle des gens dans leur maison ou leur appartement. Ce n'était pas trivial, car tout était différent. Juste pour mon exemple, oui, j'ai le wifi à la maison. Je l'ai depuis longtemps. Je n'avais pas envisagé un environnement où j'allais être en streaming vidéo toute la journée. Et ma situation personnelle, ma femme et moi sommes seuls mais, mes 2 enfants sont rentrés à la maison, travaillant. Donc, ils sont en streaming toute la journée. Mon fils a amené sa petite amie. Elle est à l'école supérieure. Elle est en streaming toute la journée. Elle a acheté un chiot. C'était une nouvelle dynamique à laquelle faire face.

Jon : Le chiot était en streaming toute la journée, c'était bizarre.

Michael : Exactement. Je pense que les plus grands défis, honnêtement, avec le travail à domicile, c'est comment vous y prendre. Comment dirigez-vous ? Comment entraîner ? Comment vous engagez-vous avec vos équipes ? C'est un nouveau muscle pour nous tous et nous apprenons au fur et à mesure. Tout ça à partir d'un centre de contact. Si vous êtes chef d'équipe, vous pouvez avoir 15 personnes, et normalement vous travaillez sur le terrain et en parlant aux gens. Comment faites-vous ça quand vous travaillez à distance ? Si vous travaillez dans une équipe de projet où vous auriez pu être dans un environnement agile, une sorte d'équipe d'équipes où vous travailliez juste à côté les uns des autres, vous pouviez vous taper sur l'épaule et regarder les écrans des autres, et maintenant vous êtes à distance. Comment ça fonctionne en réalité ? Nous avons beaucoup appris pour voir comment nous pouvons fonctionner efficacement. Puis je suppose que l'apprentissage suivant, qui s'est fait à la maison, a été un peu inattendu, et peut-être qu'avec le recul, il ne devrait pas l'être, que nous considérons comme acquis le fait que vous pouvez installer votre ordinateur à la maison et travailler. Mais il y a d'autres défis personnels qui sont nouveaux et uniques. Beaucoup de nos collègues ont des enfants en bas âge. Ils avaient une garderie, et maintenant ils n'en ont plus. Vous êtes au téléphone et vous entendez un enfant qui crie, et vous rigolez. Je veux dire, vous ne pouvez rien y faire. Ou alors votre chien aboie tout le temps et je suis allé à un cocktail en ligne, tout le monde a amené son chien, car on pouvait voir les chiens et associer le chien à la voix. Il y a aussi des gens, de jeunes adultes qui vivent seuls pour la première fois, et qui viennent de sortir de l'université où il y a un grand environnement social, et qui vivent dans un condo dans le centre-ville de Toronto sans réseau de soutien. Ça représente un défi unique. Puis il y a ceux qui s'occupent des personnes âgées, moi y compris. Comment protéger les membres âgés de votre famille dans cet environnement ? Nous avons dû apprendre à être très flexibles. Même notre programmation dans notre canal téléphonique, si vous êtes dans le canal téléphonique, la programmation est un art que vous devez exercer afin de gérer votre volume d'appels et vos ressources. Nous avons apporté des milliers de changements à nos horaires à la volée afin de soutenir nos collègues de première ligne, car la façon dont nous créons leur horaire et la réalité d'aujourd'hui ne correspondent pas. Je pense que le plus grand défi, à votre question, est vraiment le leadership et la gestion dans un environnement éloigné. Je pense que nous sommes devenus assez bons à ce sujet et que nous en parlons beaucoup. Mais la première journée n'a pas été très musclée.

Jon : C'est une description très intéressante de la façon dont les choses se passent. Nous constatons qu'il est nécessaire de repenser le coaching, le mentorat et le contrôle. Mais j'ai aussi remarqué, en tant que dirigeant du cabinet, une très forte augmentation de l'empathie. Je ne sais pas si vous avez remarqué ça aussi. Mais j'ai l'impression que l'un des sous-produits que j'ai vu et entendu de la part de beaucoup est la façon dont ça s'est effondré, ce travail virtuel, si vous voulez, a fait tomber beaucoup de barrières, pas tellement au niveau de la hiérarchie, mais en termes de connexion réelle avec les collègues et les personnes qui sont un peu plus haut sur l'échelle, avec un tout autre degré d'humanité, que ce soit les chiens qui aboient ou les enfants. Comme si une grande partie de l'artifice était éliminée d'une bonne manière, et nous nous traitons comme des personnes.

Michael : Absolument. Une des choses que je fais, c'est que j'essayes toujours de trouver quelqu'un qui fait quelque chose de bien. Et quand ils ont accompli quelque chose d'intéressant, je prends le téléphone et je les appelle. Je ne parle pas d'un rapport direct. Je parle de personnes qui sont en bas de l'organisation, des gens plus proches du travail et de ce qui se passe. J'aime appeler les gens pour deux raisons. La première est de leur dire merci. Mais la seconde, et c'est moi qui dirige, c'est pour savoir comment vous vous en sortez. Je dis: merci, mais dites-moi comment vous allez. Et vous entendrez les histoires. Ils diront: mon enfant est en première année. Il apprend à lire. J'essaie de trouver un équilibre entre l'apprentissage et mon travail. Les lycéens peuvent faire leur travail sur un ordinateur, mais c'est un autre type de défi. Donc, honnêtement, avoir ces conversations. J'en ai eu beaucoup. Bharat Masrani, notre PDG, je lui donne des noms et lui dit d'appeler la personne suivante et de la remercier pour son excellent travail. Et d'aller n'importe où dans l'organisation où ça a un sens. Je pense que les gens aiment vraiment l'engagement et ils sont, vous savez, je n'ai pas d'autre message que de remercier et demander: comment allez-vous ?

Jon : Oui, demandez-leur comment ils vont. Je l'ai dit au reste des équipes, il faut vraiment creuser sur l'aspect santé mentale. Les gens disent toujours: comment vous vous débrouillez comme supérieur, ils vont automatiquement vers le travail. Eh bien, je travaille sur ceci et sur ça et je veux vous faire savoir que c'est bien et que c'est bien. C'est comme: non, non, non. Comment allez-vous ? Comment vous sentez-vous mentalement ? Comment va votre santé ? Comment, êtes-vous, vous savez ce que je veux dire ? Puis ça ouvre d'autres voies qui permettent de se détendre avec, oh, vous voulez dire, comment je vais ?

Michael : Oui.

Jon : C'est une question différente.

Michael : C'est assez drôle. Nous avons eu des happy hours virtuels, et nous avons réussi à rassembler beaucoup de gens, et vous remontez les écrans, vous vous sentez comme si vous étiez sur cette série, "Hollywood Squares", où il y avait tout le monde. Puis vous avez une bière à la main. Vous parlez de choses et d'autres. Vous essayez de faire en sorte que tout ne tourne pas autour du travail et de la tâche, mais vous parlez de ce qui se passe dans leur vie et vous comparez vos notes, et chacun a ses propres succès et ses propres difficultés avec l'environnement dans lequel nous sommes, et vous devez juste être humain à ce sujet, le reconnaître. Je pense qu'on ne peut pas s'attendre à la perfection ici. Si quelqu'un est au téléphone et qu'un enfant arrive en courant dans la pièce car il s'est cogné la tête, vous vous en occupez. Un de mes collègues l'autre jour, nous parlions et j'ai entendu un enfant crier, et j'ai dit : "Est-ce que tout va bien ?" Il m'a dit : "Oh oui, ma fille était penchée alors que le chien bougeait." Vous savez, ce genre de choses arrive, et vous vivez un peu avec elles, et c'est l'environnement dans lequel nous sommes. Mais regardez, nous devons être flexibles et nous devons faire preuve d'empathie dans l'environnement dans lequel nous sommes.

Jon : Je suis juste curieux, si vous deviez deviner, sur l'ensemble de votre main-d'œuvre, quel pourcentage de la main-d'œuvre pensez-vous préférer travailler à domicile ? Avez-vous des preuves anecdotiques à ce sujet ?

Michael : Hmm, eh bien, vous savez, anecdotiquement, je ne sais pas si je peux vous donner un pourcentage, mais je peux dire la chose suivante. Les gens aiment travailler à la maison. La grande majorité n'aime pas travailler à la maison tout le temps, car il y a un élément social important dans ce que nous faisons. Mais je pense qu'ils aiment pouvoir sortir du lit et faire leurs courses. Mais je pense qu'il y a vraiment, je pense que les gens n'ont pas l'engagement social que vous avez quand vous êtes de retour au bureau ensemble. Il y a aussi moins de séparation entre le travail et la vie personnelle, car, pour moi, la différence entre le travail et la vie personnelle est que je quitte la pièce dans laquelle je suis et je vais dans la pièce d'à côté, et ma femme ou mes enfants peuvent être là.

Jon : Je suis sûr qu'à travers tout cet isolement et le fait de faire pivoter l'ensemble de la main-d'œuvre, vous êtes passé de combien de personnes travaillant à domicile maintenant ?

Michael : Notre pic avant COVID était à peu près 20 000 travailleurs à domicile. Aujourd'hui, nous aurons environ 60 000 travailleurs à domicile. Mais en réalité, lors d'une journée typique, ce pic était différent, et j'ai oublié ce que c'était. C'était une tempête de neige ou quelque chose comme ça. Nous étions des milliers qui travaillaient à la maison, et nous sommes passés de milliers à 60 000. C'était un grand, grand saut.

Jon : Pendant ce temps, je dois penser qu'il y a certaines façons de travailler que vous avez découvertes, que quand tout ça sera fini, quand nous serons revenus à la normale, il y a des choses que vous voudrez garder. Il y a des choses que les gens apprécient dans ce travail et que vous ne voulez pas perdre. Pouvez-vous partager avec nous certaines de ces choses ?

Michael : Oui, c'est une très bonne question, et c'est intéressant car quand le confinement a commencé, nous avons changé les processus et les méthodes de travail très rapidement, et les gens travaillaient de très longues heures, et ils travaillaient 7 jours sur 7 et beaucoup d'heures chaque jour. Mais si vous faisiez un exam de santé mentale, les gens se sentaient bien car nous faisions avancer les choses. Ce qui s'est passé, c'est qu'en tant que banque, nous sommes entrés dans ce mode où nous avions une escalade rapide des décisions. Parfois, dans une grande organisation, les décisions peuvent s'envenimer un certain temps, et nous sommes entrés dans ce mode où nous avions habilité des équipes de personnes travaillant près du problème, si elles ne pouvaient pas résoudre quelque chose, il allait jusqu'au sommet de la maison très vite, et vous pouviez arriver à la fin du travail car vous aviez une voie pour y arriver. C'était une leçon à laquelle nous réfléchissons en permanence. Mais si je reviens en arrière et que je me demande pourquoi nous sommes si efficaces pour nous rendre au travail à distance, mais aussi pour être là pour nos clients de la bonne manière ? C'est vraiment le premier jour, nous avons établi quelques critères de ce qui est important. Concentrons-nous sur ce qui est le plus important et arrêtons de faire des choses qui ne sont pas sur la liste des plus importantes. Le plus important, c'est qu'il y avait 2 éléments, puis nous en avons ajouté un. Les 2 premiers points étaient d'assurer la sécurité de nos collègues, de nos clients et des communautés, C'était un principe directeur. Ça signifie la distanciation sociale. Ça signifie travailler à domicile. Pour nos clients, c'est la même chose. Comment nous assurer que dans nos environnements physiques ils étaient en sécurité ? C'est lié au cyber-agenda. C'en était un. Deuxièmement, nous voulions que nos opérations soient résilientes et sécurisées. Je devais être là pour nos clients, pour les canaux numériques ou notre canal téléphonique. Nous avons augmenté notre capacité dans de nombreux endroits où nous devions améliorer notre capacité. Nous avons triplé notre capacité de capture de dépôts à distance. Un autre exemple que j'utilise ici est que pendant les jours de forte volatilité du marché, il y a eu beaucoup de transactions, des volumes énormes, nous avons eu des multiples de ce que nous avions vu auparavant. Nous avons dû investir dans la capacité afin de pouvoir gérer ce volume et être là pour nos clients quand ils veulent négocier en ces temps de très grande volatilité. C'est pourquoi ce travail est si important et nous sommes très fiers d'avoir pu y parvenir. Mais la 3e chose, c'est que nous avons parlé d'être là et d'être résistants, opérationnels et efficaces. La 3e chose que nous avons comprise, c'est que nous devons développer des capacités de libre-service. Il y a beaucoup de choses que nous faisions en personne et nous devons trouver comment le faire en libre-service. Nous avons fait, au cours des 6 dernières semaines, quelque chose comme 100 nouvelles capacités d'un point de vue numérique qui peuvent être faites en libre-service, et nous avons servi des centaines de milliers de clients grâce à des capacités qui n'existaient pas il y a quelques semaines.

Jon : Je sais que vous avez renforcé le dépôt de chèques à distance et d'autres choses de ce genre pour permettre ça, ce qui est incroyable. Mais quels sont les points forts de cette initiative ?

Michael : D'abord, un certain nombre de programmes gouvernementaux ont vu le jour, des prêts aux petites entreprises, pour les consommateurs, et nous avons dû renforcer nos capacités dans ce domaine au Canada et aux É-U. Du côté des petites entreprises, aux É-U, la Small Business Administration a lancé ce programme, et 72 heures avant son lancement, elle a défini des exigences. Nous avons eu 72 heures pour mettre en place une capacité, ce que nous avons fait, et nous avons pris 100 000 applications depuis le lancement du programme. C'est 20 ou 30 fois le nombre que nous avions l'habitude d'avoir en une année. Nous avons dû créer ça en 72 heures. Il y a quelques leçons à tirer : des équipes agiles qui travaillent ensemble peuvent faire avancer les choses. Nous avions aussi une infrastructure basée sur le nuage, et dans une infrastructure basée sur le nuage, vous pouvez en fait évoluer très vite.

Jon :  C'est vrai.

Michael : Nous avions la bonne pile technologique et les bonnes équipes, et nous avons travaillé dur avec équipe agile pour y parvenir.

Jon : Vous savez, parfois nous disons : "Nous pourrions le faire aussi vite, mais si nous le faisons aussi vite, nous ferons savoir à tout le monde que nous pouvons le faire et la prochaine fois ils vont le demander encore plus vite". En général, dans la production, c'est comme ça que les choses se passent.

Michael : Donc, je retournerais ça. Je pense que la question que nous nous posons maintenant est de savoir comment nous pouvons prendre cette cadence et faire en sorte que ça devienne une façon habituelle de faire les choses. Les gens ont une responsabilité dans la réalisation des choses. Si nous trouvons des moyens de faire tomber les barrières pour qu'ils puissent faire les choses, ça renforce le moral. Les gens sont enthousiasmés par ce qu'ils font. Donc, je dirais que la question pour nous est de savoir comment nous pouvons rendre ça plus BAU.

Jon : Mm-hmm.

Michael : Puis nous sommes en train de travailler sur cette question en ce moment même.

Jon : Oui, nous travaillons aussi beaucoup en ce moment sur une sorte de BAU, et j'allais justement appeler tout un réseau de personnes qui parlent de tous les défis qu'ils ont de ce qui se passe quand on y retourne. Comment pouvons-nous prendre toutes les leçons apprises et en faire une organisation meilleure dans 1 an ou 2 ?

Michael : Je dirais aussi que notre personnel était là, mais, nous avions beaucoup de partenaires, y compris vous, qui étaient là avec nous en ce moment pour essayer de mettre les choses au point, et nous étions tous concentrés sur la mission à accomplir, et quand vous avez de bons partenaires avec lesquels vous travaillez et en qui vous avez confiance, vous pouvez faire de grandes choses.

Jon : Absolument. J'aime le fait que vous ayez dit que la prise de décision se fait au niveau le plus élevé, qui a beaucoup moins de latence ou presque aucune latence avec certains de ces trucs. Ça prouve que les opposants qui disent que nous ne pouvons pas travailler à domicile ou que nous ne pouvons pas prendre de décisions en "temps réel" ont tord.

Michael : Nous devons gérer les risques. Nous sommes une banque, l'entreprise de gestion des risques. Nous agissons rapidement. On ne peut pas ne pas gérer les risques quand on agit vite. Mais il existe de multiples façons de gérer les risques. L'une d'entre elles consiste à créer de nombreux documents et à les faire examiner par des comités et des processus. Un autre moyen consiste à faire venir les experts en risques quand des décisions sont prises au sein de l'équipe, et si vous avez confiance en vos experts en risques, en la technologie, en l'entreprise et en vos responsables des données, vous pouvez prendre des décisions et prendre des décisions en tenant compte de la gestion des risques de la bonne manière tout en obtenant les mêmes résultats, mais en le faisant plus rapidement.

Jon : C'est ça, avoir la bonne composition d'équipe.

Michael : Oui.

Jon : Vous savez ? Je pense que c'est si important, s'il y a une chose que j'espère que les gens comprennent, c'est que vous devez avoir la bonne équipe et que vous pouvez faire ces choses vite et efficacement quand vous avez les bonnes personnes dans la salle. C'est assez étonnant. J'aimerais beaucoup que vous puissiez dire à nos auditeurs, avant le COVID, quelle était votre contribution quotidienne à la banque et ce que vous faisiez ?

Michael : Bien sûr. Mon rôle au sein du Groupe TD Bank est de gérer l'innovation, la technologie et les services partagés. Qu'est-ce que c'est ? C'est tous les services partagés de la banque, dont la technologie fait partie, tout comme le numérique et le mobile, les données et l'intelligence artificielle, la sécurité comme dans la cybersécurité, notre canal téléphonique, les recouvrements, la fraude, les paiements, tout ce qui fait que la banque fonctionne comme un service partagé, je le gère. La plus grande partie de ma carrière, j'ai travaillé dans le domaine des affaires. J'ai grandi davantage dans le domaine des produits chez TD. Je suis chez TD depuis 8 ans maintenant, 6 de ces grandes entreprises de détail et ensuite quelques entreprises de paiement, et les 2 dernières années étaient consacrées à la supervision de la technologie des services partagés. La raison pour laquelle je vous raconte ma carrière et de ce que je fais est qu'il y a cette fusion qui se produit au sein des grandes banques, où la technologie et les affaires doivent être plus étroitement alignées, et vous avez besoin que vos chefs d'entreprise soient plus compétents en matière de technologie et que vos technologues comprennent vraiment les affaires. J'étais en train d'accrocher le câble, ce qui est vrai. Mais j'essaie de faire ma technologie autant que possible. Ce n'est pas que je n'ai pas trouvé quelqu'un qui pourrait le faire pour moi, mais je pense qu'il est important que les chefs d'entreprise comprennent le fonctionnement. Je ne m'attends pas à ce que les chefs fassent du code, mais je veux qu'ils comprennent l'architecture commerciale et comment elle est liée à leur architecture technologique quand ils réfléchissent à l'avenir du monde, qu'ils comprennent l'art du possible. Donc, tout comme je suis un homme d'affaires qui supervise un tas de services partagés, y compris certains groupes très techniques, j'aimerais aussi que nos dirigeants techniques comprennent vraiment le monde des affaires. C'est le monde dans lequel nous entrons au XXIe siècle, et je pense que le COVID est le grand accélérateur. Des choses qui prenaient 5 ans tout d'un coup prenaient 5 semaines. Le moment crée l'opportunité, et nous faisont des choses dans notre continuité d'activité qui sont en production maintenant et qui n'étaient même pas des idées il y a 8 semaines. 90 % de nos commerçants travaillent à domicile. Ils travaillent grâce à des points d'accès à distance, qui imitent en gros le réseau du Groupe TD Bank à l'intérieur de votre maison. Ça ne faisait pas partie du plan de continuité des activités mais nous avons compris très tôt que c'était un meilleur moyen pour les commerçants d'obtenir leur capacité. Vous voyez les commerçants, ils ont tous leurs écrans chez eux, tous leurs terminaux et tout le reste, et ils sont capables d'être très efficaces. Mais c'est le genre de nécessité du moment qui crée l'innovation.

Jon : Ce qui m'amène à ma prochaine question : en tant que banque, vous disposez de ressources considérables en matière de technologie, d'échelle. Il y a des organisations avec lesquelles nous travaillons et des organisations au Canada où la technologie et son manque deviennent potentiellement un facteur limitant ou de ralentissement dans la façon dont ils peuvent adopter le travail virtuel. Quels conseils donneriez-vous aux gens qui ne sont pas capables d'avoir un ordinateur portable ou de disposer de ces environnements de réseaux commerciaux?

Michael : C'est une excellente question. Chez TD, nous avons beaucoup d'outils de taille industrielle que nous pouvons utiliser et nous avons fait des tests de pression et nous savons qu'ils fonctionnent assez bien. Il y a en fait un grand nombre d'outils que nous n'utilisons pas et qui sont accessibles au public. La vérité est qu'il faut avoir un accès à Internet, et sans accès à Internet, beaucoup de ces choses ne fonctionnent pas. Je ne peux pas dire combien de personnes utilisent Zoom. Je pense qu'il y a quelques mois, très peu de gens savaient vraiment ce qu'était Zoom, et maintenant nous avons beaucoup de gens qui l'utilisent au quotidien.

Jon : Nous parlons de technologie. Nous parlons d'adoption et de l'ampleur de la technologie. Les salles de guerre technologiques TD. C'est quelque chose que vous faites beaucoup. J'aimerais que vous nous parliez un peu de ça et de la façon dont cela a aidé la banque.

