Sondage mondial sur la gestion de crises 2019 — Perspective canadienne

Les marchés mondiaux sont de plus en plus complexes et interconnectés et, dans ce contexte, les entreprises sont de plus en plus vulnérables à la menace d'un choc soudain. Notre sondage mondial sur la gestion de crise nous a permis de recueillir les réponses de 2 084 hauts dirigeants d'organisations de toutes tailles dans 43 pays, dont le Canada. Les résultats obtenus démontrent clairement qu'être prêt à faire face à une crise peut non seulement atténuer les dommages, mais également aider les organisations à en sortir plus fortes qu'elles ne l'étaient auparavant. Par ailleurs, notre enquête met également en évidence plusieurs divergences entre les répondants canadiens et ceux des autres pays, notamment le fait que nous ne sommes pas aussi préoccupés et préparés à affronter une situation de crise. Avons-nous un faux sentiment de sécurité?

Nous avons sondé divers secteurs d’activité, des services financiers aux administrations publiques, en passant par la technologie, l’automobile et la fabrication industrielle. En ce qui concerne la réponse aux crises et aux efforts de redressement, notre sondage a démontré que tout repose sur la capacité à y saisir des opportunités potentielles. S'il est important de remettre l'organisation sur les rails après une crise, une bonne gestion de crise peut aussi permettre d’accroître la résilience de l’organisation et de créer un avantage concurrentiel.

Le Canada bénéficie depuis des décennies d’un accès aux ressources naturelles, d’un environnement politique stable, d’un très important partenaire commercial qui borde sa frontière et d’un isolement géographique aux principales menaces. Ces réalités pourraient expliquer pourquoi notre étude montre que, comparativement aux répondants d’autres pays, les Canadiens ne sont pas aussi inquiets ni préparés à affronter une situation de crise que les répondants d’autres marchés. Au mieux, cela signifie que nous sommes moins préparés à tirer parti d’une crise; au pire, que nous sommes plus vulnérables.

Notre sondage mondial sur la gestion de crise – un aperçu

Vivre avec la crise

Nul n'est à l'abri. Parmi les répondants canadiens, 58 % ont déclaré avoir vécu au moins une crise au cours des cinq dernières années. Bien que cette fréquence soit importante, les Canadiens semblent se sentir moins exposés aux crises que leurs homologues mondiaux : 69 % des répondants ont déclaré avoir vécu une crise au cours de cette période. Aux États-Unis, ce nombre atteignait 79 %.

Il est possible que cet écart soit dû à une perception différente. Il semble en effet que les Canadiens fixent un seuil plus élevé dans leur définition de ce qui constitue une crise. Par exemple, un grand nombre de répondants canadiens ont déclaré travailler dans le secteur des services financiers, qui a la réputation d'être plus stable et conservateur que dans d'autres pays. Effectivement, le Canada a toujours maintenu une politique économique stable et prudente. Cette situation pourrait avoir incité nos répondants à adopter une attitude positive à l’égard des défis éventuels.

58 % des répondants canadiens ont connu une crise au cours des cinq dernières années.

Comparativement aux tendances mondiales, les Canadiens ont connu beaucoup moins de crises dans deux domaines en particulier, à savoir les problèmes financiers / de liquidité et l’inconduite déontologique, la fraude, les méfaits d’entreprises et la corruption.Ces statistiques ressortent parce que nous reconnaissons que l’incertitude économique plus élevée favorise l’inconduite financière et que les indicateurs économiques mondiaux récents prévoient, de plus en plus, une correction du marché mondial. Entre-temps, le Canada a largement évité les grandes crises financières et de liquidité et a toujours maintenu des niveaux de corruption plus bas au cours de son histoire. Mais si ces réalités macroéconomiques nous ont aidés à nous protéger de nombreuses menaces mondiales, les risques pour notre économie sont réels et, même à un niveau microéconomique, peuvent perturber votre organisation.

Une analyse plus approfondie a permis de constater que les déclencheurs de crise étaient similaires entre le Canada et le reste du monde, la perturbation ou la défaillance technologique arrivant en tête de liste. En comparaison, les États-Unis sont nettement plus préoccupés par les catastrophes naturelles et la cybercriminalité.

Cela signifie-t-il que les entreprises canadiennes devraient sonner l'alarme et se préparer à une vague de fraudes et de perturbations? Probablement pas, mais il n’est jamais trop tard pour accroître la résilience organisationnelle afin de prévenir les crises et de mieux s’y préparer.

La réaction en chaîne de la crise

Les effets d’une crise peuvent être considérables et avoir une grande portée, touchant de nombreux éléments, de la valeur de l’entreprise au moral des employés. En fait, les crises auxiliaires peuvent souvent causer des dommages similaires, voire plus importants, que l'événement initial. Par exemple, 21 % des répondants canadiens ayant connu une crise ont déclaré que leur réputation d'entreprise était compromise. Les autres crises auxiliaires majeures comprennent les perturbations opérationnelles, les enjeux de marché et les dommages environnementaux.

