Tres pasos clave ante la disrupción de la cadena de suministro

Hoy en día, las cadenas de suministro de las organizaciones han incrementado la complejidad en su configuración, debido principalmente al aumento en su alcance y al número de integrantes que las componen, pasando de ser cadenas con una operación local o regional a una global, conformadas por diferentes actores responsables del abastecimiento, manufactura, distribución y logística en diferentes partes del mundo.

Esto ha aumentado el riesgo de disrupción en su operación, siendo estas disrupciones en su mayoría, problemas de producción y calidad, así como falta de materias primas y componentes, lo cual es un área de oportunidad importante para muchas organizaciones, principalmente en el área de abastecimiento, ya que no cuentan con los procesos adecuados ni el personal capacitado para desarrollar estrategias que permitan gestionar correctamente estas disrupciones en caso de presentarse.

PwC propone un proceso sencillo de tres pasos para desarrollar estrategias enfocadas en la gestión de disrupciones: 1) preparar; 2) responder; y 3) recuperar.

Paso 1: Preparar

Un problema común que PwC ha encontrado con los métodos tradicionales para gestionar los riesgos de disrupción dentro de la cadena de suministro es que se basan en la probabilidad de ocurrencia del evento, lo cual funciona adecuadamente para disrupciones comunes como fallas en las líneas de transporte, errores de pronóstico, etc.

Sin embargo, para disrupciones atípicas con un alto impacto, como catástrofes naturales, no es aplicable, ya que la información histórica que permita cuantificar la probabilidad es poca o inexistente, lo cual empuja a las organizaciones a invertir tiempo en predecir de forma subjetiva y poco confiable dicha probabilidad dejándola expuesta a esta clase de disrupciones. Es por esto que, el primer paso: “Preparar”, debe tener un enfoque más práctico, considerando únicamente el impacto de la disrupción de cada nodo sobre la cadena en su totalidad, sin importar la causa y la probabilidad de la disrupción, ya que al final, la estrategia para gestionar la disrupción será igualmente efectiva no importando que la haya ocasionado.


En general, la estrategia de gestión para la disrupción en un nodo específico deberá ser preparada de acuerdo a los siguientes pasos:

1: Determinar el tiempo de recuperación

El tiempo de recuperación (TTR, por sus siglas en inglés) es el tiempo que le llevará a un nodo específico dentro de la cadena de suministro (ejemplo: centro de distribución, planta de manufactura) estar en operación nuevamente después de una disrupción. Los TTRs pueden ser variables de acuerdo a la severidad de la disrupción considerada.

 

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2: Estimar impacto

Estimar impacto de la disrupción en la cadena de suministro al presentarse un nodo fuera de operación durante el TTR definido.
El impacto puede estar representado en diferentes unidades, por ejemplo: perdida de producción, perdida en ventas, etc.

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3: Definir una respuesta

Definir una respuesta (ejemplo: expeditar transportes, incrementar inventario) para minimizar el impacto de la disrupción en la cadena de suministro. En este punto es importante mencionar tres conceptos de flexibilidad que apoyan los planes de respuesta:

a. Flexibilidad de sistema: Capacidad de migrar la producción entre plantas de manufactura.

b. Flexibilidad de diseño: Capacidad de sustituir componentes debido a la estandarización del diseño.

c. Flexibilidad de proceso: Capacidad de ajustar los procesos y el personal que los ejecuta.

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4: Asignar un índice de riesgo

El índice de riesgo estará directamente relacionado al impacto definido, por lo que, a un mayor impacto, mayor índice de riesgo. Esto permitirá identificar los nodos de la cadena de suministro más relevantes en términos de exposición al riesgo de disrupciones.

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Se recomienda hacer anualmente un ejercicio de revisión de estas estrategias para determinar la eficacia de la respuesta definida y fomentar una cultura de resiliencia, ya que es importante recordar que los niveles de riesgo cambian con el paso del tiempo en la medida que los nodos en la cadena de suministro evolucionan (ejemplo: apertura de nuevas plantas de manufactura o centros de distribución).

 

Paso 2: Responder

Después de generar las estrategias de gestión con planes de respuesta concretos, las compañías deben monitorear con cuidado sus cadenas de suministro para identificar oportunamente la presencia de disrupciones, ya que mientras más prolongado sea el periodo en el que una disrupción pasa desapercibida o no resuelta, mayor será el impacto para la organización.

Con frecuencia se asume que la respuesta debe suceder inmediatamente después de un incidente. En realidad, lleva tiempo tanto detectar la disrupción, como determinar si se activan o no los planes de respuesta de la estrategia definida.

Para los sucesos catastróficos, estas demoras pueden ser muy costosas. Las compañías deben, por lo tanto, buscar reducir las demoras potenciales al desarrollar criterios explícitos para el uso de dichos planes.

Paso 3: Recuperar

Después de ejecutar una estrategia ante la existencia de una disrupción, las organizaciones deben utilizar esta oportunidad para analizar las lecciones aprendidas durante el incidente a fin de mejorar el proceso de desarrollo, así como las estrategias futuras.

Las acciones de respuesta, contactos, dependencias clave y otras consideraciones tácticas se pueden actualizar con el conocimiento adoptado durante este periodo crítico.

Además, la alta dirección en las organizaciones puede cuestionar si son necesarios o no cambios más fundamentales en sus cadenas de suministro.


Este enfoque en la generación de estrategias para la gestión de disrupciones trae beneficios importantes para la organización, entre los cuales podemos destacar:

Enfocar al personal en generar resultados prácticos

Para evitar la necesidad de predicciones complicadas sobre eventos poco comunes y en cambio se generan respuestas ante disrupciones, no importando que las cause, que agregan valor a la operación de la organización.

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Identificar puntos ocultos de exposición

Como cuellos de botella y dependencias potenciales en la cadena que previamente podrían pasar desapercibidos, como el posible intento de competidores para bloquear el suministro de materias primas o componentes ante la interrupción en la operación de un proveedor que podría afectar a un sector, con lo cual un contrato podría ser negociado para dar preferencia a un proveedor alterno en caso de presentarse una disrupción con el proveedor principal.

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Generar conocimiento y experiencia en los líderes

Al analizar el riesgo de la cadena a través de una perspectiva de nodos y disrupciones potenciales se pueden entablar discusiones de gran valor entre los líderes de la organización y los proveedores acerca de niveles aceptables de TTR en instalaciones clave.

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Es indispensable que la alta dirección en las organizaciones visualice la gestión de riesgo en la cadena de suministro como un factor de éxito en el mercado, y un eslabón importante es la gestión del abastecimiento. Es por esto que los compradores son actores clave que deben contar con las habilidades para el reconocimiento, análisis, evaluación y mitigación del riesgo, así como participar en todo momento en los procesos de generación de estrategias para gestionar las disrupciones.

 

Ponte en contacto

Carlos Zegarra

Carlos Zegarra

Socio Líder de Management Consulting, PwC México

Teléfono +52 55 5263 5822

Antonieta Puente

Antonieta Puente

Director, Management Consulting , PwC México

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