Michael : C'est une excellente question. Nous avons mis en place ces salles il y a longtemps, il y a 6, 7 semaines, quand le confinement a commencé à se produire. L'inspiration pour eux était ce que nous avons appelé un centre de cyberfusion, qui est une équipe de sept par 24 équipes pour identifier et réagir aux cyber-menaces. Vous réunissez des groupes interfonctionnels de personnes pour travailler sur les problèmes et les charger de les traiter sur le moment. Mais nous avons réalisé très tôt qu'il serait formidable de faire ça avec nos besoins technologiques dès le premier jour. Nous avons réuni nos équipes numériques, nos données, la sécurité, nos partenaires en matière de risques, la technologie, les chefs d'entreprise, et nous les avons rassemblés dans la salle de guerre. C'était dans une salle de guerre virtuelle où ils étaient en permanence les uns avec les autres. C'est devenu un processus d'admission pour tout ce qui se passait dans l'organisation, que ce soit une personne avec des problèmes pour se connecter à Internet Est-ce que c'était un incident ponctuel ou un incident auquel nous devions faire face ? Il y avait des demandes de portables qui arrivaient. Tout le monde dans l'entreprise n'avait pas de portable, et il fallait faire un tri. Nous avions commandé 15 000 portables supplémentaires et nous les avons donnés aux gens en faisant le tri associé à ça. Nous avons dû établir des priorités en ce qui concerne ce que nous devions défendre. Nous avons créé une équipe d'équipes pour faire un processus d'admission et ensuite un triage pour ce qui doit être fait, et puis ils font aussi des rapports quotidiens. Le rapport quotidien est un document d'environ 30 pages. Je le lis tous les jours. C'est une combinaison de statistiques, voici les niveaux de service de notre canal téléphonique, voici le nombre de démarrages de fraude que nous avons eu, mais aussi un récit sur ce qui a bien fonctionné, ce qui n'a pas fonctionné, ce qui a été installé, ce sur quoi nous devons travailler, et ça a aidé à attirer l'attention du groupe de direction sur ce qui doit être fait. Nous avons une équipe interfonctionnelle qui en est propriétaire.

Jon : J'adore ça. Ça permet de réunir les bonnes personnes, d'avoir les bonnes personnes dans la salle pour entendre les bonnes choses, de prendre des décisions rapidement. Je suis curieux, Michael, est-ce que vous entendez des choses de la part des clients ? Des demandes ou des suggestions pour ces produits que vous fabriquez ? Prenez-vous en compte les commentaires des clients et réfléchissez aux outils et aux éléments dont vous disposez pour améliorer l'expérience actuelle ?

Michael : Absolument. Nous avons un processus standard pour solliciter les réactions des clients à chaque point d'interaction, et nous avons maintenu ce processus, et ça nous sert de boucle de rétroaction pour les choses qui fonctionnent bien et peut-être pour certains points où vous avez des possibilités d'amélioration. Nous prenons en compte les commentaires des clients. Nous prenons aussi en compte les commentaires des collègues. Nous avons tout un processus interne où les collègues peuvent faire part de leurs idées d'amélioration et nous pouvons les prendre et les mettre en pratique. La voix du client est importante, et maintenant plus que jamais.

Jon : Trouvez-vous que les clients sont plus ou moins indulgents en ce moment ?

Michael : Je dirais qu'ils sont plus indulgents. Les clients comprennent ce qui se passe. Les délais d'attente peuvent être plus longs que prévu ou il peut être nécessaire de prendre rendez-vous dans une filiale, mais les gens comprennent le monde dans lequel nous vivons. Notre travail consiste à être là pour nos clients. Nous voulons être pratiques. Nous voulons être disponibles. Nous avons fait un excellent travail dans ce sens. Si vous devez attendre une minute de plus au téléphone, le plus important est que lorsque nous vous parlons, nous sommes en mesure de répondre à votre besoin et nous sommes en mesure de comprendre tout d'abord la question, quel est votre besoin, et ensuite de le résoudre du premier coup, et si nous pouvons faire ça, nos clients seront heureux. J'ai été très satisfait de ce que nous avons pu faire, et j'étais satisfait des réactions de nos clients. Nous entendons qu'ils apprécient vraiment le travail que nous faisons.

Jon : C'est un moment si important pour les marques. Pensez à toute la bonne volonté et au capital-marque ou à l'affinité qui peuvent être générés quand vous obtenez le bon résultat. C'est comme: vous savez, même pendant la pandémie, TD, ils étaient là pour moi. Ils m'ont facilité la tâche. Quoi qu'il en soit.

Michael : Absolument. La nature des questions a changé, et soyons réalistes, une des conséquences malheureuses de la crise COVID est que le stress financier a vraiment augmenté chez beaucoup de gens, et les conseils prennent un sens différent de celui qu'ils auraient pu avoir il y a 2 mois, maintenant beaucoup de gens ont besoin de conseils du genre: j'ai beaucoup de factures et les choses suivantes sont arrivées. Comment y réfléchir ? Le moment ultime de vérité est quand un client est confronté à des difficultés financières, et en tant que banque, nous devons être là. Nous devons travailler avec nos clients d'une manière constructive et efficace. Et si nous le faisons bien, nous avons un excellent client pour la vie.

Jon : j'adore ça.

Michael : C'est notre moment. Au Canada, nous appelons notre groupe de collecte, nous l'appelons assistance à la clientèle. Nous l'appelons assistance à la clientèle car notre travail consiste à aider nos clients dans une période difficile. C'est un état d'esprit. Je pense que c'est un état d'esprit très important. Beaucoup de nos clients traversent une période difficile. Beaucoup d'entre nous aussi. Mais si vous avez perdu votre emploi, que vous avez des factures à payer et que vous attendez une aide du gouvernement, mais qu'elle n'est pas arrivée, comment puis-je y faire face ? Si nous pouvons travailler avec nos clients, ce que nous faisons tous les jours, pour nous assurer que nous pouvons les aider à retomber sur leurs pieds, c'est un client pour la vie.

Jon : Absolument. Donc, voici les dernières questions. Quelle est la seule chose que vous aimeriez avoir su avant que la pandémie ne frappe ?

Michael : La chose que j'aurais aimé savoir, c'est comment on construit un sentiment de camaraderie, d'esprit d'équipe dans un environnement isolé. Vous savez, nous avons appris de ça. Nous avons fait travailler tout le monde à la maison. Ce genre d'éléments de leadership est un nouveau muscle pour beaucoup d'entre nous. Et j'aurais aimé comprendre la façon la plus efficace de le faire dès le premier jour. D'accord, nous y sommes arrivés, mais ce n'était pas dès le premier jour.

Jon : Je suppose que la suite de cette question serait: maintenant que nous sommes à la 8e ou 9e semaine pour la plupart d'entre nous, quel conseil donneriez-vous pour avancer ?

Michael : Il y a cette conversation sur la nouvelle normalité : « à quoi va ressembler la nouvelle normalité ? » Nous sommes dans une position intéressante où je pense que tout le monde a plus ou moins une idée de ce qu'est la situation actuelle. Les médias en parlent sans arrêt. Je sais ce qui se passe en Chine et en Nouvelle-Zélande. Je sais ce qui se passe en Italie, en Europe, en Amérique du Nord. Et donc la compréhension du monde actuel est, je pense, assez bien comprise. Ce à quoi ressemble l'avenir, personne n'a l'avantage de pouvoir le prédire. Je me fiche de qui vous êtes. Quand je pense à l'avenir, je pense à l'adaptabilité et à la façon dont nous menons notre vie personnelle, notre travail, peut importe, de manière à pouvoir nous adapter et réagir sur le moment. Je ne vais pas essayer de prédire l'avenir. Je vais être horriblement inefficace pour ça. Je veux donc créer de l'adaptabilité.

Jon : J'aime ça. Être adaptable pour tout ce qui vient après. Mon conseil à beaucoup de gens, à beaucoup d'organisations seraient : maintenant que cet obstacle est presque éliminé, quel genre d'organisation voulez-vous être et quelles sont les enseignements que vous voulez tirer de cette expérience de quarantaine si vous pouviez juste agitez votre baguette magique et créer futur. Faites appel à votre imagination. Inventez des choses. Faites des choses pour vos consommateurs, vos clients, n'oubliez pas vos employés. Toutes ces bonnes choses. Ok, je vais faire un tour de rapide, des questions. Quelle est la plus étrange habitude de quarantaine COVID que vous ayez prise ?

Michael : La plus étrange habitude que j'ai développée. Le toast à l'avocat.

Jon : J'adore ça. Un toast à l'avocat, votre millénaire intérieur. J'adore ça. Quel est votre meilleur conseil de travail à domicile ?

Michael : Le meilleur conseil pour travailler à la maison. J'ai installé plusieurs écrans, ce qui m'aide beaucoup, je peux faire plusieurs choses à la fois avec mes écrans. Je me suis trouvé une salle tranquille, je sais que tout le monde n'a pas ça, mais une salle tranquille avec plusieurs écrans est utile.

Jon : Quel est votre film ou émission de télévision préférée en ce moment ? Les gens semblent s'y intéresser.

Michael : Alors je vais vous donner une émission de télé que je viens de terminer et vos auditeurs vont penser que je suis un peu fou quand je vais vous le dire. C'est une émission Netflix qui s'appelle "Outer Banks". Vous avez vu ce truc ?

Jon : Non, pas encore.

Michael : L'évasion totale. Vous savez, c'est un moment d'évasion. 90 sur Rotten Tomatoes. C'est très bien.

Jon : Quelle est l'appli que vous utilisez le plus ?

Michael : Honnêtement, c'est probablement Facebook. Je ne suis pas un grand fan de Facebook, bien que j'ai posté une photo du chiot de la petite amie de mon fils l'autre jour. Mais j'aime bien voir comment vont mes amis et ma famille et ce qui se passe. C'est une façon de se sentir connecté, et je l'utilise beaucoup.

Jon : Utilisez-vous TikTok parfois?

Michael : Vous savez, c'est drôle, j'ai reçu un certain nombre de vidéos TikTok et j'ai même mis mes enfants au défi de faire une vidéo, ils travaillent actuellement dessus.

Jon : C'est bien. Dernière question, lève-tôt ou oiseau de nuit ?

Michael : Oh, définitivement un oiseau de nuit.

Jon : Non, c'est vrai?

Michael : Oui.

Jon : Incroyable. Je ne peux plus me coucher après 23h.

Michael : Ouais, c'était drôle, avec les enfants maintenant ici, littéralement à 23h hier soir, nous avons pris un verre de vin, nous parlons juste de ce qui se passe, de prédire l'avenir, c'était bien et c'est une bonne façon de terminer la journée.

Jon : C'est la fin du podcast. Je pense que nous avons couvert beaucoup de sujets. Nous avons parlé de beaucoup de choses intéressantes. J'ai appris beaucoup de choses. Je suis sûr que nos auditeurs aussi. Michael, je tiens à vous remercier d'avoir pris le temps dans une de vos journées incroyablement chargées, de l'avoir fait depuis chez vous, nous apprécions vraiment, et vous êtes le premier, vous pourrez dire : "J'ai été le tout premier invité virtuel sur PwC « Shift »", ce qui est formidable. Alors merci beaucoup. J'espère vous rencontrer pour de vrai un jour. Et je vous souhaite bonne chance Jusqu'à ce que tout redevienne à la normale.

Michael : Merci, et merci à vous et au reste de l'équipe PwC pour tout ce que vous faites pour nous, vous avez été d'excellents partenaires, et j'apprécie l'opportunité d'avoir cette conversation.

Jon : Merci. Et merci aux auditeurs qui ont fait le voyage avec nous. J'espère que vous êtes en sécurité chez vous ou dans votre environnement de travail, où que vous soyez. J'ai hâte d'enregistrer un autre podcast dans le futur. Et d'ici là, soyez prudents.

Michael : Merci à vous aussi.

Jon : Merci d'avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez trouver plus de détails sur PwC.com/ca/shift. Si vous appréciez cet épisode et voulez en savoir plus, abonnez-vous à notre série de podcasts. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play, ou votre plateforme de podcast préférée. Pour votre information, ce podcast a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP, une société à responsabilité limitée de l'Ontario, à titre d'orientation générale sur des sujets et ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine !


Sun Life Canada : L’avenir radieux de la Sun Life

Après 154 ans d’existence, la Financière Sun Life a un avenir prometteur. Dans le dernier épisode de « Shift », nous rencontrons Jacques Goulet, président de la Sun Life Canada, qui nous raconte comment l’entreprise a réussi à instaurer une culture ouverte au changement. De l’utilisation des technologies émergentes à la création de l’assistante numérique Ella en passant par l’engagement envers le perfectionnement du personnel, l’entreprise a toujours offert une expérience de qualité supérieure à ses clients. Écoutez le balado pour en savoir plus.

Jon : Merci de vous joindre à nous et bienvenue à « Shift », la série de podcasts de PwC Canada, où nous allons dans les coulisses des grandes organisations canadiennes pour écouter leurs histoires de transformation numérique. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, directeur exécutif de la création ici à PwC Canada et un amoureux de la pizza hawaïenne. L'avenir est prometteur, pour l'organisation vieille de 150 ans, la Financière Sun Life. Dans cet épisode du podcast « Shift », j'ai eu la chance de m'asseoir avec Jacques Goulet, président de Sun Life Canada. Jacques et moi discutons de la façon dont la Sun Life a créé une culture qui embrasse vraiment le changement, de l'utilisation des technologies émergentes pour créer leur assistante numérique, Ella, à leur engagement pour améliorer les compétences de leur personnel, tout en offrant une expérience de qualité à leurs clients. C'est une conversation formidable, et j'espère vraiment que vous apprécierez l'écoute. Bienvenue dans un nouvel épisode de « Shift ». Aujourd'hui, nous avons un invité spécial. Je suis accompagné de Jacques Goulet, président de Sun Life Canada, c'est énorme. Jacque, bienvenue à « Shift ».

Jacques : Jon, merci, c'est un plaisir d'être ici.

Jon : Maintenant, pour les personnes qui nous écoutent, peut-être pourriez-vous nous parler un peu de vous, de votre implication dans Sun Life et de ce que vous faites au quotidien en tant que El Presidente.

Jacques : Donc j'ai, merci, j'ai rejoint Sun Life il y a presque deux ans, en janvier de l'année dernière. Avant ça, j'ai passé près de 30 ans dans une grande société de consulting où j'ai occupé divers postes de direction dans le monde entier. J'ai passé du temps au Canada, bien sûr, en Europe et aux États-Unis. J'ai la chance, après avoir quitté le pays pendant 20 ans, de revenir au Canada l'année dernière. C'est un privilège de diriger une entreprise aussi emblématique et formidable que Sun Life Canada, alors oui, je suis très heureux d'être ici.

Jon : C'est un rôle important pour une très grande entreprise. C'est intéressant parce que Sun Life est au Canada, depuis très longtemps, je ne pense pas que les gens apprécient vraiment cette durée, 150 ans.

Jacques : En fait, 154 ans pour être précis.

Jon : 154, vous l'avez entendu ici pour la première fois dans « Shift », il y a 154 ans, et maintenant vous êtes dans plus de 26 pays. Maintenant, je pense qu'il est intéressant pour les gens et pour les grandes organisations de réfléchir à des transformations, à comment évoluer avec le temps, je veux dire, c'est une ancienne entreprise. Pouvez-vous expliquer un peu comment vous continuez à gérer le changement, à rester flexible, à évoluer, comment vous y prenez-vous avec une si grande organisation ?

Jacques : Oui, comme vous l'avez dit, c'est une histoire incroyable, une aventure incroyable, la société a été fondée il y a 154 ans, donc en 1865 et elle a en fait été fondée à Montréal. Je dirais que nous avons beaucoup de chance à la Sun Life et la raison en est que, si vous parlez aux Canadiens et que vous creusez profondément dans ce qui est le plus important dans leur vie, ce que vous trouverez, c'est que la plupart des gens parleront de leur santé ou de la santé de leurs proches ou ils parleront de sécurité financière pour eux-mêmes et leur famille. Ce sont là les préoccupations majeures des Canadiens. Et il se trouve qu'elles sont en parfaite concordance avec ce que nous faisons et ce que nous sommes en tant qu'organisation. L'objectif de l'entreprise est d'aider les Canadiens à atteindre ce que nous appelons la sécurité financière à vie et à vivre en meilleure santé. Elle sert un peu d'étoile polaire pour ce que nous sommes à la Sun Life et c'est ce qui motive cette capacité d'adaptation, cette capacité à innover, je dirais que nous ne serions plus là 150 ans plus tard, si ce n'était pas pour ça.

Jon : Vous savez, c'est vraiment intéressant. J'adore ça parce que si vous vous préoccupez de la sécurité financière et du bien-être des Canadiens, oui, ça peut changer avec le temps, mais fondamentalement, ça reste la même chose.

Jacques : Absolument et l'autre chose qu'il est important de noter est le rythme du changement, il est de plus en plus rapide. Pensez à Uber, ça n'existait pas il y a 10 ans. 10 ans auparavant, si on aurait demandé aux gens si ils accepteraient de monter à l'arrière d'une voiture avec un étranger qui les emmènerai du point A à B, ils auraient dit non. Et pourtant, c'est une partie tellement importante et normal de notre vie maintenant, que nous n'y pensons même pas.

Jon : Donc, comme nous continuons à évoluer, et que le rythme du changement ne cesse de s'accélérer, ce qui est phénoménal quand on y pense. En tant qu'organisation, même si les gens ne se réveillent pas le matin en pensant à la Sun Life et à ce que la Sun Life peut faire pour leur offrir une vie plus stable et meilleure, comment s'y prendre pour proposer des produits et des innovations qui restent pertinents et pour donner aux gens comme l'iPhone ou comme Uber, quelque chose de si incroyable qu'ils ne savaient même pas qu'ils le voulaient avant de l'avoir ?

Jacques : C'est assez important. L'engagement auprès des Canadiens, je te le dis Jon, ces dernières années est devenu de plus en plus numérique. Donc, par nature, ce que nous faisons à la Sun Life, nous sommes le plus grand fournisseur au Canada, de ce que nous appelons les avantages collectifs, les employeurs qui offrent des avantages aux employés, la même chose avec les pensions, l'assurance individuelle et donc nous sommes un acteur très important sur le marché et nous avons beaucoup de données grâce à tout ce que nous faisons. Les Canadiens apprécient leur système de santé universel, qui est géré par le gouvernement, mais les employeurs jouent également un rôle important dans ce que nous appelons la couverture complémentaire. Ainsi, si l'on fait abstraction du gouvernement, la Sun Life est le plus grand payeur privé de soins de santé au Canada. Ça signifie que nous connaissons les types de conditions auxquelles nos clients sont confrontés, et nous disposons donc de beaucoup de données. Et ce que nous sommes capables de faire, c'est de prendre ces données pour les exploiter, de développer des idées et de les transmettre à nos clients sous forme de suggestions. Je vais vous donner quelques exemples concrets. Disons que vous avez une situation où vous mettez 100$, votre employeur met 50$, nous constatons que de nombreux Canadiens laissent perdent de l'argent parce qu'ils ne profitent pas de cette caractéristique et de leur régime de retraite. En fait, notre estimation se situe entre 3 et 4 milliards de dollars chaque année. Nous avons donc ce merveilleux personnage, c'est une assistante numérique appelée Ella. Ella capture toutes ces données dont je parlais il y a une minute. Et puis elle viendra vous voir et vous dira: "Hé, Jon, saviez-vous que vous laissiez de l'argent sur la table ?" Sur le plan de la santé, elle pourrait vous dire par exemple que vous avez payé trop cher pour une ordonnance, que si vous étiez allé dans une autre pharmacie, vous auriez pu économiser de l'argent. Donc, nous conseillons nos clients, nous nous engageons avec eux numériquement, conformément à notre objectif, comme je l'ai dit plus tôt, qui est de garantir la sécurité financière et une vie saine.

Jon : Je suis un grand fan d'Ella parce que quand on pense aux assistants personnels à Siri ou à Alexa, il faut vraiment aller vers eux. Siri, quel temps fait-il ? Alexa, rajoute bla, bla, bla à ma liste de courses. Donc, c'est moi qui les sollicite. Ce que j'aime chez Ella, c'est qu'elle est prédictive et proactive et qu'elle me sert en tant que consommateur, en tant que personne, en tant que Canadien, d'une manière qui m'est vraiment utile, qui ouvre une fenêtre sur toutes sortes de choses. Votre enfant va avoir 17 ans, vous le saviez ? Ou c'est incroyable.

Jacques : Absolument, vous avez tout à fait raison. Et ce qui est intéressant dans cette remarque prédictive et personnelle que vous venez de faire, c'est que si vous avez, disons, un employeur avec 100 employés, il est possible que chacun de ces employés reçoive un message différent d'Ella, car le message, comme vous l'avez dit, est personnalisé. Vous perdez de l'argent et peut-être que votre collègue a besoin qu'on lui rappelle d'autres choses, par exemple, que votre enfant va arriver à l'âge où il ne sera plus couvert. Elle est donc très efficace de ce point de vue, car elle a la capacité de toucher les gens d'une manière très personnelle. Elle s'adresse aux gens par le biais de différents canaux. Il se peut donc que vous receviez un e-mail de sa part. Si vous interagissez avec nous sur le web, elle apparaîtra sur le web. Si vous interagissez avec nous sur mobile, elle apparaîtra sur le mobile. Et plus récemment, vous pouvez lui parler par l'intermédiaire d'Alexa, vous venez de mentionner Alexa, donc vous pouvez vous engager avec Ella par l'intermédiaire d'Alexa et, nous nous assurons juste que nous atteignons les gens dans tous les canaux où ils veulent être atteints.

