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Pas de temps à perdre pour les assureurs canadiens
Remodeler les finances. Miser sur les F&A. Mettre l’IA à contribution
Les assureurs canadiens sont pris en étau : hausse des coûts, croissance limitée et modèle opérationnel sous pression.
La réglementation gagne en volume et en complexité. L’inflation érode les marges. La croissance des activités essentielles ralentit. Avec l’incertitude qui plombe les rendements des investissements, les revenus des portefeuilles pourraient ne pas suffire à remonter la pente.
Seuls 29 % des dirigeants du secteur des services financiers canadiens (contre 42 % à l’échelle mondiale) se disent très ou extrêmement confiants quant aux perspectives de croissance des revenus de leur entreprise pour les 12 prochains mois, selon notre plus récente Enquête mondiale auprès des PDG. Et il n’est pas difficile de comprendre pourquoi.
Les assureurs canadiens sont confrontés à des défis structurels, et non à de simples difficultés passagères. Ce qui leur faut, c’est un changement de cap, pour recentrer les efforts non plus sur le maintien, mais sur l’avancement des activités, et pour repenser la façon dont ils gèrent les risques, se développent et mettent la technologie à profit.
Une fonction finances conçue pour gérer les risques d’aujourd’hui, et ceux de demain
Aucun assureur ne peut gérer efficacement les risques sans une fonction finances suffisamment performante. Service où les informations financières sont validées, les rendements des investissements sont gérés et les budgets de transformation sont contrôlés, la fonction finances joue déjà un rôle stratégique dans de nombreuses compagnies d’assurance. Mais ce rôle est mis à rude épreuve par le poids de la réglementation, des technologies obsolètes et des structures qui n’ont pas été conçues pour répondre aux exigences actuelles.
Les obligations réglementaires n’ont cessé de se multiplier au fil des ans, et cette tendance ne montre aucun signe de ralentissement. 94 % des organisations canadiennes, tous secteurs confondus (contre 85 % à l’échelle mondiale), affirment que les exigences de conformité ont gagné en complexité au cours des trois dernières années, selon notre Sondage mondial sur la conformité.
Ces nouvelles exigences imposent des formes de collaboration inhabituelles. La gestion du risque de modélisation, par exemple, oblige les équipes actuarielles et financières à collaborer encore plus étroitement, peut-être d’une manière inédite. Les rapports sur la durabilité posent un défi similaire : à mesure que la publication d’informations sur le climat, jusque-là volontaire, devient obligatoire, la responsabilité incombe désormais pleinement au chef des finances, souvent sans qu’il dispose du budget, de l’expertise interne ou de la clarté organisationnelle nécessaires pour s’acquitter de cette tâche. Les nouvelles obligations ont pris de vitesse les structures mises en place pour y faire face.
La dette technologique aggrave ces complexités. L’entrée en vigueur d’IFRS 17 a forcé les assureurs à se moderniser. Beaucoup ont adopté des solutions temporaires pour respecter les délais. Mais des années plus tard, ces mesures provisoires sont toujours en place. Les données qui devaient être transférées vers des plateformes ERP se trouvent dans des lacs de données, déconnectées des systèmes qui en ont besoin pour la présentation d’information et la prise de décision. Pareillement, la tarification actuarielle dans de nombreuses entreprises repose encore sur des outils hérités, et la plupart des assureurs s’appuient toujours sur des systèmes sur site.
Le temps qui reste pour mettre à niveau les systèmes hérités est compté. Les fournisseurs de progiciels de gestion intégrée (ERP) incitent leurs clients à migrer vers le nuage et il y a peu de chance qu’ils continuent indéfiniment à prendre en charge les anciennes versions. Mais l’infonuagique n’est pas qu’une solution à l’obsolescence. Elle permet aux équipes des finances d’avoir la vue d’ensemble intégrée et en temps réel dont elles ont besoin pour gérer les risques, clôturer les comptes plus rapidement et répondre aux exigences réglementaires sans avoir recours à des solutions manuelles de contournement. Les assureurs qui font ce choix se dotent d’une fonction finances apte à mieux répondre aux demandes, tandis que ceux qui tardent à agir accumulent des risques à chaque trimestre.