Peu importe comment, quand et où elle frappe, une crise constituera un « test de stress » organisationnel. La réaction en chaîne cumulative de la crise peut causer des dégâts au fil du temps, mais elle révèle également les fractures de stress et les lacunes de l’organisation, qu’elles soient interfonctionnelles ou culturelles. Ces fractures et lacunes sont un point de départ pour renforcer votre exploitation et préparer votre entreprise afin d'obtenir de meilleurs résultats en situation de crise.

Le coût des crises semblait similaire dans la plupart des régions, la perte économique étant le résultat le plus fréquent (49 %), suivi par les nouvelles lois et réglementations (24 %) et les conséquences environnementales (20 %).

En sortir plus fort

Selon de nombreux dirigeants interrogés, les crises peuvent se révéler bénéfiques pour les entreprises à long terme. Au Canada, plus du tiers des répondants (36 %) ont déclaré être sortis de leur crise la plus grave en meilleure position. Ces résultats concordent avec les recherches que nous avions effectuées il y a trois ans. Dans notre enquête Pulse on Crisis de 2016 Survey, 83 % des PDG mondiaux avaient déclaré que les crises bien gérées à l’interne n’avaient pas nui à la croissance des revenus. En fait, 39 % ont déclaré que ces événements avaient aidé l’entreprise à accélérer sa croissance.

Sortir plus fort d’une crise n’est pas une question de chance, mais de préparation.Les entreprises qui, à l'avance, ont mis en place des programmes de gestion de crise appropriés, établi clairement les rôles et responsabilités et testé ces programmes au moyen d’ateliers et de simulations ont ainsi pu développer des automatismes et renforcer la confiance en cas de crise. Les organisations qui réussissent réagissent aux crises par une approche factuelle, fondée sur une collecte rapide et précise de l’information et une transmission rapide des données aux intervenants concernés. En partageant le même ensemble de faits, les membres d'une organisation peuvent travailler en équipe pour prendre de meilleures décisions et améliorer leurs chances de réussite. Ces entreprises investissent également le temps et l’argent nécessaires pour analyser les causes d’une crise et ses impacts secondaires afin de mieux se préparer au prochain événement.

L’avenir des crises

Les crises se produisent plus fréquemment aujourd'hui et leur nature change, ce qui rend d’autant plus nécessaire de bien s’y préparer. Notre enquête révèle que 90 % des entreprises canadiennes s'attendent à une crise. Les quatre principales causes citées étant la cybercriminalité, les perturbations liées à la concurrence / au marché, les perturbations / défaillances liées à la technologie et celles relatives aux opérations.

L'expérience compte aussi. Les répondants qui ont vécu une ou aucune crise par le passé ont placé la cybercriminalité au centre de leurs préoccupations; celle-ci représente en effet un risque croissant et universel pour de nombreuses organisations en 2019. Mais ceux qui ont traversé deux crises ou plus sont davantage concentrés sur les perturbations du marché, les transitions de leadership et les disruptions technologiques. Logiquement, les crises varient d'une industrie à l'autre. Par exemple, la cybercriminalité est en tête de liste des entreprises des secteurs des services financiers et de la consommation, tandis
que le secteur de transports est préoccupé davantage par les crises financières.

Quand une crise peut-elle être bénéfique pour vous?

Les entreprises canadiennes ont de réelles possibilités d’améliorer leurs processus pour mieux se préparer à une situation de crise. Notre sondage mondial démontre qu’au lendemain d’une crise, les organisations qui en sortent plus fortes et créent un avantage concurrentiel prennent cinq mesures :

1. Allouer un budget à la gestion de crise
2. Avoir un plan – et le tester
3. Adopter une approche basée sur les faits – et ne pas négliger les parties prenantes
4. Effectuer une analyse des causes et en faire le suivi
5. Agir comme une équipe et s’en tenir aux valeurs de l’organisation

1. Allouer un budget à la gestion de crise

Plus de quatre répondants canadiens interrogés sur dix (41 %), qui sont sortis en meilleure position après une crise, avaient alloué un budget à la gestion de crise avant que celle-ci ne survienne. Un nombre presque identique (39 %) ont, comme résultat, vu leur revenu augmenter après une crise. Cela souligne les avantages d'investir de manière proactive dans la mise en place d'un programme de gestion de crise clair et d'une structure de gouvernance appropriée.

2. Avoir un plan – et le tester

Quand une crise frappe, rien ne remplace certains automatismes. Avec une marge de près de deux pour une (54 % contre 30 %), les organisations dotées d’un plan de crise préétabli ont mieux résisté après une crise que celles qui n’en avaient pas. Et celles qui tiennent à jour leur plan de crise et l’adaptent en fonction des leçons apprises ont quatre fois plus de chances de sortir en tête. Ce plan doit être holistique et flexible. Il doit être testé, révisé, puis testé à nouveau.