Jon : Donc, en tant que président d'une organisation de très grande envergure, et nous avons, parmi nos auditeurs, d'autres dirigeants de grandes organisations, quel serait un conseil que vous donneriez à quelqu'un qui écoute, sur la façon de créer et d'adopter une culture du changement ?

Jacques : C'est une bonne question, je commencerais par l'objectif. Et ça permet de créer un alignement dans l'organisation parce que les gens ont tous, une sorte d'étoile polaire claire et juste une petite parenthèse Jon, si vous regardez l'engagement de nos employés, donc, comme la plupart des entreprises, nous faisons des enquêtes sur l'engagement et tout ça, il y a un nombre de questions auxquelles il faut répondre, si vous les abordez d'une manière plus granulaire, et vous vous concentrez sur la façon dont les gens répondent à la question, à quel point êtes-vous engagé ou inspiré par l'objectif de Sun Life ? 95% des employés nous disent qu'ils sont très inspirés. C'est une force étonnante et puissante pour créer un changement dans l'organisation. La première chose que je dirais à un autre PDG est donc de s'assurer que votre entreprise a un objectif clair et puissant, qui définit pourquoi vous êtes en affaires, pourquoi vous existez et quel est votre rôle. La deuxième chose que je dirais, c'est qu'en tant que PDG, vous avez tendance à voir des choses dans l'organisation que les autres ne voient pas parce que vous avez une vue d'ensemble, une vision large de l'organisation, et que les personnes qui travaillent dans des départements particuliers, et qui ont une vision plus, plus étroite, ont besoin d'entendre le PDG expliquer comment l'ensemble du tableau s'emboîte, vous devez relier les points, vous devez parler à vos collaborateurs des choses que vous voyez et qu'ils ne voient pas. Parce que, encore une fois, ça contribue à galvaniser l'organisation derrière ce genre de vision. Bien sûr, les valeurs de l'organisation sont importantes. La dernière chose que je dirais, c'est: quelle est votre priorité en tant que PDG ? Et je peux vous dire que, dans mon cas, c'est le talent, c'est la chose numéro un, deuxièmement c'est le talent et troisièmement c'est le talent. C'est un peu comme l'immobilier, l'emplacement, l'emplacement, l'emplacement.

Jon : L'emplacement, l'emplacement

Jacques : Et si je dis ça, c'est parce que dans notre organisation, et c'est probablement le cas dans beaucoup d'organisations, nous passons beaucoup de temps à faire ce que nous appelons de la planification stratégique. Ainsi, vous analysez les tendances, vous déterminez vos forces et vos faiblesses, comment vous pouvez capitaliser sur ces tendances. Et ce que je dis à nos propres employés, comme je le dis, bon, c'est bien parce que c'est ce que nous pensons. Ce sont nos stratégies et elles sont importantes. Mais ce qui fait vraiment la différence, ce n'est pas ce que vous pensez, c'est ce que vous faites. C'est la façon dont vous exécutez cette stratégie. Et la manière dont vous exécutez avec succès dépend des personnes de l'organisation.

Jon : Incroyable, j'adore. J'ai entendu deux choses qui m'ont marqué. Un objectif et une vision clairs, et le fait de s'assurer que tout le monde comprenne et s'investit, et le talent. Nous parlons donc de personnes, de talent, de talent, de talent, c'est le fondement de la réussite. Aujourd'hui, l'une des choses que nous constatons souvent dans l'industrie et dont les PDG parlent, c'est le manque de compétences. C'est un gros problème pour de nombreuses organisations. Je suis curieux de savoir ce que vous faites en tant que président et ce que fait l'organisation de la Sun Life pour aider à combler ce déficit. Comment vous développez-vous les compétences ? Comment formez-vous le personnel ? Comment vous assurez-vous, comme on aime à le dire chez PwC, que personne n'est laissé pour compte ?

Jacques : Le manque ou l'amélioration des compétences est incroyablement important. Et la première chose que je dirais, c'est qu'il s'agit de l'ensemble de l'organisation. C'est tout le monde qui est concerné par ça. Bien sûr, nous engageons des personnes ayant des compétences spécialisées. Par exemple, de nos jours, nous embauchons des gens pour des emplois qui, je crois, n'existaient même pas il y a cinq ans, ces emplois n'existaient pas. Et nous recrutons dans des centres comme Waterloo, Montréal et Toronto, bien sûr, où il y a de plus en plus de compétences numériques, mais c'est plus que du numérique à mon avis et c'est la capacité d'adaptation, c'est la capacité de penser comme un chef d'entreprise. Une des choses que nous encourageons beaucoup à Sun Life, c'est qu'on aimerait être la plus grande startup du pays. Nous voulons donc que les gens soient réactifs, nous voulons qu'ils voient un problème et s'y attaquent, qu'ils s'approprient le problème, qu'ils agissent, qu'ils soient responsabilisés et responsables des résultats, et c'est peut-être plus une question de culture que de compétences, mais c'est quelque chose que nous encourageons, nous mettons évidemment beaucoup l'accent sur la diversité et l'inclusion, à notre avis, et je l'ai moi-même vécu auparavant, les équipes diversifiées sont plus performantes, c'est juste la réalité et les preuves sont irréfutables. Nous voulons donc avoir des gens qui reflètent nos clients, nous voulons avoir des gens qui reflètent nos communautés, alors nous mettons vraiment l'accent sur ce point. Une des choses dont je suis fier au Canada, c'est que 62% de nos employés sont des femmes, mais le développement des compétences est un processus continu. Ce n'est jamais fini parce que, comme je l'ai dit, certains des emplois que nous avons n'existaient pas il y a cinq ans, ce sera, si je reviens ici devant vous Jon, dans cinq ans, je dirais probablement la même chose, n'est-ce pas ?

Jon : C'est vrai. Oui, c'est étonnant, il y a des gens dans cette pièce qui ont des doctorats dans des domaines dont je ne connaissais même pas l'existence. Donc on se dit, wow, c'est assez incroyable. Pensez-vous que l'empathie joue un rôle plus important dans une entreprise comme Sun Life que dans d'autres ?

Jacques : Elle joue un rôle très important. Nous avons de la chance car nous traitons avec des personnes dans les deux domaines qui sont probablement les plus importants dans leur vie, leur santé et leur sécurité financière. Mais en même temps, ça signifie que nous devons faire très attention à la façon dont nous les abordons, car lorsque nous les abordons, ça peut être à un moment d'émotions très intenses. Il y a quelques années, nous avons créé une organisation, c'est une petite organisation au sein de Sun Life que nous appelons la défense des clients. Et ce qui est vraiment génial avec notre groupe de défense des clients, c'est que lorsque les gens ont un problème, ce sont eux qui s'impliquent. Et ils sont vraiment là en tant que défenseurs du client, et ils essaient de trouver, comment pouvons-nous régler cette situation particulière ? Mais surtout, qu'est-ce que nous en retenons, que nous pouvons intégrer dans nos processus afin que ça ne se reproduise pas ? Ainsi, lorsqu'ils sont impliqués dans une affaire, nous retenons les enseignements, comme je l'ai dit, mais nous retenons également l'histoire et lorsque nous organisons des réunions d'employés, pour vous donner un exemple, tous les trimestres, nous avons une réunion de tous les employés, généralement nous y présentons l'histoire d'un client. Et c'est vraiment important parce qu'il y a un certain nombre de personnes dans notre organisation qui ne traitent pas au jour le jour avec un client. Certaines personnes travaillent davantage, appelons-le dans les domaines de fonction et les opérations, etc. Donc, pour eux, voir et entendre les histoires de ces clients, c'est très, très important.

Jon : J'adore, et je pense qu'il est vraiment important de montrer en quelque sorte le produit de ce que vous faites, et encore une fois, qui est à la hauteur de vos valeurs et de votre but. Voilà, on ne se contente pas de dire ces choses, il y a des preuves. Vous avez mentionné, votre groupe de défense des clients, et comment l'empathie et la centralité sur le client est vraiment une chose clé de votre mode de fonctionnement.

Jacques : Récemment, nous avons organisé une réunion des conseillers avec des clients et il y avait un client qui expliquait, en gros, il y avait des dirigeants de Sun Life dans la salle, mais il expliquait en gros qu'il y a deux ans, il a perdu son emploi au milieu de la cinquantaine, avec deux enfants à l'université, et trouver un nouvel emploi au milieu de la cinquantaine n'est pas facile. Il travaillait pour cette entreprise depuis longtemps, environ 30 ans, donc il avait une pension, la pension n'était pas aussi élevée qu'il l'aurait souhaité parce qu'il espérait travailler jusqu'à 65 ans, comment résoudre ça ? Et il a poursuivi en nous parlant de l'incroyable travail de son conseiller Sun Life. Le conseiller de la Sun Life est venu et a dit, le premier gars a perdu son emploi, il a appelé son conseiller à la Sun Life, le conseiller est venu, ils se sont assis autour de la table et ont dit, voilà ce que nous allons faire, voilà comment nous allons faire en sorte que ça marche. Vous avez des économies ici et là, comment faire pour que les enfants finissent l'université ? Et quand cette personne nous parle, on voit que le niveau d'anxiété a baissé, évidemment. La valeur des conseils est donc précieuse. Maintenant, vous devez trouver un bon conseiller en qui vous pouvez avoir confiance et qui prendra le temps de vous écouter. Et j'encourage les gens, vos auditeurs Jon, à faire preuve de la diligence nécessaire. Ne vous contentez pas de suivre le premier conseiller que vous rencontrez, interrogez-en plusieurs et choisissez, et ça ne vaut pas que pour vous, mais aussi pour votre famille.

Jon : Je pense que beaucoup d'entre nous se cachent sous un rocher car on a peur, on a peur de la complexité. On a peur de toutes les choses qu'on ne connaît pas, vous ne trouvez pas ?

Jacques : Et ce que j'encourage les gens à faire, c'est de commencer tôt, parce que les gens pensent parfois que j'ai besoin d'un conseiller juste pour la retraite. Eh bien, non, l'assurance vie, l'assurance contre les maladies graves, elles sont aussi importantes. L'autre chose, c'est que quelqu'un a peut-être la trentaine et économise de l'argent pour un congé sabbatique. Il faut les former, les amener à développer cette capacité de planification, à obtenir des conseils pour les choses qui sont de plus courte durée. Je vais prendre un congé sabbatique ou je vais changer de travail, je vais me recycler, j'aurai besoin de temps libre. Et ensuite, à mesure qu'ils développent ce muscle, ils peuvent l'appliquer à des horizons à plus long terme. L'autre chose est de rappeler aux gens qu'il ne s'agit pas seulement d'accumuler des richesses, mais de protéger ces richesses et c'est là que l'assurance vie est si importante. Comme je l'ai dit plus tôt, quelqu'un a un accident et ça peut arriver dans la vie. On espère que ça n'arrivera pas, mais il faut s'y préparer. La dernière chose que j'ai mentionnée, c'est que certaines personnes pensent parfois, oui mais tout ça devient numérique, nous n'avons plus besoin de parler aux êtres humains et notre point de vue est, c'est la combinaison. Oui, nous utilisons l'IA, l'intelligence artificielle et les outils technologiques pour aider nos conseillers à mieux servir leurs clients, les servir plus efficacement. J'ai donné l'exemple, il y a quelques minutes, de la personne qui a perdu son emploi dans la cinquantaine. Dans ce genre de situation, cette personne appelle son conseiller Sun Life et lui dit: "Hé, venez, nous avons besoin de discuter". Si le besoin est de vérifier si je suis couvert pour certaines choses dans ma police, ou si je veux faire un changement d'adresse, montrez-moi une plateforme numérique à la Sun Life où je peux me servir moi-même et faire ces changements et après, mon conseiller sera informé mais je n'ai pas besoin de me connecter. La combinaison de l'homme et de la technologie est donc pour nous la meilleure façon d'y parvenir, c'est la combinaison gagnante.

Jon : J'adore, oui, c'est sûr, parce que pouvoir choisir comment, quand et quel canal fait partie de la compréhension de vos consommateurs et du fait d'être centré sur le consommateur ou le client. La santé mentale est l'un des domaines où je constate une prise de conscience et un engouement accrus. Et en tant que fournisseur d'assurances et de prestations de santé et en veillant vraiment à ce que les gens vivent, en quelque sorte, une vie heureuse, leur meilleure possible, si vous voulez, j'aimerais savoir quel est l'impact sur la Sun Life et quelle priorité vous lui accordez.

Jacques : Permettez-moi donc de commencer par dire que la santé est un domaine de plus en plus important pour nous, juste avant d'aborder la santé mentale, et c'est en partie ce que j'ai expliqué précédemment à propos de toutes les données que nous recevons et du fait que nous sommes le plus grand contribuable aux soins de santé. Et ce qui se passe maintenant dans notre organisation, c'est que nous utilisons toutes ces données pour aider les gens avant le processus de paiement. Vous allez voir un kinésithérapeute, nous arrivons à la fin et nous remboursons ou nous payons. Mais les données dont nous disposons nous permettent de remonter la chaîne de la prévention, nous pouvons aider les gens pour qu'ils aient une meilleure santé, de façon à ce qu'ils n'ai pas besoin d'aller chez le kinésithérapeute. C'est donc un aspect important à comprendre pour savoir où la Sun Life met ses priorités et son objectif à l'avenir. Dans le domaine de la santé, la santé mentale est un phénomène de plus en plus fréquent, et c'est vraiment dommage. Et ce que je dirais, Jon, c'est que c'est sans discernement. Ça touche les gens de Terre-Neuve à la Colombie-Britannique. Ce sont des gens de 20 ans, des gens de 70 ans. C'est vaste et ça touche beaucoup de gens, c'est complexe et donc nous le voyons, avec toutes les données que nous traitons, nous voyons de plus en plus de cas de problèmes santé mentale. Il n'est pas facile de répondre à cette question, mais laissez-moi vous donner quelques exemples de ce que nous proposons à nos clients pour les aider. Nous avons donc récemment conclu un partenariat avec des entreprises sur ce qu'on appelle la pharmacogénomique. Ce qui se passe lorsqu'une personne a un problème de santé mentale, c'est qu'il faut parfois un certain temps au médecin pour déterminer quel est le bon médicament, et le bon dosage et ce que fait la pharmacogénomique ; grâce à un test génétique, il est possible de déterminer plus rapidement ce qui convient le mieux au patient. Nous l'avons donc proposé à nos clients, c'est disponible et nous pensons que c'est un pas en avant très important. Nous sommes également conscients que parfois les gens sont loin de l'endroit où se trouvent les ressources. Nous avons donc mis en place des consultations virtuelles grâce à un outil de soins virtuels dont nous disposons. Et l'autre chose que nous faisons, que nous rendons accessible à nos clients, c'est ce qu'on appelle thérapie cognitivo-comportementale. C'est donc probablement pour des cas moins graves de santé mentale, mais ce sont des modules que les gens peuvent suivre en ligne, et ça aide vraiment leur condition.

Jon : Une autre chose que vous faites, et que je trouve absolument incroyable, c'est Lumino. Et c'est, comme je le comprends en tout cas, une façon d'apporter des soins aux gens d'une façon qui est vraiment conviviale et qui leur donne vraiment un accès d'une manière qu'ils n'avaient peut-être pas auparavant. J'aimerais en savoir plus à ce sujet.

Jacques : Absolument Jon, c'est exactement ça. Donc, Lumino va devenir la plateforme de gestion de la santé pour tous les Canadiens et j'insiste sur ce point car ce que nous avons fait avec Lumino est en fait une extension de ce que nous faisions pour nos 6 millions de clients et nous l'avons ouvert aux 37 millions de Canadiens. Il n'est pas nécessaire d'être un client de Sun Life pour avoir accès à Lumino, il suffit d'aller sur Luminohealth.ca et de s'inscrire pour pouvoir l'utiliser. Et donc ce que nous faisons avec Lumino, c'est que nous aidons les gens à trouver des fournisseurs, des professionnels de confiance, car la façon dont, c'est comme Uber, ça va de une à cinq étoiles. Ce sont des notations crédibles et fiables. C'est une plateforme de consultation où les Canadiens géreront leur santé et où ils peuvent trouver, évidemment, des professionnels, ils peuvent prendre des rendez-vous avec leurs prestataires actuels, ils peuvent obtenir des conseils de santé et des conseils. Ils peuvent obtenir des réductions, ils peuvent rejoindre des communautés, afin de pouvoir gérer leur santé par eux-mêmes, mais aussi si vous avez des enfants ou des parents âgés, si vous voulez renouveler une ordonnance pour votre père âgé, vous pouvez aller sur Lumino et vous pouvez le faire. L'autre chose que je dirais est un modèle commercial complètement différent pour nous car ce n'est pas dans notre modèle commercial traditionnel d'assurance, nous devenons essentiellement une entreprise de type technologique. Et ce qui est intéressant, c'est la façon dont nous avons procédé, c'est que nous avons créé une startup au sein de Sun Life. Les personnes qui dirigent aujourd'hui Lumino ont commencé à travailler à trois ou quatre il y a quelques années, nous sommes passés à plus de 100 personnes et elles sont un peu gérées à part, car les startup doivent être flexibles dans leur fonctionnement, elles doivent être capables de s'adapter rapidement, de pivoter et de changer si besoin, en fonction de la réaction du marché, donc c'est ça, nous pensons que c'est un très bon modèle, et ça correspond parfaitement à notre objectif d'aider les Canadiens à atteindre une sécurité financière à vie et de vivre plus sainement.

Jon : J'adore. C'est un excellent message, je pense que pour nos auditeurs, c'est qu'on peut être une entreprise de 154 ans, massive, opérant au niveau mondial et dire, vous savez quoi, lançons une startup au milieu de tout ça et créons un nouveau modèle d'entreprise, parce que ça répond à un besoin, ça fournit un accès et ce genre de choses. Alors, ding ding. C'est le moment où je vais vous poser une série de questions non séquentielles, juste pour avoir une idée de qui vous êtes, car nous vous connaissons en tant que président de Sun Life, et de toutes les supers choses que vous faites, mais je suis un peu intéressé par ce qu'il y a derrière. Eh bien, commençons par celle-là. Aimez-vous les montagnes russes ?

Jacques : Non.

Jon : Non, vous n'y monterez pas--

Jacques : J'y suis déjà monté parce que j'ai deux fils. Ils sont plus âgés maintenant,

Jon : A contre cœur.

Jacques : 21 et 18. Mais quand ils étaient jeunes, en bon père, j'y suis allé, mais ce n'est pas mon truc.

Jon : Moi non plus, je n'aime pas trop. Quelle est la chose pour laquelle vous aimeriez être bon ou savoir faire et que vous ne savez pas faire en ce moment ?

Jacques : Maintenant je ne suis pas capable de le faire, mais j'aimerais faire un triathlon.

Jon : Génial.

Jacques : Et je suis un bon cycliste, un très bon cycliste même, je ne suis pas bon nageur et j'ai un genou, un genou gauche d'un gars dans la cinquantaine donc ça va être difficile de courir mais si je pouvais arranger ça, je ferais un triathlon.

Jon : J'adore, ça me fait peur, un triathlon. Quelle est la seule chose que vous savez être vraie ?

Jacques : Une chose que je sais être vraie ? Je dirais, dans mon cas, je dirais l'amour et la famille.

Jon : J'adore, ce qui vous frustre le plus ?

Jacques : Je voyage beaucoup en avion et de temps en temps, je rencontre une personne qui décide de regarder des vidéos ou d'écouter de la musique sur son iPhone sans ses écouteurs, ça me rend fou.

Jon : Ça et enlever ses chaussures et chaussettes et poser ses pieds sur votre appui-tête. Quel est le meilleur endroit où vous avez voyagé ?

Jacques : La Patagonie, spectaculaire, vierge, calme. Et nous faisions de la randonnée sur les glaciers et c'était, je m'en souviendrai toute ma vie.

Jon : Si vous pouviez rencontrer quelqu'un, mort ou vivant, et passer du temps avec lui, dîner, peu importe, qui ça serait ?

Jacques : Dans mon cas, Robert F. Kennedy. Je trouve que ce type a été un véritable leader, quelqu'un qui place les intérêts du pays avant les siens, un communicateur fantastique et c'est pourquoi j'aimerais bien dîner avec lui

Jon : Matière préférée à l'école ?

Jacques : Math, je suis actuaire.

Jon : Vous êtes un actuaire. Les maths c'était le pire, je suis écrivain, donc. Je vous remercie donc de prendre le temps de nous faire part de votre point de vue sur ce que fait Sun Life et sur l'importance de la focalisation sur le client. Une des choses qui m'a vraiment impressionné, et j'espère que les auditeurs le retiendront, c'est que vous pouvez innover dans les grandes organisations et que vous pouvez innover pour répondre à un besoin du consommateur ou du client qui est vraiment conforme à vos valeurs et à votre objectif. C'est un élément fondamental de tout ça. Alors merci beaucoup de nous en faire part. Merci d'être venus à « Shift », et à tous nos auditeurs, j'espère que ça vous a plu, et à la prochaine.

Jacques : Merci.