Pour commencer, il faut connecter des fonctions que des années de croissance ont fragmentées. Certaines des plus grandes sociétés d’assurance-vie ont déjà pris les devants, mettant en place un modèle de contrôle amélioré et plus robuste à l’échelle de l’entreprise afin de réduire les doublons et de gagner en efficacité, en particulier dans des domaines tels que la conformité en matière de lutte contre le blanchiment d’argent et de connaissance du client. C’est une approche adoptée déjà par de nombreuses banques, et les assureurs leur emboîtent désormais le pas. Il s’agit d’un investissement justifié, qui permet à l’entreprise de se doter d’outils plus robustes, libérant des capacités pour traiter les décisions à risque plus élevé.
Lorsque les fonctions finances, actuariat, gestion des risques et conformité fonctionnent de concert plutôt qu’en parallèle, la fonction finances peut aller au-delà de la simple gestion du volume réglementaire et jouer un rôle plus stratégique au sein de l’entreprise.
Votre fonction finances ne doit pas se contenter de suivre le rythme. Elle doit montrer la voie
Nous pouvons vous aider à opérer la transition
Se développer avec intention
Pour la plupart des assureurs canadiens, la croissance interne n’est pas à elle seule gage de prospérité et de pérennité. Ce constat se reflète dans notre enquête auprès des PDG : 55 % des dirigeants du secteur des services financiers au Canada prévoient au moins une acquisition majeure au cours des trois prochaines années, contre 42 % à l’échelle mondiale.
Les capitaux sont disponibles. Les investisseurs institutionnels, les promoteurs financiers et les marchés publics continuent de manifester un vif intérêt pour tous les aspects du secteur de l’assurance. Ces capitaux serviront à soutenir la poursuite des regroupements et à financer d’importantes opérations de croissance externe, en particulier celles à forte intensité d’actifs.
La conjoncture est propice à une approche proactive et audacieuse. Toutefois, les fusions et acquisitions constituent un moyen et non une stratégie en soi. La taille seule ne crée pas de valeur. Il faut une feuille de route claire pour l’intégration et un plan de création de valeur permettant à la transaction de se concrétiser en avantage réel et durable sur le plan de la performance.
Le marché canadien de l’assurance évolue actuellement sous l’influence de trois dynamiques distinctes, à savoir :
L’intelligence artificielle au service de l’assurance
L’IA n’est pas une nouveauté dans ce secteur. Les assureurs ont recours à l’apprentissage automatique dans leurs travaux actuariels et de tarification depuis des années. Mais l’usage que les assureurs font de l’IA en 2026 varie considérablement, de nombreuses entreprises étant encore aux premiers stades de l’adoption de l’IA générative et de l’IA agentique — des technologies susceptibles de redéfinir le fonctionnement du secteur.
La porte reste ouverte pour ceux qui savent agir rapidement. Aucun assureur ne s’est encore suffisamment démarqué pour imposer une réaction à l’échelle du marché. Mais les obstacles à une avancée rapide sont bien réels. Les lignes directrices du Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) en matière de gestion du risque de modélisation exigent une approche fondée sur les principes pour le déploiement de l’IA. Qui plus est, l’adoption de l’IA générative et de l’IA agentique nécessite un effort interfonctionnel qui exige de nouvelles compétences, structures de gouvernance et méthodes de collaboration.
Il s’agit d’une démarche de portée considérable, et la plupart des acteurs n’en sont pas encore prêts : selon notre enquête auprès des PDG, seuls 37 % des dirigeants du secteur des services financiers canadiens déclarent que leur organisation dispose d’une feuille de route clairement définie en matière d’IA, contre 49 % à l’échelle mondiale.