3. Adopter une approche basée sur les faits – et ne pas négliger les parties prenantes

Les trois quarts des répondants qui étaient en meilleure position après une crise reconnaissent fortement l'importance de recueillir des faits précis pendant la crise. Tout en vous concentrant sur l’identification des faits et votre stratégie de communication, ayez une perspective plus large et tenez compte du point de vue de chaque intervenant important, tant interne qu’externe. Considérez attentivement la grande diversité de leurs besoins et intérêts, ainsi que les mécanismes appropriés pour une communication à double sens pour chaque intervenant.

4. Effectuer une analyse des causes et en faire le suivi

Ceux qui se sont retrouvés en meilleure position à la suite d’une crise ont procédé à une analyse des causes profondes ainsi que de leur gestion au cours de la crise. Cette action substantielle prend la forme de:

1. Identifier les principales initiatives de redressement et y donner suite afin de prévenir ou atténuer l'impact d’un même type de crise

2. Anticiper les événements en scrutant l'horizon à plus long terme pour y déceler les principaux risques et opportunités qui étaient reliés à la crise.

5. Agir comme une équipe et s’en tenir aux valeurs de l’organisation

Il existe une forte corrélation entre un bon travail d’équipe et de bons résultats. Une grande majorité des entreprises mondiales qui s'identifient comme étant dans une meilleure position a déclaré avoir réagi à une crise en équipe et avoir agi avec intégrité.

La plupart des entreprises canadiennes interrogées n’ont pas exprimé beaucoup de confiance en la transparence de leurs communications en temps de crise. Seules 28 % étaient fortement d’accord avec l’affirmation selon laquelle elles avaient répondu par une approche factuelle, comparativement à 34 % dans le monde. Qui plus est, environ la moitié des répondants canadiens se sont dits submergés par la crise et ont admis avoir réagi lentement.

C’est peut-être parce que les entreprises canadiennes signalent avoir été moins confrontées à des crises qu’elles investissent moins d'efforts pour se préparer à un événement imprévu. Plus du tiers (34 %) des répondants ont indiqué qu’il n’y avait pas de dirigeant désigné pour prendre en charge une situation de crise. De plus, seulement 17 % ont déclaré avoir nommé un dirigeant ayant une expérience significative des situations de crise et l’autorité nécessaire pour gérer une crise à l’échelle de l’entreprise. Ces résultats diffèrent sensiblement des réponses mondiales, qui sont respectivement de 26 % et 22 %.

Plus du tiers (34 %) des répondants ont indiqué qu’il n’y avait pas de dirigeant désigné pour prendre en charge une situation de crise.

Il est également intéressant de noter que près du quart des répondants canadiens ont déclaré que leur organisation ne disposait pas de plan de gestion de crise et 42 % ont déclaré ne pas effectuer de simulation ou d’exercice de crise. À la suite d'une crise, seulement 7 % ont déclaré avoir effectué une analyse des causes, défini un plan de redressement et désigné du personnel et engagé des budgets pour le réaliser. Les résultats mondiaux représentent le double des chiffres canadiens.

Voici quelques points à retenir dans votre parcours de préparation aux situations de crise :

1. Les crises seront plus complexes et plus difficiles à contenir. Pratiquement tous les répondants s'attendent à faire face à une crise opérationnelle dans le futur.

2. Prenez pour acquis que tout le monde vous surveille. Avec l’attention aiguë des parties prenantes externes et la conviction que la dénonciation est une obligation éthique, on exigera de vous que toute crise soit gérée de manière instantanée et efficace.

3. Vous avez besoin d'un responsable de crise. La gestion de crise nécessite un plan d’intervention large et éprouvé, prêt à être déployé dès le premier jour. Cela ne peut se faire sans une personne clé ayant le mandat clair et l’autorité voulue pour élaborer un programme de gestion de crise et pour être le décideur final en situation de réaction active.

4. La crise est un événement humain. Les impacts physiologiques et psychologiques peuvent être réels sur chacun de nous en cas de crise. Les besoins et les attentes de tous vos intervenants, ainsi que des parties prenantes internes et externes, évoluent constamment, de sorte que vos stratégies d’avantages sociaux et de communication doivent également évoluer.

5. Soyez optimiste. Vous pouvez choisir de considérer la crise comme un élément de la veille stratégique sur les risques. Un incident bien géré aide une organisation à développer son système immunitaire en lui permettant de saisir des opportunités plus risquées tout en sachant que les menaces futures seront repérées et traitées plus efficacement ou plus rapidement, en fonction de l'expérience acquise. La capacité à prendre des risques de manière intelligente crée un avantage concurrentiel.

Répondez à notre questionnaire éclair basé sur notre sondage mondial sur la gestion de crise

Les entreprises canadiennes doivent se préparer en définissant qui dirigera leur organisation, quelles seront les attentes des différents employés et comment ils évolueront dans un environnement très stressant.

Déterminez le profil de crise de votre organisation en répondant à six questions sur les crises et comparez vos résultats avec ceux de dirigeants du monde entier.

Répondez au questionnaire

^{(en anglais seulement)}