Jon : Merci d'avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez obtenir plus de détails sur PwC.com/ca/shift. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en entendre plus, abonnez-vous à notre série de podcasts. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Google Play, ou votre plateforme de podcast préférée. Pour votre information, ce podcast a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP, une société à responsabilité limitée de l'Ontario, pour des conseils généraux sur des questions d'intérêt uniquement et ne constitue pas un avis professionnel. A la prochaine.


Ville d’Ottawa : Jouer le jeu de l’innovation en équipe

Dans le secteur public, il suffit d’une étincelle pour allumer la flamme de l’innovation, mais il faut beaucoup d’efforts pour garder cette flamme allumée. Dans cet épisode « Shift », nous discutons d’une formidable histoire d’innovation canadienne : celle de la Ville d’Ottawa qui a découvert le secret qui permet d’offrir une expérience novatrice et un excellent service aux employés et aux citoyens. En direct de FWD50 2019, la conférence sur les gouvernements numériques du Canada, nous avons discuté avec Kim Ennis, gestionnaire de programme à la Ville d’Ottawa de la façon dont son équipe a travaillé avec PwC Canada pour trouver l’ingrédient magique : « l’innovation au bout des doigts. » Mme Ennis explique comment son équipe a adopté une approche centrée sur le citoyen pour mieux comprendre la réalité du personnel et des citoyens, et ainsi transformer l’expérience de stationnement dans la ville.

Jon : Salut, merci d'être là et bienvenue sur « Shift », la série de podcast de PwC Canada, où nous allons en coulisses des organisations dirigeantes du Canada pour entendre leurs histoires de transformations numériques. Je suis votre animateur, Jon Finkelstein, directeur créatif exécutif de PwC Canada. Cette fois-ci, nous vous parlons depuis Ottawa, à la conférence FWD50 au Pavillon Aberdeen. C'est l'une des rares fois où nous sommes sur la route, et nous avons beaucoup de chance. Nous avons un super podcast pour vous aujourd'hui. Nous allons parler d'innovation et de gouvernement, plus précisément de la ville d'Ottawa. J'ai le grand plaisir d'accueillir Kim Ennis, gestionnaire de programme de la ville d'Ottawa, et notre très chère Meaghan Reinecke -- j'ai bien prononcé ? Meaghan Reinecke, gestionnaire EU chez PwC à Ottawa. Bienvenue sur le podcast, les gars.

Kim : Merci, Jon.

Meaghan : Salut Jon, merci.

Jon : Je suis tellement content que vous soyez là. L'une des raisons pour lesquelles beaucoup de gens se trouvent au FWD50 aujourd'hui, c'est parce qu'ils veulent vraiment savoir comment les secteurs public et privé innovent. Nous savons tous que c'est une nécessité. Nous savons tous que nous devons le faire, mais c'est vraiment dur. On sait que je dis que les idées sont faciles, mais la mise en place difficile. Vous êtes d'accord ou pas ?

Kim : Moi, je suis d'accord. Merci, Jon. Je suis Kim Ennis, je travaille avec la ville d'Ottawa, et je suis d'accord : mettre en place, c'est difficile. On dit souvent qu'on ne s'intéresse pas vraiment au club des bonnes idées. On préfère prendre certaines de ces bonnes idées pour trouver le joyau qu'on peut réellement mettre en place.

Jon : J'adore le joyau brillant, ça va faire la différence. On demande souvent "Quel est le nég --" les gens aiment vraiment ce qui brillent, hein ? C'est la procuration et l'euphémisme pour les dernières technologies, et les choses que les gens veulent brancher. Mais il ne s'agit pas toujours de ce qui brille le plus, il s'agit des activités ou tactiques qui vont faire la différence. Et je pense que l'une des raisons qui font que les gens s'intéressent tant à l'innovation et à comment s'y prendre, c'est parce qu'ils veulent être au point sur les besoins si changeants des clients, et veulent accroître leur part de marché. Et comme je l'ai dit, comme les idées viennent facilement mais que leur exécution pose problème, c'est encore plus dur, d'après moi, pour le gouvernement, parce qu'il faut des champions, des gens qui ont un désir brûlant, pas seulement l'étincelle, mais qui sont capables de prendre la torche, si vous voulez, et de faire le tour d'une organisation, tout en la maintenant allumée, alimentant les feux, pour vraiment fournir le résultat qu'ils veulent. Alors parlez-moi un peu de comment c'est et de quel est votre rôle dans la ville d'Ottawa.

Kim : D'accord, merci, Jon. Je travaille avec la ville depuis plus de 30 ans, pas toujours dans le même rôle, mais dans diverses positions, depuis la ligne de front jusqu'au service de conception. La zone dans laquelle je travaille actuellement est celle de la transformation de service, et notre directeur Marc René de Cotret -- entre autres choses, nous menons la charge sur notre stratégie de ville intelligente 2.0, sur laquelle je reviendrai plus tard. Pour moi, il ne s'agit que d'améliorer l'expérience client, en partie en modifiant la façon dont nous fournissons les services. Donc pour le personnel, je veux qu'ils aient l'impression qu'on les aide vraiment à travailler et à servir les clients différemment. C'est une petite équipe puissante de développeurs organisationnels, et ce que nous faisons, c'est de concevoir un changement culturel qui soutiendra notre transformation. Nous cherchons en partie une culture centrée sur le client, et une culture d'innovation.

Jon : Je pense que c'est très important, et vous savez, Meaghan, nous allons parler de réflexion sur la conception dans une seconde. Mais l'une des erreurs que font beaucoup d'organisations, je pense, c'est de tenter de comprendre la transformation radicale, et elles font une grave erreur. Alors ouvrons un peu le capot ici, et parlons de certains des processus engagés par la ville, et je sais qu'une grande partie de ce que PwC a aidé la ville d'Ottawa à faire tournait vraiment autour de la co-conception et de la réflexion sur la conception. Meaghan, vous pourriez peut-être prendre une seconde pour nous parler un peu du processus et nous faire un topo sur la façon dont nous avons aidé la ville à innover.

Meaghan : Absolument. Dans le cadre de la stratégie générale et du travail d'innovation que nous avons réalisé, nous avons amené du personnel. D'abord, nous avons réalisé des co-créations avec les membres du personnel pour comprendre notre paysage actuel et ce à quoi il ressemble. Ensuite, au-delà de ça, sachant ce que l'on sait du paysage du problème, comment pourrait-on -- où pourrait-on aller ? À quoi pourrait ressembler le futur ? Et à quoi ressemble le bien, en termes de fourniture de service, au niveau de ce que l'on peut faire pour les résidents ? Ensuite, nous avons fait intervenir des partenaires industriels extérieurs. Comment pourrions-nous tirer parti de l'augmentation ? Que pourrions-nous faire d'autre pour collaborer avec des gens du domaine ? Mettre toutes ces voix sur la table, puis mettre la direction senior sur la table, et chercher un alignement sur la direction à prendre, a permis par la suite à ce processus de co-création de soutenir une sorte de rassemblement démocratique de toutes ces voix pour comprendre comment nous pourrions, à tous niveaux, mieux faciliter l'innovation dans la ville d'Ottawa.

Kim : Et l'une des choses que j'apprécie vraiment quand on travaille avec PwC, c'est cette vérification de faisabilité : on regarde où en sont nos capacités actuelles, où on prévoit de les voir arriver, ce que nous espérons avoir en place au niveau de ces plateformes technologiques ou même de la culture organisationnelle, et être capable ensuite de prendre ça et de le mettre dans un processus de "crawl, walk, run", dans lequel on a la capacité de dire : "D'accord, que peut-on fournir avant tout ?" Il nous faut être capables d'être agiles, rapides, il faut montrer la gagne sur quelque chose de neuf et afin d'enflammer l'enthousiasme dans l'organisation. Donc l'approche "crawl, walk, run" est très utile, et je l'utilise toujours aujourd'hui.

Jon : J'adore ça. C'est tellement important de sortir de là, et je peux imaginer que ça l'est encore plus dans le secteur public, de montrer la réussite tôt et souvent. Parce que je pense que c'est vraiment facile, pour les gens, de dire : "Vous savez, cette chose qui n'a pas marché, "on va l'arrêter". Et parfois, c'est simplement plus simple d'être négatif, par rapport au changement, que d'être positif.

Kim : Laissez-moi juste rebondir là-dessus une seconde, parce que quand on s'y intéresse du point de vue du changement culturel, on entend les gens dire : "La culture prend huit à dix ans "à changer", et certes, c'est sur le long terme, tout comme la transformation. Mais il y a des choses qu'on peut faire pour voir comment réaliser ces petits changements, dans de plus petites équipes, des validations de principe, des pilotes, et en montrant à ces catalyseurs corporatifs ce qu'on essaie d'amener : aux RH, à la finance, à l'informatique, à l'approvisionnement, afin qu'ils ne soient pas des barrières dans une entreprise de notre taille, mais en fait des catalyseurs, alors on va pouvoir amener des objets de valeur aux clients et à l'organisation. Ça peut être de petites choses. Il peut s'agir d'une notification sur le téléphone que l'on n'avait pas auparavant, mais si on ne se souvient jamais de s'il faut sortir la poubelle bleue ou noir toutes les semaines, cette notification est d'or. Ça ne s'est pas passé du jour au lendemain. Il faut réaliser un gros travail dans l'organisation. Mais c'est ça qu'on veut dire par "fournir rapidement "et s'assurer qu'on y gagne", et ensuite on peut répliquer et mettre à l'échelle.

Jon : L'une des choses qui m'intéressent vraiment, c'est que la ville a un passé d'innovation. L'une des choses qui me semblent intéressantes, c'est cette notion d'innovation en marge. Pouvez-vous me parler un peu de la façon dont la ville est connue pour innover en marge, et de la façon dont vous avez mis ça en œuvre ?

Kim : Pour moi -- je vais simplement revenir à quelque chose, pour vous donner un peu de contexte sur la ville d'Ottawa. On ne fournit pas une seule ligne commerciale, on a plus de 110 lignes commerciales. Nous avons un budget opérationnel de trois milliards par an. Nous avons 17 000 membres du personnel, plus que le nombre d'habitants de certaines petites villes, et nous venons juste de changer de taille. Nous avons une population d'un million, à Ottawa. Je ne sais pas, mais voici un petit fait marrant : Ottawa s'étale sur 2 800km^2. Pour aller d'un bout à l'autre d'Ottawa, essayez d'imaginer une ambulance parcourant cette distance. C'est le contexte dans lequel on travaille. Et pour nous, la plus grande partie de la force de travail de ces 17 000 personnes en activité fournit soit directement des services aux clients, ou soutiennent ceux qui le font, soit fournit un travail d'infrastructure sur certains des autres morceaux. Et vu que l'innovation aux marges, pour nous, c'est les membres du personnel, ce sont les gens en activité dont je peux imaginer une petite bulle de pensée au-dessus de leur tête, pendant qu'ils travaillent, disant : "Oh, il doit y avoir une meilleure façon "de faire ça". Et de l'autre côté, le client, qui a du mal à trouver l'information, se dit en utilisant le système : "Il doit y avoir un meilleur moyen de faire ça". Donc pour moi, c'est ça, la marge. C'est vraiment là que se trouve l'or. Et le processus sur lequel nous a aidé PwC est double : l'un était d'identifier et donner du pouvoir, d'inspirer et encourager le personnel dans le cadre de notre changement culturel, pour voir ces innovations, parfois petites, qui n'ont pas toujours besoin d'être révolutionnaires ; et l'autre était d'intégrer ça à un processus qui permet de prendre du recul à la fin de ce continuum de fourniture de service et de réfléchir avec d'autres membres du personnel, de se mettre dans la peau des clients, et de voir comment on peut s'occuper de certains problèmes afin de s'y prendre différemment la prochaine fois.

Meaghan : Et en fait, on n'a pas fait ça de façon isolée non plus. Ce qu'on a fait, dans l'idée d'une ouverture large, c'est de voir ce que faisaient les autres municipalités, partout dans le monde, dans le pays, en Amérique du Nord... Nous avions des exemples de villes, partout dans le monde, que nous regardions pour voir ce qu'elles faisaient, comment on pouvait s'inspirer de ce qu'il se passait d'autre dans le monde, puis amener ça à notre personnel de la ville pour voir comment on pourrait faire, regarder ce qu'il se fait d'autre, et comment pourrions-nous faire des choses incroyables comme ça. Est-ce que ça provoque quelque chose en nous ? Et comment se mettre à fond sur le développement de cette future vision ?

Jon : Meaghan, parlez-moi du rôle de l'empathie dans tout ça.

Meaghan : Avant tout, je pense que le rôle de l'empathie, c'est de comprendre l'utilisateur. Et quand on parle des utilisateurs ici, on parle des résidents. Et par le biais de la fourniture de service, ils deviennent nos clients. Il ne s'agit pas de s'éloigner et fermer la porte pour trouver des solutions dont on pense qu'elles vont vous éblouir et vous ravir. Bien sûr, c'est ça qu'on veut, mais ce qu'il faut, c'est faire intervenir vos voix. Il s'agit d'inclure les citoyens et les résidents dans le processus de co-création, et ils deviennent nos clients et on écoute ce dont ils ont besoin. Et ce faisant, on essaie de réellement comprendre d'où ils viennent, on s'intéresse à leur contexte, à leurs motivations, leurs moteurs, à ce qu'ils voient, ressentent, disent, font, et de là, on essaie d'aider à développer ce à quoi pourrait ressembler l'excellence de service si on essaie d'atteindre ce genre de buts.

Kim : Ottawa est le centre du gouvernement du Canada, et en conséquence, je me demande si tous les regards se portent sur ce que vous faites, si les enjeux sont plus élevés ?

Jon : J'imagine que tout le monde vous regarde, les gars. Et quand des réussites atteignent le marché, quand d'autre provinces, villes, ou même villages, voient ce que vous faites, on se dit un peu : "Ottawa est capable de faire ceci et cela avec le parking, "alors tirons-en des leçons et essayons de reproduire ça". Vous voyez ça se produire ?

Kim : Oui, je pense, absolument. Parfois, nous sommes réellement vu comme l'avant-garde, et c'est probablement la même chose pour beaucoup de lieux où on peut être perçu comme étant beaucoup plus avancé qu'on ne l'est réellement. C'est un peu comme un exercice de validation, même quand je viens à la conférence FWD50 comme ça, et que mes homologues fédéraux, par exemple aux frontières ou autre, dans le gouvernement fédéral, en sont au même point que nous, mais à un endroit différent. Je pense qu'on est vraiment heureux de travailler avec eux.

Jon : Génial, bon, c'est bien, parce qu'on attend tous de nos villes et gouvernements qu'ils rattrapent les start-up et tout ça. Parlons de l'un de vos pilotes. Pour nos auditeurs, vous ne connaissez peut-être pas ce très intéressant projet de parking, un pilote dans le cadre du projet d'innovation de la ville qui a lieu. Et j'aimerais vraiment savoir -- on a beaucoup parlé de co-création ou de co-conception, et de faire intervenir les clients pour aider à co-créer. Pouvez-vous me parler un peu plus de ça, de la façon dont vous utilisez l'état d'esprit citoyen pour vous concentrer vraiment sur la création de capacités et d'exécuter cette validation de principe du parking ?

Meaghan : Bien sûr. Pour commencer, ce qu'on a fait, en tant que partie intégrante de notre processus de réflexion sur la conception, c'est de faire intervenir les voix. Nous avons animé des ateliers de co-création avec les résidents, les avons invités à venir, et comme nous travaillions sur une expérience de parking, l'une des premières activités que nous avons réalisées, c'est de leur demander de nous parler d'une mauvaise et d'une bonne expérience de recherche de place de parking. C'est drôle, parce que se garer, c'est assez banal, et parfois, une belle expérience n'a pas vraiment d'impact, mais une mauvaise expérience ressort mieux. Alors sur cette base, on a dit : "Vous savez quoi ? "Et si on pouvait repenser l'expérience de parking, "à quoi ressemblerait quelque chose d'agréable, "d'incroyable ? "Et si d'autres entreprises fournissaient ces expériences ? "À quoi ça ressemblerait ?" Et on prend ces grandes attentes qu'on a concernant le service dans le reste du monde, on les applique à notre service municipal, et on commence à prendre une ampleur intéressante sur ce à quoi l'expérience de parking pourrait ressembler à l'avenir.

Kim : Absolument, et si je pouvais prendre un peu de recul, je trouve encore plus impressionnant que nous ayons commencé cet engagement avec PwC sans même parler de la technologie ou des cas d'utilisation, mais de l'expérience client numérique, et de ce qu'on essayait de réaliser, qui est évidemment bien ancré dans notre esprit à présent en tant qu'expérience personnalisée en contexte. C'est ce qu'on recherchait pour tous les résidents, pour les clients. En faisant ça d'abord, et en nous aidant à trouver les principes de conception qu'on pouvait appliquer largement, et quelques mesures, c'est ce travail, avant même de nous être demandé comment on pouvait appliquer telle chose et où, et quel cas d'utilisation correspondrait -- c'est comme ça qu'on a abordé les parkings. Se garer, c'est un problème, ça fait longtemps qu'on y pense, ce n'était pas dur de comprendre qu'il fallait s'y attaquer. Mais si je pouvais ajouter quelque chose -- comme Ottawa est grande, elle ne possède pas un unique département de parking.

Ça correspond aussi à nos critères de démontrer par l'action qu'une ville, c'est une équipe. Nous construisons un concept culturel, qui est qu'un client est un tout, pas un client pour l'eau, un pour le parking, un pour les services sociaux... Mais un client citoyen unique, donc une ville, une équipe.

Jon : J'adore ça, parce que nous ne sommes pas des gens séparés.

Kim : Sans blague.

Jon : Ne me traitez pas comme si j'étais plusieurs. Je ne veux pas être un client pour l'eau ici, un pour autre chose là-bas, et un pour le parking encore ici. Je suis la même personne.

Kim : Mais ce qu'on veut faire, Jon, c'est dire : "Vous êtes la même personne", mais pas que tous les clients sont les mêmes. On va donc arriver à ce genre de segmentation en ayant la capacité de dire : "Jon, la façon dont vous interagissez avec nous, "dans la ville, doit être personnalisée pour vous". Vous vivez en banlieue, vous utilisez un parc relais, vous mettez votre poubelle bleue ou verte sur le trottoir, ce genre d'informations va être plus important pour vous. Meaghan vit en centre-ville, elle ne peut pas se garer chez elle donc elle demande une place de parking ou a besoin de savoir si elle peut demander à se garer. Et, plus important, elle ne sait pas où sont les parcs relais, donc elle ne sait même pas comment ça fonctionne. C'est le genre d'informations en contexte, ce sont des joyaux, de petites informations, mais quand on les combine et qu'on vous les fournit de la manière que vous voulez, partout, tout le temps, c'est là que j'ai l'impression qu'on fournit de la valeur aux clients, aux résidents.

Meaghan : Une chose dont les résident d'Ottawa sont très familiers, c'est l'interdiction hivernale de se garer. Donc dès qu'il y a suffisamment de neige, l'interdiction hivernale de se garer -- on a des alertes par courriel, les radios en parlent, mais ça n'est pas assez de simplement dire : "Vous ne pouvez pas vous garer dans la rue". Mais mec, où je vais garer ma voiture ? Alors maintenant, il y a des terrains urbains, et lequel se trouve le plus près ? Y a-t-il des places disponibles ? Donc quand je rentre chez moi, j'ai peut-être besoin de repenser l'endroit où je laisse ma voiture afin de ne pas avoir d'amende pour m'être garée en hiver, parce que ça va être à l'esprit de beaucoup de gens.

Kim : Merci pour ça. Pour moi, ça fait vraiment passer à un autre niveau cette expérience personnalisée et en contexte : on peut combiner les données qu'on possède de telle manière à vous fournir une vraie valeur, et peut-être que vous ne voulez pas vous rendre au terrain le plus proche, ça n'est pas grave. Peut-être que vous voulez savoir dans quelle rue vous garer. Peut-être que vous êtes de sortie et voulez savoir si le chasse-neige est déjà passé dans votre rue afin que vous puissiez rentre chez vous -- je vois des gens qui acquiescent. C'est le genre de choses dont nous avons qu'elles sont petites, mais qu'elles vont vraiment amener de la valeur aux gens.

Meaghan : Mais essayer de trouver une place de parking le soir et d'aller au hockey faire ces choses, c'est une fenêtre de temps critique, c'est une forte valeur.

Jon : C'est pire que de vivre à New York, quand on y pense.

Meaghan : Oui, hein ?

Jon : Maintenant que vous êtes sur ce parcours d'innovation, quel type de compétences créez-vous ? Quel type de capacités créez-vous au sein de l'organisation pour réellement aider à soutenir ça ? Parce que plus tôt, j'ai dit que c'était une chose que d'avoir l'étincelle, et une autre de créer une flambée dans l'organisation pour maintenir les choses. Alors que faites-vous pour maintenir les choses ?

Kim : Je vous le dis, ce que l'on ne fait pas, c'est de planifier de virer tout le monde et d'embaucher des gens qui ont ces compétences. Nous avons vraiment ce concept de développer notre personnel depuis l'ntérieur. Je veux simplement revenir un petit peu à nouveau sur le travail que nous avons réalisé avec PwC sur ce processus d'innovation. La première chose que nous avons faites, c'est qu'ils nous ont aidé à fixer un cadre afin que nous puissions voir toutes les innovations, la façon dont nous les avions incorporées à l'organisation depuis un niveau stratégique, qui est le plan stratégique de la ville intelligente, travailler avec nos partenaires, quand on ensemence les innovations, jusqu'au cœur du niveau corporatif, qui est là où se trouvent les catalyseurs. Il y a les finances, les RH, l'informatique, l'approvisionnement, ce genre de choses. Et souvent, dans le gouvernement, peut-être aussi dans d'autres organisations, ce sont des barrières ou obstacles aux vraies innovations. Notre idée était donc réellement de travailler avec eux, un cas d'utilisation à la fois, de travailler avec eux pour pouvoir dire : "Au lieu d'être un obstacle ou une barrière, "faites partie de la solution et soyez des catalyseurs".