Mais l’enjeu en vaut la peine. L’IA agentique a le potentiel de redéfinir les critères économiques des processus fondamentaux en assurance. Dans la tarification commerciale, par exemple, une grande partie du travail consiste actuellement à collecter et à organiser des données sur les profils de risque, l’historique d’entretien, l’exposition géographique, etc. Les systèmes agentiques peuvent se charger de l’agrégation de ces données. Prenons l’exemple d’un courtier qui a assuré des centaines de franchises de restaurants à l’échelle du pays, chacune par l’intermédiaire d’une succursale différente. Aujourd’hui, ces données sont cloisonnées. Un système agentique pourrait regrouper celles-ci rapidement, offrant ainsi au souscripteur une base de jugement plus riche et un processus de devis plus rapide, et renforçant par le fait même sa position concurrentielle.
Saisir cette opportunité nécessite de la confiance. Pour les assureurs, l’IA responsable est étroitement liée à deux priorités : veiller à ce que les décisions fondées sur l’IA traitent les clients de manière équitable, et répondre aux attentes des organismes de réglementation quant à la gouvernance de l’IA. Les organisations qui adoptent une approche fondée sur les risques — en ajustant la surveillance selon l’usage plutôt qu’en imposant des restrictions uniformes — se positionnent favorablement pour déployer l’IA avec assurance, plutôt qu’avec hésitation.
Pourtant, selon notre enquête auprès des PDG, seuls 43 % des dirigeants canadiens du secteur des services financiers (contre 49 % à l’échelle mondiale) déclarent que leur organisation a établi des processus formels en matière d’IA responsable et de gestion des risques. Pour les assureurs canadiens, mettre en place une IA responsable ne fait pas obstacle au progrès, mais rend plutôt celui-ci durable.
Que faut-il alors pour exploiter pleinement le potentiel de l’IA dans le secteur de l’assurance? Trois facteurs ressortent :
Cohérence : Une stratégie d’IA qui s’applique de manière cohérente à l’ensemble de votre entreprise, et non pas seulement à certains secteurs isolés.
Conviction : La conviction profonde que cette technologie est différente de tout ce qui a existé auparavant, et que l’attentisme engendre plus de risques que l’action.
Engagement : Non seulement envers la technologie, mais aussi envers les personnes qui l’utiliseront.
Nos recherches montrent que l’engagement est un domaine où des lacunes persistent. Dans notre Enquête mondiale sur les espoirs et les craintes 2025, 67 % des employés canadiens du secteur de l’assurance déclarent avoir accès à des ressources de formation et de perfectionnement. Mais seuls 49 % d’entre eux affirment avoir acquis au travail, au cours de l’année écoulée, de nouvelles compétences utiles à leur carrière. L’accès seul ne suffit pas. Sans possibilités de mettre en pratique ces nouvelles compétences sur le terrain, les organisations risquent de perdre une grande partie de la valeur de leurs investissements dans l’IA.
L’heure n’est pas aux demi-mesures. Les meilleures idées ne viendront pas nécessairement d’en haut. Souvent, elles émaneront des personnes les plus proches du terrain. Mais cela n’est possible que si ces personnes disposent des outils, de la formation et de l’occasion de les mettre en pratique.
Quelle est la prochaine étape?
Le secteur de l’assurance contribue à soutenir l’économie réelle en donnant aux particuliers et aux entreprises la confiance nécessaire pour investir, bâtir et croître. Cette vocation ne disparaît pas, mais la manière dont les assureurs s’en acquittent est en train d’évoluer. Ceux qui renforceront leur fonction finances, se développeront avec intention et déploieront l’IA de manière ciblée seront en mesure de créer davantage de valeur pour leurs clients, leurs actionnaires et l’économie dans son ensemble.
L’occasion est là. Passons à l’action
Nous vous aiderons à redéfinir la fonction finances, à vous développer de manière ciblée et à mettre l’IA à votre service
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