Jon : J'adore ça, et vous avez vraiment dit quelque chose, plus tôt, qui a attiré mon attention : c'est que l'innovation est un sport d'équipe. Je pense que c'est vraiment un point de vue intéressant, parce que je pense que beaucoup de dirigeants se disent soit que l'innovation est leur priorité, soit qu'elle est celle de quelqu'un d'autre. Ça semble très binaire, du moins d'après mon expérience. Et j'adore le fait que quand les gens y adhèrent tant en haut qu'en bas, tout le monde tire en quelques sortes dans le même sens. C'est tellement important du côté des résultats, mais aussi encore plus du point de vue culturel.

Kim : Pour nous, culturellement, ce qui est génial avec ça c'est que pour fournir une excellence de service, nous nous concentrons là-dessus depuis longtemps avec la ville d'Ottawa, et je pense que ça se voit, au niveau du type de notes que l'on obtient en tant qu'employeur à choisir, le nombre de personnes qui restent, le nombre d'années qu'elles restent. Mais je dirais que nous accélérons ça à présent, vers l'excellence de service par le biais de l'innovation, et c'est par le biais de l'innovation que l'on fournit l'excellence de service, pas seulement en en parlant, mais en soutenant et permettant à ces gens d'être capables de faire ça, nous réalisons ces paroles.

Jon : Donc vous menez des pilotes, vous innovez à la marge, vous avez compris ou commencez à concrétiser l'innovation au cœur de tout ce que vous faites. C'est quoi, la suite, pour la ville d'Ottawa ?

Kim : Il y a tant de choses ! Mais si je reviens sur l'idée de pouvoir s'engager différemment avec la ville d'Ottowa pour nos propres services personnalisés, et de personnaliser cet engagement, l'avoir en contexte : c'est vraiment essentiel pour nous. Certains des choses essentielles que vous allez commencer à voir seraient des notifications personnalisées, pour vous. Ces notifications peuvent passer par l'appli de la ville, la prochaine version de l'appli de la ville, ou vous pouvez vous y abonner, et vous pouvez toujours les obtenir par sms, courriel, ce genre de choses. Au-delà de ça, dont on a vraiment hâte -- pardon, j'ai envie de revenir sur l'application. L'appli a une capacité de géolocalisation. Donc honnêtement, l'une des choses que nous avons hâte de pouvoir dire -- pour le contexte, là où vous vivez, nous pouvons envoyer cette information, mais vous pouvez aussi demander à connaître la circulation et les impacts routiers, pendant que vous conduisez, sur votre trajet préféré ou l'endroit où vous vus rendez, et grâce à la géolocalisation, nous pourrons vous dire s'il y a un problème ou non dans la zone. Pas les problèmes à la façon Google, mais des choses plus significatives, comme des parades, des choses dont nous sommes au courant, une parade. La parade passe par là, ou il y a une course ce week-end, vous devriez peut-être changer de route, parce que ça va interférer avec votre trajet ou votre stationnement. Je veux simplement revenir sur quelque chose à propos de l'une des prochaines choses -- en fait, je pense qu'on vient de faire la une avec ça : on prévoit d'utiliser une IA de conversation. Et en utilisant ça comme canal de service, pas seulement pour les analyses. Ça signifie que vous l'utiliserez par un robot de tchat, afin de pouvoir obtenir nos questions. Disons que vous êtes à NightOwl à 2h du matin, vous pouvez parler à la ville d'Ottawa et obtenir vos réponses très rapidement. Et être capable de pouvoir réellement, s'il s'agit d'une requête pour un processus ou service, dans l'immédiat, enoyer ça par le robot de tchat aussi. C'est notre intention. Et nous voulons vraiment passer à la conversation, à l'assistance vocale. Vous pourrez poser la question à Google : "Google, demande à la ville d'Ottawa "ce que je dois faire avec ce papier alu", et je veux qu'il puisse revenir vers vous pour vous dire : "Ne le mettez pas à la poubelle, Jon, "mettez-le dans le conteneur bleu".

Kim : "Ne le mangez pas". L'une des dernières questions importantes, et je pense que vous le savez, nos auditeurs cherchent toujours conseils et astuces, ou retours d'expérience. Quand nos auditeurs réfléchissent à lancer l'innovation, ou la continuer, quel conseil auriez-vous pour eux alors qu'ils cherchent à maintenir le rythme avec les attentes changeantes des citoyens ? C'est pour toi, Meaghan.

Kim : La première chose, qui, franchement, s'applique à la conception de produit, je crois, ainsi qu'à la conception de service, et à tout ce qui est centré sur l'utilisateur et l'humain, c'est de vérifier que vous soyez en contact avec l'humain au cœur de tout. Connaissez votre utilisateur, connaissez votre client, sachez ce qui a du sens ou de la valeur pour eux, ce qui aura le meilleur impact sur leur vie. Et si vous êtes bien en contact avec ça, vous ne pouvez pas vous trompez.

Jon : Connaissez vos humains.

Kim : Et j'ajouterai à ça qu'il faut faire ses dents sur quelque chose de petit, le dé-risquer et l'essayer, ne pas simplement courir après la nouveauté qui brille. Il vous faut être capable de montrer la valeur au client, et à l'aspect commercial. Et si vous voulez l'améliorer, alors ça devient quelque chose que vous développez et vous pouvez le dupliquer et le mettre à l'échelle. Pour nous, culturellement, dans l'organisation, c'est aussi le meilleur moyen d'enthousiasmer le personnel afin qu'ils deviennent des champions et puissent le partager avec le reste du personnel.

Jon : J'adore ça. C'est l'heure du round éclair.

Meaghan : Remontons nos manches.

Jon : Ding ding ! Bien, c'est là où je vous pose des questions qui ne sont pas scriptées et n'ont pas de suite logique, pour voir un peu plus qui vous êtes en tant que personne plutôt que dans votre rôle. Bien, allons-y, Kim. Que préférez-vous manger au petit-déjeuner ?

Kim : Le bacon. N'est-ce pas le cas de tout le monde ?

Jon : Potentiellement.

Meaghan : Moi, je dirais les œufs. Les œufs.

Jon : Moi, des saucisses au bacon. Je sais que c'est sacrilège, mais j'aime les saucisses. Lève-tôt ou couche-tard ?

Meaghan : Zut, les deux, je suis consultante !

Jon : D'accord, c'est honnête.

Kim : Couche-tard.

Jon : Couche-tard ?

Kim : Deux heures du mat', c'est sûr.

Jon : Incroyable. Je ne peux pas dépasser 22h. Quel est le meilleur conseil qu'on vous ait donné ?

Kim : Ce n'était pas un conseil, mais c'est mon mantra au quotidien ces temps-ci : créer une équipe si soudée que personne ne peut dire qui est le chef. Je ne peux pas vous en donner la référence, ça vient des réseaux sociaux. Ils se contentent de les publier, et je ne sais pas de qui ça vient. Si vous le saviez, ça me ferait plaisir.

Meaghan : Le meilleur conseil : assurez-vous de ne pas être la personne la plus intelligente de la pièce.

Kim : Ou passez dans une autre pièce.

Jon : Passez dans une autre pièce !

Jon : Chien ou chat ?

Kim : Miaou, chien.

Meaghan : Chouette, j'aime tous les animaux. 

Jon : Bien, voilà qui conclut un nouvel épisode de « Shift ». J'adore le fait qu'on parle de la ville d'Ottawa à Ottawa, au FWD50, où tout le monde parler d'innovation, de comment faire ça dans les secteurs privé et public. C'était super intéressant. Kim, merci beaucoup d'avoir parlé de tout ce que vous faites pour la ville, et pour ouvrir la voie, je trouve.

Kim : Merci, Jon. C'était un plaisir d'être ici.

Jon :  Meaghan, merci beaucoup d'avoir parlé un peu de comment nous travaillons avec la ville, chez PwC, et avons incorporé des choses comme la conception centrée sur l'humain et la réflexion sur la conception, et avoir ouvert le capot pour comprendre ce que veulent les citoyens, les clients, et comment le leur fournir d'une manière pleine d'impact. Voilà qui conclut l'épisode. Merci de nous avoir écoutés, tout le monde. Si vous aimez ce podcast, et j'espère que c'est le cas, abonnez-vous ! Vous pouvez nous trouver sur Apple podcasts, Spotify, et partout où vous trouvez vos podcasts, quelle que soit la plateforme que vous aimez. Pour écouter les épisodes précédents ou en savoir plus sur « Shift », rendez-vous sur pwc.com/ca/shift. Vous avez une idée pour « Shift »? On veut l'entendre ! Faites-le nous savoir sur les réseaux sociaux en publiant votre idée avec le hashtag #shiftpodcast. Juste pour information, ce podcast a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP et Ontario Limited Liability Partnership pour des cons ils généraux sur des sujets d'intérêt, et ne constitue pas un conseil professionnel. À la prochaine !


Banque TD : Communauté, confiance et expérience client

La création d’une expérience client légendaire n’est pas simple. Dans cet épisode du balado « Shift », nous discutons de tout ce qui englobe l’expérience client avec le chef de la marque mondiale et de l’expérience client à la Banque TD, Tyrrell Schmidt. Ainsi, Tyrrell nous raconte les coulisses de la relance de cette marque canadienne iconique, définit ses commandites importantes partout au Canada et explique pourquoi il est important d’inspirer « confiance » dans l’expérience bancaire.

Jon : Bonjour et bienvenue à « Shift ». La série de podcasts de PwC Canada, où nous faisons immersion dans les principales organisations du Canada pour écouter les histoires autour de leur transformation numérique. Je suis John Finkelstein, votre hôte, directeur exécutif en charge de la création chez PwC Canada et fan inconditionnel des Blue Jays. Indice d'expérience légendaire, ou IEL. En avez-vous déjà entendu parler ? Dans cet épisode de « Shift », je reçois la femme, le mythe, la légende, Tyrrell Schmidt, l'agent responsable des marques mondiales et de l'expérience client à la TD Bank. Nous discutons de ce qu'il faut pour relancer une marque canadienne emblématique, pour créer une expérience client axée sur la confiance et bien plus encore. Jetez un coup d'œil. Très bien, bienvenue dans un autre épisode de « Shift ». Aujourd'hui, nous accueillons Tyrrell Schmidt, Responsable des marques mondiales et de l'expérience client.

Tyrrell : Merci, je suis ravie d'être ici.

Jon : Maintenant, pour ceux qui nous écoute, vous ne savez peut-être pas que je porte mon maillot des Blue Jays, pour soutenir, non pas seulement mon équipe, mais aussi le magnifique sponsor qu'est la TD Bank.

Tyrrell : Merci, nous vous en sommes reconnaissant, et cela vous va à ravir.

Jon : Allez les Jays ! C'est Guerrero Jr si quelqu'un est intéressé. Mais quoi qu'il en soit, commençons par une question facile: pourquoi ne pas dire à tout le monde qui vous êtes et ce que vous faites à La Banque TD ?

Tyrrell : Oui, absolument, donc je suis à La Banque TD depuis à peine cinq ans, ça fera cinq ans en avril. Le temps a filé à toute allure. Comme vous l'avez dit, je dirige la division de la marque mondiale et de l'expérience client à La Banque TD, et il est formidable de travailler pour une entreprise qui croit si profondément en ces deux éléments. Ainsi, l'expérience de la marque et des clients, a conduit au sommet de la boîte et cela s'est ressenti dans toute l'organisation. Ce fut donc un privilège absolu que de pouvoir diriger cette équipe.

Jon : Dites-m'en un peu plus à ce sujet parce que, la notion d'expérience, l'expérience client, cx, peu importe comment vous voulez l'appeler. C'est une de ces choses dont les gens parlent beaucoup. Que signifie l'expérience client pour La Banque TD ?

Tyrrell : Ouais, je pense qu'il faut d'abord la relier à la marque. Donc, la raison pour laquelle nous avons réuni ces deux choses, c'est parce qu'elles sont tellement liées. Nous pensons donc que votre marque est votre promesse à vos clients et votre expérience client est la façon dont vous interagissez avec la marque et, en fait, comment cette promesse prend vie à chaque point de contact que le client a avec vous. J'ajouterais qu'à la TD, nous plaçons la barre très haut ce qui est de l'expérience client et nous mesurons donc ce que nous appelons l'expérience légendaire et agissons. C'est pourquoi nous veillons à offrir des expériences exceptionnelles et légendaires, en particulier dans les moments importants pour notre marque.

Jon : L'IEL.

Tyrrell : IEL.

Jon : L'appelez-vous--

Tyrrell : Nous l'appelons, non, nous l'appelons IEL.

Jon : J'aime bien. L'indice d'expérience légendaire, vous l'avez inventé ?

Tyrrell : C'est ce qu'on a fait, avant mon temps. Il existe donc depuis des années, en fait, à La Banque TD, mais je pense que c'est tout simplement parce que nous voulons offrir à nos clients une expérience qui leur semble légendaire. Ainsi, vous mesurez ce qui compte et ce qui compte pour nous, et c'est ce que nous faisons depuis des années. Nous avons une marque qui est vraiment appréciée par des millions de Canadiens et dont les gens sont extrêmement fiers à l'interne, à La Banque TD. Ainsi, en 2017, nous avons commencé à examiner l'environnement et à reconnaître que le marché évoluait à un rythme très rapide. Pour utiliser une statistique que nous entendons tous, je crois, nous avons eu plus de changements au cours des cinq dernières années qu'au cours des 100 années précédentes. Nous avons reconnu que nous avions vraiment besoin d'examiner notre marque et de nous assurer qu'elle était adaptée au consommateur actuel, etc. Et La Banque TD avait la même promesse de marque en matière de services bancaires confortables qui est assez bien connue et qui était très bien connue dans le paysage canadien. Et cette promesse de marque a été nôtre pendant 17 ans. Ce que nous avons fait, c'est examiner ce que les consommateurs et nos clients attendent, les attentes de la marque, si elle est aussi pertinente aujourd'hui et le sera à l'avenir. Nous avons donc fait une étude approfondie, nous avons parlé à environ 15 000 consommateurs et nous avons vraiment compris ce que nous avions dans la marque, ce qu'il nous fallait vraiment retenir, et il y en avait pas mal. Mais il y a eu aussi une véritable montée en puissance, alors nous sommes passés d'un positionnement de confort à un positionnement de confiance. Reconnaissant que 79 % des Canadiens n'ont pas confiance en leur avenir financier.

Jon : 15 000 personnes, c'est beaucoup. Et je pense que c'est plus que la plupart des marques ne le feraient pour faire des recherches, parler, réfléchir. Pourquoi était-il si important de parler aux gens ?

Tyrrell : Nous nous sommes vraiment appuyés sur nos connaissances et nos données, en partie parce que nous avons continué d'occuper une position de leader. C'est pourquoi nous voulions vraiment nous assurer de saisir les besoins de nos clients avant de faire évoluer la marque. C'était vraiment important. Cela a aussi vraiment contribué à façonner le dialogue à l'interne, car toute grande organisation, surtout si elle croit profondément en sa marque, devait être en mesure de socialiser et de convaincre un grand nombre de personnes que nous devrions faire évoluer la marque. Ces idées et ces données ont vraiment fait passer la discussion à un tout autre niveau. Cela nous a aussi aidés lorsque les gens avaient des préjugés profonds sur la marque, ce qui nous a vraiment aidés à façonner le dialogue, le besoin de changement, mais aussi à maintenir nos actions pour atteindre notre objectif d'évolution.

Jon : C'est génial, parce que je suis moi-même dans la publicité depuis 25 ans, l'une des choses que nous avons souvent rencontrées, c'est cette notion d'apathie du conseil d'administration, qui voudrait qu'on change de plan à notre gré après une campagne réussie. Et même, ils pouvaient changer de méthode sans pour autant en informer les consommateurs, ou adopter une stratégie différente du jour au lendemain pour des raisons différentes et cela ne connaît pas le même succès que la stratégie précédente. Vous courez donc le risque d'avoir parfois un produit qui contient une tonne d'équité, du confort, la chaise verte, nous en connaissons très bien les caractéristiques. Et puis ils vont le changer et les gens vont s'en aller, qu'est-ce qui est arrivé au confort, j'ai aimé ça ? Alors, comment avez-vous réussi à combler le fossé entre ce que les gens savaient et comprenaient de La Banque TD, le confort, la chaise verte, etc. et cette nouvelle notion de confiance ? Et comment les avez-vous amenés dans ce voyage ?

Tyrrell : Oui, et c'est, je dirais une évolution, et donc beaucoup de l'équité que nous avons bâtie, et du confort, nous avons certainement conservé. Donc, ce qui a créé un environnement bancaire rassurant, c'est la commodité et le service, des heures d'ouverture plus longues, et nous continuons à avoir ces facilités. Ce sont des choses qui continuent de créer une différence. De même, la chaise verte, nous l'avons modernisée, nous l'avons allégée, nous l'avons rendue un peu plus actuelle. Mais nous l'avons conservée, parce qu'en fait, près de 70 % des Canadiens ont reconnu cette chaise verte. Nous ne voulions donc pas nous éloigner de cette manière de quelque chose qui était devenue une icône si puissante. Nous avons donc vraiment conservé ces valeurs de base, puis nous les avons mises à profit. Et nous avons vraiment commencé à parler du fait que nous savons que nous continuons d'offrir un excellent service, que nous continuons d'offrir de la commodité, mais que nous savons aussi que nous devons offrir une expérience personnalisée et des conseils et solutions proactifs. Et aussi moderniser le concept de commodité. Et tout cela pour aider nos clients à être plus confiants en ce qui concerne leur avenir financier.

Jon : Alors, en parlant à 15 000 Canadiens et en comprenant ce que La Banque TD signifie pour eux ou ce qu'ils attendent de la marque, avez-vous parlé aux employés ?

Tyrrell : Bien sûr que si, nous l'avons fait. Et je dirais que c'est ce que nous avons fait depuis le sommet de la hiérarchie et que nous avons vraiment obtenu l'appui du PDG et son équipe, chose très importante. Nous savions que notre marque ne réussirait aucun type d'évolution si elle était placée dans le marketing. Nous avions donc vraiment besoin d'avoir l'appui de l'ensemble de l'organisation. Cela a donc commencé par le sommet, mais pour ce qui est de sa naissance et de sa compréhension réelle du point de vue de la première ligne. C'était très important et nous poursuivons ce dialogue. L'un de nos plus grands apprentissages, l'un de mes plus grands apprentissages a été, quelque chose que l'on sait intuitivement, que l'on ne change pas une marque, ni même qu'on ne fait évoluer une marque, qui existe depuis 17 ans avec le même positionnement. C'est pourquoi nous continuons aujourd'hui d'ancrer réellement la marque et nous le faisons par le dialogue avec notre personnel de première ligne, nos équipes des ressources humaines et nos équipes de gestion des risques, car chacun a un rôle à jouer pour donner confiance. C'est pourquoi nous recueillons constamment les commentaires, les conseils et les avis de nos clients. C'était donc important au début et c'est encore important aujourd'hui.

Jon : Je pense que c'est une chose très importante pour que les gens comprennent ce qu'ils font ou ce qu'est leur organisation. Donc, qu'il s'agisse d'une relance massive d'une marque ou d'un programme d'adoption où l'on cherche de nouvelles technologies et où l'on fait travailler les gens différemment, il faut obtenir l'aval des employés. Et ils doivent comprendre ce que vous faites, pourquoi vous le faites, parce qu'ils vous aident à tenir la promesse des publicités, ou d'une quelconque action.

Tyrrell : Oui, et nous avons parcouru un long chemin en seulement deux ans, à partir de cette fondation profondément ancrée autour du confort.

Jon : En tant que marque, La Banque TD a vraiment été ancrée ou alignée sur certains des points de repère, des marques de commerce les plus emblématiques de Toronto, etc. Le Centre Rogers, la gare Union, le Festival de jazz, toutes ces choses, je veux dire que nous voyons TD partout. Peut-être pourriez-vous nous parler un peu de la façon dont les gens ont réagi à cela, du rôle de la confiance, peut-être un peu du rendement du capital investi ?

Tyrrell : Ouais, c'est sûr. Le sponsoring joue donc un rôle très important en termes de mise sur le marché de la marque et de création de l'engagement. Je pense que si vous regardez les statistiques sur la marque, il est très important d'aider à créer des liens émotionnels avec la marque. Nous tirons donc vraiment parti des commandites que nous avons et elles s'étendent au-delà de Toronto. Évidemment, nous avons des propriétés très emblématiques ici, mais récemment, nous avons conclu une entente avec les Canucks de Vancouver, un certain nombre d'autres endroits, nous avons de la musique à tous les niveaux, les Junos, les CCMA's, etc. Et tout cela crée en fait ces points de contact d'engagement avec nos clients. Nous recherchons également des propriétés où nous pouvons créer une expérience légendaire. Donc, si vous regardez Union Station, nous avons travaillé avec eux. Notre vision collective était d'améliorer l'expérience des visiteurs, des usagers de la route et de nos clients.

Jon : C'est vraiment formidable. J'adore la visibilité de La Banque TD dans le monde. Et j'adore cette notion d'expérience légendaire. J'aimerais aussi en savoir davantage sur le parrainage communautaire et sur le rôle que jouent la littératie et la confiance en matière financière dans le renforcement de la position de La Banque TD sur le marché.

Tyrrell : Nous avons récemment lancé un programme appelé l'Engagement prêt, qui est notre engagement envers la citoyenneté et la construction d'un avenir vraiment inclusif qui permet à chacun de s'épanouir. Et si vous y pensez, c'est directement lié à la confiance, parce que si vous n'êtes pas inclus, et si vous n'avez pas un avenir inclusif, vous ne pouvez pas avoir confiance. Nous considérons les marques orientées vers un but précis, car nous savons maintenant qu'elles sont si importantes pour nos clients et pour nos employés également. L'engagement prêt associé à la marque autour de la confiance, conduisent cette marque avec un objectif bien défini.

Jon : C'est si intelligent car je ne pense pas qu'il importe de savoir qui vous êtes, ou à quel niveau vous êtes, nouveau au Canada, bien établi ou prêt à prendre votre retraite. Nous voulons tous être confiants. C'est ce que nous recherchons tous, et je pense que notre épargne et notre retraite sont un peu comme, je pense que pour beaucoup d'entre nous, nous avons peur de la mort. Nous savons que nous en avons besoin et que cela viendra un jour ou l'autre, mais nous essayons quand même de l'éviter.

Tyrrell : Ouais, nous avons absolument entendu dans le travail de réflexion que nous avons fait sur la marque, que le manque de confiance n'est pas seulement pour les débutants, non ? Nous avons entendu dire que tous les groupes démographiques, lorsqu'ils sont sur le point de prendre leur retraite, pensent toujours qu'ils continueront à avoir le même niveau de vie, cette croyance est très répandue. Et là, je parle d'environ 79 % des Canadiens, ce qui est évidemment un chiffre assez éloquent.

Jon : Vous avez raison.

Tyrrell : Dans toutes sortes de variables socio-économiques.

Jon : Je trouve que l'une des choses vraiment intéressantes dans le travail que nous faisons ici, c'est d'entendre les gens parler de l'impact sur leurs vies. Je me demande s'il y a des histoires que vous pourriez partager avec nous où quelqu'un a vraiment ressenti l'impact de la nouvelle plateforme de confiance, et vous avez entendu cela se refléter de façon positive ?

Tyrrell : Lorsque vous avez une fraude sur votre carte ou sur votre compte, c'est un moment où nous devons briller en tant que marque, car c'est un moment crucial pour la confiance. Nous avons donc relancé les alertes à la fraude et le fait de raconter cette histoire, de lancer ce point de preuve, nous le savons, a eu un impact important sur les gens, là où ils ont l'impression d'avoir le contrôle, ils peuvent à cet instant recevoir une alerte de suspicion de fraude sur leur compte. Il y a donc ces moments du quotidien. L'autre aspect que nous avons fait, c'est que chaque année, nous lançons un programme que nous appelons Merci TD. C'est un bon programme qui fonctionne depuis 4 ans déjà, alors la confiance s'installe vraiment dans ces histoires. Il y a des histoires personnelles où le personnel de nos succursales TD a établi d'excellentes relations étroites avec nos clients et les aide à se sentir plus confiants. L'an dernier, nous avons parlé de nos clients qui faisaient une différence dans la collectivité. À Calgary, quelqu'un entreprenait de traverser le Canada en courant pour venir en aide aux maladies rares. Son jeune fils a été diagnostiqué comme étant atteint d'une maladie rare et il s'est rendu compte qu'il s'agissait là d'une déficience sur le plan de la recherche. C'était donc sa mission et c'est ainsi que notre équipe de la succursale l'a connu, a travaillé avec lui, l'a aidé à trouver une solution et a joué un rôle à cet égard. De toute évidence, il avait une grande équipe de soutien. Mais, en racontant ces histoires, elles se produisent tous les jours dans nos succursales, avec notre personnel de première ligne, d'une manière qui enrichit nos vies ainsi que celles de nos clients.

Jon : Incroyable. C'est incroyable quand les gens prennent quelque chose que vous faites et se l'approprient. Ou ils l'utilisent comme une bannière pour vous suivre. C'est vraiment très gratifiant. Quand on pense à la confiance, elle touche presque tous les aspects de l'entreprise et des relations avec les clients. Donc, qu'il s'agisse de cybercriminalité, de fraude, d'investissement, d'épargne, de découvert ou autre, c'est comme si vous vouliez avoir l'impression que votre banque vous protégeait. Je vais donc vous poser une question, je m'assure que ça reste confidentiel, y a-t-il quelque chose que vous pouvez partager avec nous, des projets, quelque chose d'excitant sur lequel vous travaillez en ce moment et qui vous excite vraiment ?

Tyrrell : Oui, des tonnes de choses. Je pense que la marque et l'expérience client changent tous les jours, et la barre est placée plus haut chaque jour. Nous parlons toujours de notre stratégie, et notre stratégie des deux dernières années n'a pas changé radicalement, parce que la montagne est haute et que nous ne sommes qu'une partie du chemin qui la monte. Je pense que tant que nous n'aurons pas vraiment confiance en nous et que nous n'aurons pas vécu des expériences légendaires partout, nous nous efforcerons constamment d'atteindre une barre très haut. Vous avez parlé tout à l'heure du lien entre la raison d'être, la collectivité et la marque, et nous avons lancé une campagne sur le marché qui porte sur le fait que 4 Canadiens sur 10 vivent en fait avec un revenu instable. Donc, encore une fois, pour en revenir à la confiance, cela ne crée pas beaucoup de confiance pour eux. C'est pourquoi notre groupe de citoyenneté s'est associé à des organismes partout au Canada qui mettent en place des programmes et de la formation pour aider les gens à atteindre un niveau de revenu plus stable.

Jon : D'accord, c'est l'heure de l'éclair.

Tyrrell : Génial.

Jon : Oui, donc, vous n'êtes pas préparée. Vous ne savez pas ce que je vais vous demander. Je ne sais pas ce que je vais vous demander. Répondez aussi vite et aussi honnêtement que possible.

Tyrrell : D'accord.

Jon : Bien, quel est le meilleur endroit que vous avez visité ?

Tyrrell : L'Inde est la culture la plus unique.

Jon : Génial, je ne suis pas allé en Inde, mais j'aimerais bien.

Tyrrell : Fascinant.

Jon : Quel est votre déjeuné préféré ? Mon déjeuné préféré ? 

Tyrrell : Une de deux choses, des pommes et du beurre de cacahuètes, ou du yaourt et des myrtilles, tous les jours.

Jon : Wow.

Tyrrell : Ennuyeux.

Jon : Donc, si vous allez à un super brunch au restaurant, peu importe--

Tyrrell : Oui, yaourt et myrtilles, c'est sûr, parce qu'ils n'ont peut-être pas de beurre de cacahuètes.

Jon : J'ai pensé aux œufs... c'est bien quand même. Quelle est votre plus grosse bête noire ?

Tyrrell : Négativité.

Jon : Joli.

Tyrrell : Négativité.

Jon : Ça ne craint pas la vie hors de la pièce ?

Tyrrell : Ouais, c'est ça ? Attitude positive.

Jon : Vous vous levez tôt ou plutôt noctambule ?

Tyrrell : Je me lève très tôt.

Jon : À quelle heure vous levez-vous le matin ?

Tyrrell : 5 h 30, 6 h 00.

Jon : C'est plutôt bon, oui. Quel est le meilleur conseil qu'on vous ait jamais donné ?

Tyrrell : Je dirais qu'il faut visualiser un résultat positif.

Jon : Pouvez-vous expliquer cela un peu ?

Tyrrell : Oui, quelqu'un m'a dit une fois que peu importe ce que vous faites, que ce soit au travail, lors d'une réunion importante, d'une présentation, vous devriez toujours visualiser l'auditoire en train de participer. Ou visualiser un grand résultat à la fin. Je pratique la course à pied et donc, en me lançant dans une course avec laquelle je ne suis pas à l'aise, un marathon ou autre, je visualise toujours un résultat positif. Ouais, je sais que je vais le finir, je sais que c'est douloureux, mais je vais le finir.

Jon : Génial. Je pense que ma dernière question s'adresserait à nos auditeurs, si vous deviez leur donner un conseil. Entreprendre un rafraîchissement de marque auprès d'une institution aussi énorme que La Banque TD est monumental. Quels conseils pourriez-vous donner à quelqu'un qui pense ou entreprend un repositionnement de marque majeur, un rafraîchissement de marque, que pourriez-vous lui dire ?

Tyrrell : Je pense que la chose la plus importante, c'est l'engagement. Alors, l'engagement, obtenez des avis, écoutez vos clients. Écoutez le marché, écoutez vos employés et assurez-vous qu'ils sont bien socialisés. Je pense que vous ne pouvez pas vous charger seul du rafraîchissement ou de l'évolution d'une grande marque. Ou même en tant que membre du département marketing, vous devez vraiment le sentir, vous l'approprier et le faire croire par tous les membres de l'organisation et par les clients à qui vous allez parler.

Jon : J'adore ça. Génial. J'espère que pour nos auditeurs, cela vous donnera un peu de confiance, voyez ce que j'ai fait là-bas, pour réfléchir à ce que vous devez faire pour que ces grandes transformations deviennent réalité. Et autant percutantes que professionnelles.

Tyrrell : C'est l'objectif.

Jon : Eh bien, c'est la fin d'un autre épisode, qui est passé très vite.

Tyrrell : C'est vraiment le cas.

Jon : Merci beaucoup de nous avoir fait part de vos idées sur ce que la TD a entrepris pour rafraîchir la marque. Ainsi que cet aperçu de ce que signifie la confiance et de la façon dont elle s'exprime dans les coulisses du marché. Super cool. Tyrrell, merci beaucoup.

Tyrrell : Merci de m'avoir invitée.

Jon : Merci d'avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez obtenir plus de détails sur pwc.com/ca/shift Si vous avez aimé cet épisode et voulez en entendre plus, abonnez-vous à notre série de podcasts, et assurez-vous de nous noter aussi. Vous pouvez nous trouver sur Tunes, Spotify, Google Play ou votre plateforme de podcast préférée. Vous avez une idée pour « Shift »? Nous serons ravis de l'entendre. Faites-le nous savoir sur social en soumettant votre idée avec le hashtag #shiftpodcast. Pour votre information, ce podcast a été préparé par Price Waterhouse Cooper's LLP, une société à responsabilité limitée de l'Ontario, à titre d'orientation générale sur des sujets d'intérêt et ne constitue pas un avis professionnel. Au plaisir de vous retrouver bientôt.


ecobee : un thermostat intelligent qui bourdonne d’innovation

À tous les accros de la technologie et des gadgets, cet épisode est pour vous! Nous avons une grande histoire d’innovation canadienne à vous raconter. J’ai eu la chance de m’asseoir avec Stuart Lombard, fondateur et chef de la direction d’ecobee, une entreprise de thermostats intelligents qui change la façon dont les gens consomment et prennent des décisions en matière d’énergie. Dans cet épisode, il nous raconte comment il a décidé de moderniser le thermostat en le ramenant au 21e siècle, animé du désir de créer une maison intuitive, connectée et écologique. Nous discuterons de la concurrence avec les plus grandes sociétés technologiques au monde, de l’innovation continue et de l’avenir des maisons intelligentes. Soyez attentifs! J’espère que l’entretien vous sera utile et que vous passerez un bon moment.

Une solution à un problème banal de tous les jours est souvent le point de départ d’une réflexion complexe. Après une promenade hivernale, Stuart Lombard et sa famille rentrent chez eux et trouvent une température glaciale de 10 °C, c’est à ce moment que Stuart réalise que quelque chose doit changer. Dans ce balado de la série « Shift » de PwC Canada, nous nous entretenons avec Stuart Lombard, fondateur et chef de la direction d’ecobee, une entreprise de thermostats intelligents qui révolutionne la façon dont les gens interagissent avec leur maison. Il nous raconte le démarrage et la réussite de cette entreprise canadienne, et nous parle de ce qui le motive le plus à propos de l’avenir de la technologie.

Jon Finkelstein : Bonjour! Merci de vous joindre à nous et bienvenue à ce balado de la série « Shift » de PwC Canada, où nous allons dans les coulisses de la transformation numérique des plus grandes organisations du Canada qui nous racontent leurs histoires. Je suis votre hôte. Je m’appelle Jon Finkelstein, directeur principal de création chez PwC Canada, et j’adore l’Internet des objets (IdO). 

Jon Finkelstein : À tous les accros de la technologie et des gadgets, cet épisode est pour vous! Nous avons une grande histoire d’innovation canadienne à vous raconter. J’ai eu la chance de m’asseoir avec Stuart Lombard, fondateur et chef de la direction d’ecobee. Dans cet épisode, il raconte comment il a décidé de moderniser le thermostat en le ramenant au 21e siècle, animé du désir de créer une maison intuitive, connectée et écologique. Nous discuterons de la concurrence avec les plus grandes sociétés technologiques au monde, de l’innovation continue et de l’avenir des maisons intelligentes. Soyez attentifs! J’espère que l’entretien vous sera utile et que vous passerez un bon moment.

Jon Finkelstein : Nous voici avec Stuart Lombard, chef de la direction d’ecobee, pour parler des maisons utiles.

Jon Finkelstein : Je suis certain que c’est un parcours incroyable qui a mené votre compagnie jusqu’ici. Alors, comment avez-vous fait?

Stuart Lombard : On a commencé l’entreprise avec une idée très simple et un fait. L’idée était d’aider les gens à économiser de l’énergie et de l’argent et à réduire leur empreinte environnementale. Et le fait était que le chauffage et la climatisation représentent de 40 % à 70 % de la consommation énergétique d’une maison. Donc, bien gérer votre consommation d’énergie est la meilleure chose à faire. À ce moment-là, j’essayais de réduire mon impact sur l’environnement et j’ai acheté des panneaux solaires. Je m’apprêtais à acheter une Prius, mais ma femme m’a dit : « Chéri, c’est pas vrai, on va pas faire ça, hein? ». J’ai répondu : « OK, je vais programmer mon thermostat ». À l’époque, les thermostats étaient rudimentaires. C’était compliqué à utiliser. Tellement, qu’un jour, on est rentrés avec nos trois enfants de moins de quatre ans et il faisait 10 degrés dans la maison! Ma femme m’a lancé un ultimatum : « OK, c’est toi  ou le thermostat! Je n’accepte plus ça ». Et elle avait raison! C’est vraiment comme ça que tout a commencé. On voulait réfléchir sérieusement à la façon d’aider les gens à trouver une solution. Parce qu’on croit que les gens ont le pouvoir de changer le monde. On pense qu’avec les bons outils, on peut faire une grande différence et changer le monde pour le mieux. C’est comme ça que tout a commencé.

Jon Finkelstein : D’où vient le nom?

Stuart Lombard : C’était dans le cadre d’un groupe de discussion, au tout début, quand nous avons lancé l’entreprise. Nous étions trois ingénieurs. Ma sœur a dit : « Trois ingénieurs! Vous avez besoin d’une marque. » Nous avons donc créé des groupes de discussion. Je me rappelle que le concept était expliqué aux gens, que j’étais assis derrière la vitre sans tain et que les gens ne comprenaient pas. Je m’arrachais les cheveux. Puis le nom ecobee a surgi, il englobe plusieurs aspects. Évidemment, il y a le positionnement environnemental de notre produit; nous essayons vraiment d’aider les gens à réduire leur empreinte environnementale. Mais les abeilles vivent en groupe. Elles s’entraident, elles vivent dans des ruches et elles climatisent même leur ruche. Il y a plusieurs raisons pour lesquelles le concept d’abeille s’intègre bien avec ce que nous essayons d’accomplir.

Jon Finkelstein : C’est drôle. Oui, c’est une grande marque.

Jon Finkelstein : Comme vous le savez, j’adore les gadgets et j’ai un appareil ecobee à la maison. Ce que j’aime de ces nouveaux gadgets, des gadgets intelligents en fait, c’est qu’il est facile de les installer. Comment font les clients pour connecter un appareil dès qu’il est sorti de sa boîte?

Stuart Lombard : Tout d’abord, on dit aux gens qu’on est en concurrence avec Apple. Pas parce qu’Apple fabrique des thermostats, mais parce que l’expérience qu’on veut offrir aux consommateurs est comparable à celle qu’ils ont avec leur téléphone. Et si l’expérience n’est pas très bonne, ils diront que c’est mauvais, non?

Jon Finkelstein : Exact!

Stuart Lombard : La première chose, c’est de créer une expérience vraiment incroyable. Viennent ensuite les accros à la technologie qui adorent les nouveaux gadgets. Si on pense à la façon dont on vit aujourd’hui, tout tourne autour de notre téléphone. Et donc la capacité de contrôler mon chauffage et ma climatisation à partir de mon téléphone est une expérience extraordinaire. Puis il est possible d’utiliser la science pour réduire vos émissions de gaz à effet de serre. J’ai donc l’équivalent de 26 000 $ de panneaux solaires sur mon toit et un appareil ecobee de 250 $. Grâce à mon appareil ecobee, j’épargne 80 % autant d’énergie qu’avec mes panneaux solaires. Les répercussions sont énormes. Et parce qu’on y pense sérieusement, on a appris davantage sur le fonctionnement de votre maison, la météo et vos habitudes. Tous ces facteurs ensemble vous permettent de réaliser de meilleures économies d’argent, mais aussi d’avoir un meilleur confort.

Jon Finkelstein : J’adore!

Jon Finkelstein : Que pensez-vous de ce que les gens disent d’ecobee par rapport à Nest? S’ils devaient comparer les deux appareils? Je suis curieux. Qu’en pensez-vous?

Stuart Lombard : C’est intéressant! Quand on a commencé, je disais aux gens qu’on offrait le seul thermostat intelligent de sa catégorie et ils nous félicitaient. C’était très excitant! Puis Nest est sorti. Nest a été créé par un jeune homme nommé Tony Fidel. C’est lui qui avait créé le iPod. Il est comme le parrain de l’électronique grand public. Alors quand Nest est sorti, notre réaction a été « Oooh non! », parce qu’on pensait être les champions. On pensait avoir un produit impressionnant. En réalité, on était les champions de la ligue junior, on ne jouait pas dans la ligue des grands. Et on reconnaissait la contribution de l’équipe. On s’est réorganisés et on a changé nos façons de faire. Cela a créé une entreprise nettement meilleure. On mise vraiment sur l’innovation et sur la résolution des problèmes pour les consommateurs. Prenez les capteurs de température ambiante, par exemple : on les a inventés. On était les premiers à proposer une application mobile. On était les premiers à viser les accessoires HomeKit d’Apple . On était les premiers à intégrer l’option de reconnaissance vocale d’Alexa. Oui, il y a l’innovation, mais il s’agit d’innover avec un objectif en tête, c’est-à-dire régler les problèmes des clients.

Jon Finkelstein : Quand vous dites que vous vous êtes réorganisés… vous avez revu le fonctionnement de l’entreprise? Vous êtes passés de quoi à quoi?

Stuart Lombard : Le point principal est qu’on avait toujours mis la barre haut, mais sans peut-être réaliser quelle hauteur était la bonne. C’est un peu comme à l’école secondaire, quand vous obtenez un « B », que vous croyez que c’est assez impressionnant et que ça va bien. La réalité est que pour réussir dans le domaine de l’électronique grand public , l’expérience doit être à 97 %, 98 % ou 99 %, sinon les consommateurs pensent que c’est mauvais. C’est à cette hauteur que doit être la barre. C’est ce que je veux dire quand je dis qu’on fait concurrence à Apple, pas parce qu’ils fabriquent des thermostats, mais parce que c’est la même expérience à laquelle s’attendent les consommateurs.

Jon Finkelstein : Que pensez-vous de l’innovation pure par rapport au fait de prendre des objets qui existent et de les optimiser ou de leur trouver un nouvel usage? Je vais donner un exemple. Ecobee fait un bon travail d’intégration avec Alexa ou des données météorologiques, différentes choses, pour ensuite les rassembler et créer quelque chose de nouveau. C’est ce que j’entends par trouver une nouvelle utilisation pour des objets existants par rapport à créer une toute nouvelle façon de faire telle ou telle chose. Votre avis?

Stuart Lombard : On fait bien les deux. Je pense que l’innovation est une réflexion basée sur l’intégration avant toute chose. Je pense que les personnes qui innovent passent une grande partie de leur temps à voir quelque chose dans un domaine qui n’est peut-être même pas lié; ensuite, elles font un lien avec ce qui se passe autour d’elles pour créer un nouveau produit, une nouvelle fonctionnalité ou une nouvelle façon de faire les choses. Je crois que c’est comme ça que ça se passe la plupart du temps. On a fait autre chose aussi : créer des laboratoires ecobee. L’objectif des laboratoires ecobee est de consacrer du temps, de l’espace et des ressources uniquement à la résolution de problèmes. C’est vrai, une entreprise de produits doit souvent surveiller le moment de lancement du produit. Elle veut sortir son produit ce trimestre ou avant le temps des Fêtes, par exemple.

Jon Finkelstein : Si je comprends bien, vous créez une culture d’innovation. Génial! Vous encouragez vos employés à se réinventer et vous allouez des ressources et du temps pour cela. Est-ce que cela a eu un effet contre-productif?

Stuart Lombard : Je ne pense pas. Lorsqu’on pense à notre cadre stratégique et à notre réussite, l’innovation fait partie intégrante de notre cadre stratégique. Ça fait partie de nos valeurs fondamentales. Deux de nos valeurs fondamentales sont vraiment importantes. La première est la transparence. La transparence, c’est de s’assurer que les gens ont accès aux informations dont ils ont besoin pour bien faire leur travail; on a donc essayé d’être vraiment attentifs pour éliminer les silos et les obstacles. Personne n’a de bureau, même pas moi. Vous pouvez me poser n’importe quelle question, n’importe quand, et je devrais pouvoir vous donner la meilleure réponse possible. Il y a aussi la façon dont on a construit notre bureau. On a un espace commun. Selon l’anthropologie des squares, les gens se sont réunis pendant des siècles sur les places publiques pour partager des idées, apprendre des nouvelles, etc. Tous nos corridors mesurent au moins 10 pieds de large. Donc, vous pouvez avoir une conversation à trois ou quatre personnes sans jamais vous arrêter.

Jon Finkelstein : Ah oui?

Stuart Lombard : Oui. Et tous nos murs sont des murs de tableaux blancs. Alors si vous avez une idée, vous pouvez la noter. On pense que les gens apprennent de manière visuelle et on leur donne les outils pour le faire. On a donc des endroits comme les laboratoires créatifs où vous pouvez trouver toutes sortes de papier construction, de marqueurs, de post-it et de pâte à modeler. On a aussi des imprimantes 3D. Pour vraiment favoriser la créativité chez les gens, il faut aussi leur donner du temps. On organise des activités comme des marathons de programmation  ou des « hackaton » de deux ou trois jours où les gens peuvent travailler sur les idées qui leur plaisent. Il y a des choses étonnantes qui sortent de ces marathons. C’est le concept qu’une bonne idée peut provenir de n’importe où. Il faut permettre aux employés qui travaillent le plus directement avec les clients, ceux qui sont en première ligne et qui voient les défis et les possibilités, de faire émerger ces possibilités et de s’y attarder, jusqu’à  e qu’on puisse en tirer le maximum.

Jon Finkelstein : C’est très intéressant!

Jon Finkelstein : Êtes-vous surpris de la rapidité avec laquelle l’automatisation à domicile est devenue à ce point lucrative et de l’ampleur avec laquelle les gens sont disposés à adopter cette technologie?

Stuart Lombard : Je pense que la maison connectée est probablement l’un des trois domaines les plus intéressants dans l’électronique grand public en ce moment. Si vous m’aviez dit ça lorsque j’ai commencé, je ne l’aurais jamais cru. Encore moins si vous m’aviez dit que les thermostats seraient au centre des maisons connectées. Quand j’ai commencé, j’avais un emploi tranquille. J’étais associé dans une entreprise de capital de risque, au 44e étage d’une tour, avec une assistante. Et j’ai renoncé à tout ça pour fonder une entreprise de thermostat. Ma femme et mes amis se demandaient pourquoi je faisais ça, ils disaient que j’étais fou et que personne ne se souciait des thermostats. Ils considéraient qu'on avait déjà les meilleurs thermostats. Je pense que l’une des choses sur lesquelles on mise est l’idée de l’apprentissage continu. De nos jours, si vous pensez aux produits, on parle d’apprentissage machine, d’intelligence artificielle, de reconnaissance vocale, d’assistant numérique, de toutes sortes de choses entourant le réseau électrique intelligent, tout a vraiment changé. Tout ce qu’on savait... Quand on a commencé, les gens nous demandaient comment on avait fondé l’entreprise, si on était dans le domaine du chauffage et de la climatisation, si on connaissait l’électronique grand public… Aucun d’entre nous n’avait créé de produits électroniques grand public auparavant. Et aucun d’entre nous n’avait été dans le secteur du chauffage et de la climatisation. Mais on avait la profonde conviction que si on peut ouvrir un livre, eh bien, on peut apprendre quelque chose. C’est l’une des choses qui me stimule pour l’entreprise, la conviction devient contagieuse et je le constate tous les jours. Chaque jour, on apprend quelque chose de nouveau. On change chaque jour. Aujourd’hui, on est une entreprise très différente d’il y a trois ans et très différente de nos débuts, et on le sera encore plus dans trois ans.

Jon Finkelstein : J’ai entendu dire que vous pouvez passer des jours à répondre vous-même aux appels et aux appels de service. Pouvez-vous m’en dire un peu plus à ce sujet?

Stuart Lombard : On mise énormément sur l’innovation orientée sur les consommateurs, ce qui consiste à vraiment comprendre ce que les clients disent. Avec l’ampleur que prenait l’entreprise, il était facile pour moi de m’asseoir et de me dire que tout était merveilleux. J’ai plutôt choisi de monter au front et d’écouter ce que les clients avaient à dire. C’est incroyablement précieux et thérapeutique. Chaque fois que je le fais, je reviens avec des points de vue ou des idées sur ce qu’on pourrait faire, sur des choses qu’on devrait corriger ou sur des choses qui n’ont pas de sens. On encourage tout le monde dans l’entreprise à le faire. En fait, à nos débuts, tout le monde dans l’entreprise recevait chaque courriel du service à la clientèle. Ce n’est plus possible maintenant, mais c’est de cette façon que vous comprenez réellement ce que vos clients disent à votre sujet.

Jon Finkelstein : Et lorsque vous êtes au téléphone avec des clients, vous leur dites qui vous êtes?

Stuart Lombard : Ça dépend, parfois oui, surtout avec les clients difficiles.

Jon Finkelstein : Vous savez que je suis…

Stuart Lombard : Parfois, avec un client mécontent, ça aide de dire « Vous savez que vous parlez avec le PDG de la compagnie? » On ne me croit pas toujours.

Jon Finkelstein : Je vois. Le client dit « Je suis fâché, j’aimerais parler à votre directeur! » et vous répondez « En fait, je suis le PDG! ».

Jon Finkelstein : Parlons de la confidentialité maintenant. Pensez-vous que les gens y pensent, surtout avec Alexa. Il y a eu tant de nouvelles dans les médias et tant de gens préoccupés par la protection de la vie privée. Que dites-vous aux sceptiques qui se méfient, à ceux qui disent « Ça ne va pas marcher. Non merci, je vais garder mes thermostats au mercure. », « J’ai peur qu’Alexa écoute mes discussions » ou « Que faites-vous avec les données de mon thermostat? »

Stuart Lombard : La protection de la vie privée est très importante. C’est quelque chose dont les gens se soucient. On est très attentifs à la confidentialité et on pense que les données des clients appartiennent… aux clients. Ce n’est pas à nous de décider quoi faire avec les données. C’est à vous. L’une des choses qui nous différencient grandement des autres entreprises est notre modèle d’affaires. On ne cherche pas à faire de l’argent en vendant de la publicité et on n’a pas d’autre modèle d’affaires. On se considère comme des invités chez vous. Et si on veut bien faire, on doit offrir des produits et des services que vous appréciez, et on doit se comporter comme de bons invités dans votre maison. Sinon, vous allez nous mettre dehors. On vit vraiment ça tous les jours. Il s’agit d’être vraiment explicite sur la façon dont on pense à vos données, l’usage qu’on en fait et de manière très transparente.

Jon Finkelstein : Électronique grand public, domotique, tous les appareils intelligents, c’est une industrie très concurrentielle pour les talents. Comment faites-vous pour garder le moral de vos employés? Comment faites-vous pour développer leurs compétences et vous assurer qu’ils font de leur mieux sans perdre de vue les valeurs de la compagnie?

Stuart Lombard : Je pense qu’on essaie de créer la société pour laquelle nous avons tous toujours voulu travailler. En tant qu’entrepreneurs, je pense qu’on peut créer un avenir différent, non? C’est intéressant, on était assis dans la salle et on se disait : « Oui, je crois qu’on peut le faire. Oui, on peut, on s’en occupe! » On essaie d’abord de créer une entreprise pour laquelle les gens veulent travailler. Une entreprise qui a des valeurs fortes, qui a une vision et qui s’y tient. On fait peut-être des choses auxquelles les gens ne s’attendent pas, comme notre programme A Better Tomorrow, qui veut dire « un meilleur avenir ». Ce programme vise à rendre nos villes plus durables. On travaille avec des groupes de logement communautaire à qui on donne littéralement des milliers de thermostats, pour aider à combler le fossé de la pauvreté énergétique. On collabore aussi avec des chercheurs et toutes sortes d’institutions, pour essayer de résoudre divers problèmes, qui concernent l’efficacité énergétique, la manière d’aider les aînés à vivre plus longtemps dans leur maison et plus encore. Et l’une des choses vraiment géniales qu’on a faites est avec un groupe dans l’Indiana. On a prouvé qu’il n’était pas nécessaire de construire une centrale au gaz naturel d’un milliard de dollars. Grâce à nous, les contribuables de l’Indiana ont économisé un milliard de dollars. Sans compter les quantités massives d’émissions de gaz à effet de serre et autres. C’est possible d’être ambitieux et de fonder une bonne entreprise en pensant à la fois à l’avenir que vous voulez, à un produit intéressant pour les consommateurs et à un milieu de travail passionnant pour les employés. On est très optimistes quant à l’avenir parce qu’on croit pouvoir aider les gens à créer un avenir meilleur.

Jon Finkelstein : Selon vous, qu’est-ce que l’avenir nous réserve?

Stuart Lombard : Comme j’ai dit plus tôt, je suis vraiment emballé par l’avenir. Il y a beaucoup de nouvelles négatives sur le changement climatique et vous en lisez presque tous les jours. Mais je pense qu’en réalité il y a trois tendances majeures qui vont changer la donne. La première est que l’énergie renouvelable est l’énergie la moins chère qui existe aujourd’hui. En Californie, vous pouvez acheter de l’énergie solaire renouvelable à deux cents par kilowatt-heure. C’est l’énergie la plus abordable, moins chère que le carburant qui sert à alimenter une centrale électrique au gaz naturel. Avec le temps, vous verrez de plus en plus d’énergies renouvelables venir sur le réseau. La seconde tendance est l’électrification des transports. Tout propriétaire de voiture électrique vous dira que les voitures électriques d’aujourd’hui l’emportent haut la main. Et cette tendance va se poursuivre. Et dans 10-15 ans, nous allons tous conduire des voitures électriques, non seulement parce que c’est bon pour l’environnement, mais parce que ces voitures sont meilleures. Vient enfin la troisième tendance, l’accroissement de l’urbanisation. En raison de cette tendance, les gens sont portés à vivre dans des logements plus petits et donc à consommer moins d’énergie. Dans l’ensemble, vous allez voir une réduction importante de la quantité de gaz à effet de serre générée pendant les 10 à 20 prochaines années. Je crois que ça augure incroyablement bien pour l’avenir.

Jon Finkelstein : Vous pourriez nous parler d’autre chose? Sur quoi travaillez-vous en ce moment qui vous passionne?

Stuart Lombard : Je pense que l’intelligence artificielle et l’apprentissage machine vont changer le monde. Ils vont changer le monde, mais pas de la même manière qu’Internet a changé le monde. On est vraiment à l’avant-garde de cette révolution. Je crois que cela va changer le monde de tellement de façons différentes, et être partout comme Internet. L’apprentissage machine et l’intelligence artificielle vont changer nos façons de faire. Ils sont partout aujourd’hui, on les utilise pour tout, comme prévoir le nombre de thermostats qui seront vendus dans un magasin Best Buy un jour donné ou trouver comment rendre nos produits plus faciles à utiliser et plus intuitifs. C’est vraiment incroyable tout ce que ces outils peuvent faire pour vous.

Jon Finkelstein : J’ai hâte que mon thermostat ou mon système domotique me dise « bonjour » quand je rentre à la maison!

Stuart Lombard : C’est ça, oui.

Jon Finkelstein : Je ne sais pas si une entreprise fait déjà ça, mais j’adorerais un accueil du genre « Bonjour Jon, bienvenue à la maison! Voulez-vous que je règle la température à 18 degrés et que je vous serve un verre? » Ou quelque chose du genre.

Stuart Lombard : Je pense que ce sera possible d’ici trois à cinq ans, c’est certain.

Jon Finkelstein : Wow, c’est merveilleux!

Jon Finkelstein : Passons maintenant aux questions éclair.

Jon Finkelstein : Bien. Votre meilleure destination voyage?

Stuart Lombard : La Chine.

Jon Finkelstein : C’était pour le travail?

Stuart Lombard : J’étais en Chine. J’ai habité en Chine en 1992. À cette époque, à cet endroit, au cœur de la Chine centrale, c’était incroyable.

Jon Finkelstein : Je n’y suis jamais allé. Votre film préféré?

Stuart Lombard : Je n’écoute aucun film.

Jon Finkelstein : OK. Votre bête noire?

Stuart Lombard : Hmmm... la vaisselle dans l’évier.

Jon Finkelstein : D’accord, la vaisselle dans l’évier. Vous pouvez rencontrer trois personnes décédées; qui sont-elles?

Stuart Lombard : Ben Franklin en premier.

Jon Finkelstein : Benjamin Franklin?

Stuart Lombard : Oui, Benjamin Franklin est formidable. J’ai lu sa biographie et c’est incroyable tout ce qu’il a accompli. Ensuite, Léonard de Vinci en deuxième et peut-être Einstein en troisième.

Jon Finkelstein : Wow, ça en dit beaucoup sur vous. Ça me donne une bonne idée de votre personnalité. J’aimerais bien être votre invité à souper. Quel est votre plat préféré?

Stuart Lombard : Mais vous avez dit des personnes décédées.

Jon Finkelstein : Non non, ça va. Je veux dire que d’une certaine façon, ils se ressemblent tous un peu, non? Ce sont des inventeurs.

Stuart Lombard : Ils se ressemblent beaucoup.

Jon Finkelstein : Plats préférés?

Stuart Lombard : Je ne sais pas.

Jon Finkelstein : Alors, je vais vous demander…

Stuart Lombard : Aah, les choux de Bruxelles!

Jon Finkelstein : OK! À défaut d’un plat préféré, j’allais vous demander si vous préférez le déjeuner, le dîner ou le souper.

Stuart Lombard : Déjeuner.

Jon Finkelstein : Le déjeuner? Mais vous ne déjeunez jamais!

Stuart Lombard : Les choux de Bruxelles ne se mangent pas au déjeuner!

Jon Finkelstein : Non, pas vraiment pour le déjeuner. Ma conjointe les fait frire dans un poêlon, c’est délicieux! J’adore ça!

Stuart Lombard : Oui, c’est vraiment bon!

Jon Finkelstein : Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu?

Stuart Lombard : De rester concentré.

Jon Finkelstein : Est-ce que vous vous éparpillez ou on vous a dit ça juste comme ça?

Stuart Lombard : Lorsque vous démarrez une entreprise, et là je risque de trahir mon âge, vous pensez que vous allez être comme le réparateur Maytag, assis à votre bureau, sans que personne vous appelle. Et vous vous inquiétez au sujet de ce que vous allez faire ensuite. La réalité est qu’une fois que vous vous lancez, il y a tellement d’options et tellement de choses que vous pourriez faire. Alors, la clé du succès est de se concentrer sur les choses vraiment importantes et d’oublier tout le reste. Être concentré et être capable de dire non, c’est la partie la plus difficile, je pense.

Jon Finkelstein : Fantastique!

Jon Finkelstein : Eh bien, c’est ce qui met fin à cet épisode de la série « Shift ». Merci à tous d’avoir été là! Merci à vous Stuart pour votre précieux temps et pour votre partage sur l’entreprise ecobee et sur les choux de Bruxelles. Moi aussi j’aime les choux de Bruxelles! J’espère que tout le monde a appris quelque chose. Et merci beaucoup pour la création de cet excellent produit. J’aime mon appareil ecobee et je le recommande à mes amis quand ils viennent à la maison. Ici Jon qui termine cet épisode de la série « Shift »! À la prochaine!

Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode « Shift ». Pour en savoir plus, consultez notre site Web à l’adresse www.pwc.com/ca/shift. Vous avez aimé cet épisode? Vous aimeriez en savoir davantage? Inscrivez-vous à notre série de balados. N’oubliez pas de nous donner votre avis sur iTunes. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Spotify, Google Play ou sur votre plateforme de baladodiffusion préférée. Vous avez une idée de sujet pour un balado « Shift »? Nous voulons la connaître! Soumettez vos idées sur les réseaux sociaux avec le mot-clic #shiftpodcast. Pour votre information, le balado est conçu par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée de l’Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À bientôt!


Au-delà du tableau indicateur : Repositionnement de la marque Scotiabank Arena

Clinton Braganza, directeur du marketing de la Banque Scotia, devait relever un défi marketing colossal : faire accepter un nouveau nom dans le pays. Après avoir acquis, en 2017, les droits sur le nom de l’aréna auparavant appelé Air Canada Centre, Clinton et son équipe ont lancé une campagne à grande échelle pour faire adopter le nouveau nom par les Canadiens. Dans le premier épisode de la deuxième saison du balado « Shift », Clinton rencontre l’animateur Jon Finkelstein et explique comment il a poussé l’association de la Banque Scotia avec les sports au-delà du tableau indicateur. Il raconte comment, grâce au changement de nom de l’aréna, il a pu toucher l’esprit et le cœur des Canadiens pour opérer un changement durable et bâtir une expérience client hors pair qui va au-delà des services bancaires.

Jon Finkelstein : Merci d'avoir rejoint « Shift », la série de podcasts de PwC Canada, où les principales organisations du Canada nous font part de leurs expériences de transformation numérique en toute transparence. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, directeur exécutif de la création chez PwC Canada, et maître des grillades. Marques, banques et basket-ball. C'est ce dont nous allons parler dans le cadre du coup d'envoi de la Saison 2 de « Shift ». Dans cet épisode, nous discuterons avec Clinton Braganza, le chef du marketing de la Scotiabank, des grandes lignes de l'acquisition record de la Banque Scotiabank Arena. Je suis venu en pensant  : "C'est juste une question de nom." Mais j'ai découvert, et vous aussi, que c'est beaucoup plus. Écoutez attentivement. ♪ ♪ Très bien, bienvenue à la saison 2 de « Shift ». C'est incroyable qu'on en soit à notre deuxième saison. Aujourd'hui, nous avons un invité incroyable. Un sujet qui me tient particulièrement à cœur, celui du marketing, et aujourd'hui, nous accueillons Clinton Braganza, chef du marketing pour la Scotiabank.

Clinton Braganza : Merci, je suis heureux d'être parmi vous.

Jon Finkelstein : Donc, pour les gens qui nous écoutent et qui ne sont peut-être pas très familiers avec les fonctions d'un chef du marketing dans une banque, vous pourriez prendre une seconde pour leur expliquer en quoi consiste réellement votre tâche.

Clinton Braganza : Tout d'abord, pour la Scotiabank, nous sommes la banque internationale du Canada. En fait, la Scotiabank a des origines encore plus lointaines que le pays lui-même, elle est plus vieille que le Canada. C'est en Nouvelle-Écosse, dans un café, que tout a commencé. Mais nous opérons dans plus de 40 pays à travers le monde. Mon rôle est de travailler avec chacune des équipes sur les marchés locaux pour m'assurer que nous avons une architecture de marque solide. Nous sommes également le défenseur du client, donc c'est le rôle du marketing de parler au nom du client en interne. Je dirais que le marketing plus classique, le sponsoring, les communications sont les trois fonctions principales de notre équipe.

Jon Finkelstein : Parlons un peu de ce que cela signifie pour la Nouvelle-Écosse d'être intrinsèquement intégrée dans le tissu du Canada.

Clinton Braganza : Oui, et si je pense à la Scotiabank et au fait que nous servons tant de millions de Canadiens, l'un des grands piliers dans lesquels nous avons investi au cours de la dernière décennie est le hockey. Tout simplement, nous investissons dans le hockey parce que les Canadiens aiment le hockey. Quand je dis " nous investissons dans le hockey ", je veux dire depuis la base, en soutenant le hockey communautaire des enfants jusqu'au sommet où nous sommes mécènes de la LNH et de plusieurs équipes de hockey, de hockey professionnel ici, au Canada.

Jon Finkelstein : Commençons par ce qui se passait, je crois, dans l'esprit de beaucoup de gens il y a quelques années, car il s'agit de l'investissement de la banque dans le hockey. Quand on pense au hockey, il fait partie intégrante du Canada comme aucun autre sport ou activité ne peut le faire, à mon avis. Vous avez obtenu les droits sur ce qui était auparavant le Centre Air Canada. Je pense que cela a sidéré tout le monde parce que les chiffres étaient stupéfiants. Pour ceux qui ne s'en souviennent pas, c'était 800 millions de dollars pendant 20 ans.

Clinton Braganza : Correct.

Jon Finkelstein : Parlez-moi un peu de l'idée derrière le projet, de la stratégie et des raisons pour lesquelles c'était important pour la Scotiabank de le faire.

Clinton Braganza : Vous avez raison, Air Canada avait pris en charge le nom de l'immeuble au moment de sa construction. C'était il y a 20 ans.

Jon Finkelstein : Oui.

Clinton Braganza : Donc, depuis 20 ans, cet immeuble s'appelle l'ACC. Et quand Air Canada et l'équipe MLSE de Toronto n'ont pas pu parvenir à un accord, nous avons considéré qu'il s'agissait d'une occasion tout à fait unique. À bien des égards, c'est le joyau de la couronne des édifices au Canada. Il y a une équipe de basket-ball, une équipe de hockey, et puis des concerts de première, tant de soirées pendant l'année que le centre est plein.

Jon Finkelstein : Hmm !

Clinton Braganza : Le fait que nous fassions maintenant partie du tissu social de cette ville, mais aussi du pays, c'est une proposition vraiment, vraiment unique.

Jon Finkelstein : Oui, eh bien, je veux dire travailler ici à 18 York, et pour ceux d'entre vous qui nous écoutent et qui ne savent peut-être pas d'où nous émettons, nous sommes à York et Bremner, qui est en face de la Scotiabank Arena. Et nous sommes témoins de première main des ravages qui s'y produisent, et c'est vraiment devenu une plaque tournante, un centre social d'excitation et de passion; de sport et de musique, et toutes les choses qui font de nous des individus qui, je pense, sont super cool.

Clinton Braganza : Et c'est arrivé de façon très organique. Si vous pensez aux origines du bâtiment, il a été construit sous la rue Front. Il y a 22 ans, il n'y avait rien autour de l'immeuble

Jon Finkelstein : Non

Clinton Braganza : Et je me souviens être venu pour la première fois et avoir pensé  : " Oh mon Dieu ! "Pourquoi construiraient-ils cet immeuble si loin "du centre-ville ? " C'était Yonge-Dundas à cette époque. Et maintenant, vous avez tout à fait raison, c'est le cœur de notre ville, ce que nous, les Torontois et les Canadiens, avons vécu au cours des deux derniers mois n'était rien de moins que spectaculaire et je me sens très chanceux d'avoir participé à une transaction de cette ampleur.

Jon Finkelstein : Ça n'a pas dû être facile. Vous voulez nous en dire un peu plus sur la façon dont cela s'est passé ?

Clinton Braganza : Je suppose que la première chose que nous devions faire, c'était assurer que nous étions alignés sur notre stratégie. Au départ, nous étions la banque officielle des Maple Leafs de Toronto et, franchement, nous voulions protéger cet actif très, très important. Ainsi, comme dans le cas de la meilleure maison de votre rue qui est mise en vente une fois tous les 20 ans, il y a un peu de conversation qui commence dans la rue et le prix a tendance à flamber c'est exactement ce qui s'est passé et c'est une simplification excessive à bien des égards. Mais nous savions que nous devions protéger notre actif avec les Maple Leafs de Toronto. Et puis nous avons commencé à être extrêmement enthousiastes à l'idée d'avoir notre nom sur le côté de cet immeuble. Au dessus de 280 nuits par année, cet édifice est plein à craquer et que votre nom soit associé au hockey, au basket aux concerts et à la culture pop, qu'est-ce que ça représente du point de vue de la banque ? Elle s'oriente vraiment vers le secteur bancaire dans l'avenir plutôt que dans le passé. Et j'entends par là que le secteur bancaire est aujourd'hui beaucoup, beaucoup plus numérique qu'il ne l'a jamais été. 80 % de nos activités se font à l'extérieur de la filiale. Vous pouvez faire tant de choses au téléphone, ouvrir des comptes de crédit, ouvrir des comptes d'épargne, ouvrir un prêt hypothécaire. En pensant à la génération de demain, je trouve que la santé de notre marque sera vraiment renforcée par l'intégration à la culture populaire d'actifs comme la Scotiabank Arena.

Jon Finkelstein : Comment les gens réagissent-ils après la reprise des droits de nom par la Scotiabank ? Nous sommes tellement habitués à l'appeler le Centre Air Canada, observez la négativité qu'il y a eu autour quand SkyDome est passé de SkyDome à Rogers Centre, ça n'a pas changé pour certaines personnes, vous les voyez encore dans la rue, arborant des t-shirts qui indiquent  : " Je l'appelle toujours SkyDome !" ou "Je l'appellerai toujours SkyDome !"

Clinton Braganza : Oui.

Jon Finkelstein : N'est-ce pas ? Alors, expliquez-moi ce que ressentent les gens ; aviez-vous beaucoup de travail à faire pour les corriger ou les aider à comprendre ce qui se passe ici ?

Clinton Braganza : Ouais, vous êtes au courant à bien des égards qu'on essayait de briser une habitude de 20 ans. Nous avons dû faire beaucoup de gros travaux parce que la réaction que nous avons eue a été le changement et, en général, les consommateurs n'aiment pas le changement. C'est pourquoi, une fois l'accord signé, qui est devenu pour la première année, nous nous sommes concentrés sur l'ensemble de nos activités. Quel est le meilleur moyen de promouvoir la Scotiabank Arena à Toronto et dans tout le pays ? Et comment pouvons-nous accélérer l'adoption d'un nom ? Parce que notre travail avec Google Analytics a suggéré qu'il faudrait environ deux ans et demi pour vraiment avoir ce nom bien adopté. Et nous avons eu de la chance en cours de route. Donc, le jour où nous avons installé notre enseigne sur le côté de l'immeuble, c'est le jour où les Leafs ont signé John Tavares. Deux semaines après, les Raptors ont signé Kawhi Leonard. Et d'un coup on a commencé à parler de l'ACC, de la Scotiabank Arena, et les gns étaient émerveillés. "Que se passe-t-il vraiment dans cet immeuble ?" C'est à dire que ces franchises sportives se préparent à faire une sérieuse course au championnat.

Jon Finkelstein : Ouais, je veux parler d'une tempête parfaite. Mais je pense qu'il est vraiment crucial pour les gens qui nous écoutent de comprendre que lorsqu'on s'engage dans une entreprise, qu'il s'agisse d'un sponsoring, d'une sorte d'alignement, tout doit être conforme à la valeur de notre marque et je pense que c'est très important pour la Scotiabank. C'est ainsi que tout a été développé, comme vous l'avez dit depuis la base, c'est un joyau architectural de ce pays. Quel est l'impact sur l'expérience du consommateur ? Comment pensez-vous que les gens intériorisent vraiment cela et quelle est l'attribution à la Scotiabank en conséquence ?

Clinton Braganza : Lorsque nous nous concentrons sur le hockey et favorisons les affinités et l'association de marque avec le hockey, nous constatons qu'un plus grand nombre de Canadiens sont de plus en plus disposés à recourir aux produits et services de la Scotiabank. Et c'est très, très important dans notre catégorie " parce qu'on ne change pas souvent de banque ".

Jon Finkelstein : Non.

Clinton Braganza : Si vous pensez à votre propre vie et à la vie de votre famille, vous choisissez une banque et, en général, c'est la banque qui vous convient. Nos données montrent donc que les Canadiens qui savent que nous sommes associés au hockey ont une plus grande considération pour la Scotiabank que ceux qui ne le sont pas. Donc, à bien des égards, le hockey nous permet de dépasser notre catégorie de poids par rapport aux autres.

Jon Finkelstein : Oui, j'ai lu des articles portant essentiellement sur le rendement ou du moins sur le rendement supposé, l'investissement dans les droits de dénomination. Pouvez-vous nous parler plus précisément de ce que cela a fait pour l'entreprise ?

Clinton Braganza : Oui, encore une fois, calibrons nous sur les chiffres. Donc 800 millions de dollars, un partenariat de 20 ans, il fallait être sûrs que si nous nous engageons, ça serait sur la durée, que ce ne soit pas juste pour changer d'adoption, mais vraiment pour apporter de la valeur à nos actionnaires. Je pense que les résultats du point de vue de l'adoption du nom, dépassent vraiment les attentes, et une fois de plus, nous devons la grande partie de ce succès aux Raptors de Toronto.

Jon Finkelstein : Oui.

Clinton Braganza : Nous avons eu une couverture nationale et internationale et, de ce point de vue, c'était un coup de foudre, la victoire change tout. En fait, c'est le côté le plus rapide, le nombre de personnes qui ont vu ces derniers matchs contre Golden State a continué de battre des records au Canada sur toute la scène nationale.

Jon Finkelstein : Oh, je vous crois.

Clinton Braganza : Nous n'avions jamais vu un nombre aussi élevé de joueurs de basketball au Canada auparavant. Et c'est " parce que tout le monde à travers le pays s'est rallié autour du succès des Raptors de Toronto.

Jon Finkelstein : La Scotiabank a dépensé 800 millions pour la dénomination. Je me demande si le Canadien moyen était en colère. J'essaie d'imaginer qu'il pouvait se dire  : voilà une banque je leur donne mon argent et ils me font payer les intérêts et tous les autres frais. Ils me font payer pour les transactions, se font toutes sortes de profits. Et là, ils prennent tout cet argent juste pour apposer leur nom sur le côté d'un immeuble. Comment les gens se sentent face à cela ?

Clinton Braganza : Oui, je pense que nous avons écouté attentivement la réaction le jour où l'annonce a été faite. Parce que nous voulions nous assurer que nous étions à l'écoute de nos clients et des Canadiens. Et il y a certainement eu du bruit qui s'est fait entendre  : "Eh bien, mes frais vont augmenter, "et vous allez me faire payer un taux d'intérêt plus élevé." Je dirais que le timing a joué en notre faveur, en ce sens que ces recrutements ont vraiment changé le récit en  : " C'est la raison pour laquelle nous avons pu " recruter Tavares et Kawhi Leonard, " grâce aux 800 millions de dollars de la Scotiabank. " Tout à coup, les Canadiens nous donnaient le crédit pour les grosses signatures hors saison dans l'équipe. Mais oui, à l'origine, il y avait du bruit, puis cela s'est rapidement transformé en optimisme face aux performances de l'équipe.

Jon Finkelstein : C'est incroyable parce que je pense que la personne moyenne ne fait probablement pas vraiment le lien entre ce qui fait...

Clinton Braganza : Que font-ils....

Jon Finkelstein : Qu'est-ce que la MLSE va faire avec l'argent ? "Oh génial, ça va aller à nos actionnaires, " bla, bla, bla, bla, bla " quoi qu'il en soit. Et ils ne font pas vraiment le lien entre le fait qu'ils vont utiliser l'argent pour attirer des talents afin de pouvoir faire ces recrutements. Alors oui, parle d'une tempête parfaite qui aurait été géniale, c'est sûr.

Clinton Braganza : Littéralement, c'était le 1er juillet et ils ont annoncé que le nom de notre immeuble était élevé sur une grue. Et Brendan Shanahan, "en direct de la Scotiabank Arena "nous avons une annonce pour les fans des Leafs de partout. "Nous venons de signer John Tavares." Je veux dire, qu'en tant que spécialiste du marketing, vous aurez la chance une ou deux fois dans votre carrière ; parlant de chance, celle-là a servi toute ma carrière.

Jon Finkelstein : C'est vrai.

Clinton Braganza : C'était spectaculaire.

Jon Finkelstein : Creusons un peu plus sur l'adoption du nom. Nous avons l'habitude de l'appeler le Centre Air Canada, puis nous le changeons, ou vous le changez pour Scotiabank Arena. Comment avez-vous fait pour que les gens reconsidèrent leur décision, repensent à l'adoption d'un nom, aviez-vous des stratagèmes dans votre sac pour accélérer les choses ?

Clinton Braganza : Oui, alors laissez-moi d'abord vous dire que l'une de mes plus grandes craintes est que quelqu'un trouve un joli acronyme pour la Scotiabank Arena.

Jon Finkelstein : La Voûte.

Clinton Braganza : Et soudain, c'est comme ça que ça s'appellerait pendant les 20 prochaines années. Donc, si vous me demandez ce qui m'inquiétait, vous savez de loin ce qui est arrivé à Air Canada. Encore une fois, pour une génération qui l'appelle l'ACC, je soupçonne que certaines de ces personnes ne connaissaient même pas le lien avec le Centre Air Canada.

Jon Finkelstein : Oh, c'est vraiment intéressant.

Clinton Braganza : La nomenclature était donc très importante pour nous, à la Scotiabank que vous l'appeliez en fait Scotiabank Arena,

Jon Finkelstein : Par rapport à SA.

Clinton Braganza : SA ou, La Voûte, ou toute une série d'autres noms dont on a parlé au niveau de la base.

Jon Finkelstein : Oui.

Clinton Braganza : Nous suivions la situation, mais elle n'a jamais vraiment pris de l'ampleur. Donc, la première chose à faire était de nous assurer que nous cimentions vraiment ce nom, Scotiabank Arena. Ma théorie était que si Ron et Don disaient "La Voûte" à la télévision, J'imagine bien ce qui se serait passé le lendemain.

Jon Finkelstein : Ouais.

Clinton Braganza : Donc, dès que nous avons opté pour Scotiabank Arena, c'est ainsi que nous voulions l'appeler, nous avons commencé à réfléchir avec nos partenaires d'agence, avec notre équipe interne. Quelles sont les mesures à prendre pour vraiment améliorer l'expérience du consommateur ? Ou l'expérience des fans ? Nous avons donc fait un partenariat avec Metrolinx, où nous avons distribué gratuitement des cartes PRESTO portant la marque Scotiabank Arena et nous les avons préchargées pour permettre aux fans de voyager gratuitement à bord de la TTC ou du train GO. C'est le genre de tactique que ceux qui n'étaient pas au courant peuvent utiliser pour obtenir une carte PRESTO gratuite à 8 $ et qui, soudainement, devient leur carte PRESTO pour la vie. Je veux dire, ça a remarquablement bien marché. Encore une fois, nous avons tiré parti de notre écosystème du hockey ; Darcy Tucker a distribué ces produits aux stations GO et aux stations TTC. Nous avons donc dépensé beaucoup d'argent à l'extérieur, à l'intérieur et autour de l'aréna, pour vraiment promouvoir le fait que, vous savez, c'était maintenant notre maison. Elle portait un nouveau nom, mais nous voulions aussi respecter le patrimoine, non ? Nous n'avons donc jamais dénigré Air Canada ou l'ACC, il s'agissait de regarder vers l'avenir. Et je dirais qu'en fin de compte, la dernière chose que nous avons faite, c'est qu'il s'agit d'un immeuble de 20 ans et qu'il ne ressemble pas à un immeuble vieux de 20 ans. Ainsi, en collaboration avec la MLSE, nous avons apporté quelques améliorations à l'aréna en soi. En fait, en ce moment, il y a une grue de l'autre côté de la rue qui est en train de démonter le panneau de Vidéotron au parc Jurassic et nous l'agrandissons de 30 % et le transformons en haute définition. Donc, l'expérience pour les fans sera beaucoup mieux en septembre qu'elle ne l'était pendant les playoffs.

Jon Finkelstein : J'aime le fait que vous l'examiniez du point de vue de l'expérience du fan, ou de l'expérience du consommateur, ou peu importe comment vous voulez l'appeler, en retour vers l'organisation, car je pense que si elle était dans l'autre sens, ce ne serait pas aussi efficace. Non ?

Clinton Braganza : Je suis d'accord.

Jon Finkelstein : Et je pense que c'est aussi très intéressant, parce que lorsque ma réaction initiale a probablement été alignée sur celle des opposants, non ? "Oh, ils dépensent 800 millions, tant mieux pour eux." "Ça a dû être une bonne année", un truc du genre. Mais l'une des choses que je trouve vraiment géniales, c'est que vous profitez de cette occasion pour alimenter la passion, pour susciter l'enthousiasme, pour donner quelque chose en retour aux fans, pour changer l'expérience afin de l'améliorer. Et faire en sorte que le partenariat soit bien plus qu'un nom sur le bâtiment, mais plutôt qu'il ait un sens pour les gens, et c'est vraiment là que se trouve le pouvoir.

Clinton Braganza : Tout à fait d'accord. En fait, c'est de cette façon que nous avons commencé à faire la promotion à l'interne, c'est que c'était beaucoup, beaucoup plus que le nom sur le côté de l'immeuble. Nous voulions vraiment commencer par les fans, qu'ils soient ici à Toronto ou, franchement, partout au pays, et nous voulions vraiment profiter de cette excitation de gagner. Nous sommes très, très fiers de notre première année et de l'adoption de notre nom.

Jon Finkelstein : Oh Oui. Il y a de quoi l'être, tout à fait.

Clinton Braganza : Ce qui m'a vraiment frappé, personnellement, c'est quand les pancartes ont commencé à être installées, et sur les autoroutes, et on disait  : c'est Scotiabank Arena non ? Ce n'étaient pas nos pancartes, c'était une partie du tissu de Toronto. Et c'est là que la magie a vraiment opéré. Google a commencé à rediriger toutes les recherches qui étaient faites sur ACC vers Scotiabank Arena. Uber a fait la même chose, non ? Donc, nous avons profité de l'ensemble de notre écosystème pour nous assurer de l'adoption de ce nom.

Jon Finkelstein : J'adore ça. Je n'ai jamais pensé que ce serait quelque chose que vous feriez.

Clinton Braganza : Ouais.

Jon Finkelstein : Pensez-y, vous saisissez Centre Air Canada à Uber ou sur Google,

Clinton Braganza : Ouais.

Jon Finkelstein : et un algorithme le change en Scotiabank Arena.

Clinton Braganza : Ce que nous avons fait, c'est que nous avons travaillé avec notre ambassadeur et notre partenaire, Austin Matthews, nous avons tourné de courtes vidéos dans lesquelles il disait  : " Hé ! ça s'appelle maintenant Scotiabank Arena ! C'est notre maison." Nous nous sommes donc amusés un peu en cours de route pour vraiment apprécier le fait qu'après tout, c'est le sport, les Leafs, la passion, l'héritage. Même s'il s'agissait d'un problème de marketing vraiment sérieux et complexe à résoudre, nous avons profité de la situation d'une manière très écossaise.

Jon Finkelstein : Incroyable ! D'accord ! Bienvenue dans la manche des éclairs. Où nous vous mettons sur la sellette pour en apprendre un peu plus sur qui vous êtes en dehors de votre travail quotidien. Alors, quel est votre film préféré ?

Clinton Braganza : Star Wars

Jon Finkelstein : Le premier ?

Clinton Braganza : Le premier.

Jon Finkelstein : Ah, génial !

Clinton Braganza : Ouais.

Jon Finkelstein : Êtes-vous un lève-tôt ou un noctambule ?

Clinton Braganza : Oiseau de nuit.

Jon Finkelstein : Rentrez-vous vos draps au fond de votre lit ou leur donnez-vous des coups de pied pour que vos pieds puissent traîner ?

Clinton Braganza : Je laisse ouverts.

Jon Finkelstein : Joli. Nourriture préférée ?

Clinton Braganza : Bacon !

Jon Finkelstein : Wow !

Clinton Braganza : Et puis du bacon enveloppé dans du bacon.

Jon Finkelstein : Le meilleur endroit où vous ayez jamais voyagé ?

Clinton Braganza : Le Cap, Afrique du Sud.

Jon Finkelstein : Avez-vous déjà fait du parachutisme ?

Clinton Braganza : Non.

Jon Finkelstein : Le feriez-vous ?

Clinton Braganza : Non.

Jon Finkelstein : Campagne préférée ?

Clinton Braganza : Où est le bœuf ?

Jon Finkelstein : Wendy's ! Wow, sympa !Clinton Braganza : Ouais.

Jon Finkelstein : C'était une super campagne !

Clinton Braganza : C'était formidable.

Jon Finkelstein : Si vous ne travailliez pas à la Scotiabank, où travailleriez-vous ?

Clinton Braganza : Je serais un entrepreneur.

Jon Finkelstein : Comme construire des maisons ?

Clinton Braganza : Ouais, je veux dire, j'ai grandi en regardant Bob Vila Je connais "Homes and Homes" et "The Power of an Hour". mais l'homme qui pour moi, mon héros était Bob Vila.

Jon Finkelstein : Bob Vila ?

Clinton Braganza : Donc, les week-ends, vous pouvez me voir, canaliser mon Bob Vila intérieur.

Jon Finkelstein : Vous balancez le vieux marteau ?

Clinton Braganza : Oh ouais.

Jon Finkelstein : Joli. Avez-vous une cloueuse pneumatique ?

Clinton Braganza : Oui.

Jon Finkelstein : Moi aussi.

Clinton Braganza : Elles sont géniales.

Jon Finkelstein : Voilà qui conclut le premier épisode de la Saison 2. Clinton, merci beaucoup d'être venu, mec. Ce fut une excellente conversation.

Clinton Braganza : Tout le plaisir est pour moi, merci de m'avoir écouté. 

Jon Finkelstein : Merci d'avoir écouté cet épisode de « Shift ». Vous pouvez obtenir plus de détails sur PwC.com/CA/Shift Si vous avez aimé cet épisode et voulez en savoir plus, abonnez-vous à notre série de podcasts. Et n'oubliez pas de nous noter aussi. Vous pouvez nous trouver sur iTunes, Spotify, Google Play, ou sur votre plateforme de podcast préférée. Vous avez une idée pour « Shift »? Nous voulons l'entendre ! Faites-le nous savoir sur les réseaux sociaux en soumettant votre idée avec #shiftpodcast Pour votre information, ce podcast a été préparé par PricewaterhouseCoopers LLP, en partenariat avec Ontario Limited Liability juste à titre d'orientation générale et de sujets d'intérêt il ne constitue pas un avis professionnel. Vivement, à la prochaine.

À propos du balado « Shift »

Réussir la transformation d’une entreprise, c’est répondre aux exigences d’aujourd’hui tout en se préparant aux défis de demain. Dans chaque épisode du balado « Shift », nous donnons la parole à de grands experts qui partagent leur point de vue sur ce qu’il faut pour se transformer.

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