Collaboratrices :
Kathy Parker, associée, leader, Conseils, Effectifs de l’avenir, Toronto, PwC Canada
Laura Wood, associée, Transformation PRE pour les gouvernements et le secteur public, PwC Canada
Stefanie Couture, directrice principale, Gestion du capital humain et du changement, PwC Canada
Il est vrai que le gouvernement a pris du retard dans son grand projet de transformation numérique – jusqu’à ce qu’il fasse un bond de cinq à dix ans en 18 mois. S’il y a une chose que les dernières années ont clairement révélée, c’est la nécessité pour les organisations du secteur public d’investir dans la transformation technologique et opérationnelle. Cet investissement changera la donne en ce qui concerne le recrutement, le soutien et la rétention des effectifs de l’avenir.
Nous avons observé de près les changements et les défis auxquels les organisations gouvernementales font face pendant qu’elles s’efforcent de s’adapter au nouveau monde du travail.
Comment les organisations peuvent-elles s’ouvrir au monde du travail de demain?
✓ D’une part, que peuvent-elles faire pour promouvoir une culture d’excellence et favoriser le bonheur, l’épanouissement et la motivation des employés?
✓ D’autre part, que peuvent-elles faire pour tirer parti des changements financiers et opérationnels liés à l’empreinte immobilière, à la transformation numérique et aux coûts relatifs aux talents?
Les dirigeants, les gestionnaires et les employés de la fonction publique se posent les mêmes questions en ce moment crucial. Ces questions culturelles et financières sont plus que jamais étroitement liées, et on peut y répondre en faisant dès maintenant les investissements nécessaires pour autonomiser les employés.
Dans la même équipe : employés et dirigeants veulent ce qu’il y a de mieux
Dans les secteurs public et privé, les problèmes associés à la diminution de la confiance et de l’engagement des employés sont antérieurs à la pandémie. Comme on l’indique dans la perspective canadienne de notre Enquête mondiale sur la culture organisationnelle 2021, le coût du roulement de personnel résultant de la culture organisationnelle s’est élevé à plus de 223 milliards de dollars entre 2014 et 2019.
Dans le secteur public, les employés, les gestionnaires et les hauts dirigeants semblent partager bon nombre de ces préoccupations. Tous souhaitent un changement de mentalité au sein des pouvoirs administratifs et exécutifs du gouvernement, aux niveaux provincial et fédéral. Ils veulent pouvoir se doter plus rapidement de nouvelles compétences, de nouveaux outils et de nouveaux modes de collaboration. Ils voient les progrès qui ont été accomplis et le potentiel d’une culture plus agile, plus flexible et plus visionnaire. Le retour aux conditions de travail prépandémiques n’est plus possible – cela ne ferait que chasser les talents.
Miser sur la culture organisationnelle pour ouvrir la voie
La transformation et l’évolution de la culture organisationnelle commencent généralement au sein de la direction. Cependant, l’un des plus grands défis auxquels une organisation peut faire face est la déconnexion entre les valeurs et les priorités de ses hauts dirigeants et celles des employés. Nous avons observé cette situation au sein du gouvernement, mais notre étude montre que c’est aussi un problème dans tous les secteurs du Canada.
Seulement 61 % des employés interrogés estiment que leur culture organisationnelle facilite le succès des initiatives de changement, et que moins de la moitié (46 %) croient que leur organisation ajustera leurs incitatifs, leur rémunération et leurs avantages sociaux de façon concrète et significative pour tenir compte de ces changements.
Des effectifs diversifiés impliquent une diversité de motivations, de valeurs et de méthodes de travail qui remettent en question les conventions solidement établies dans les milieux de travail de maintes institutions gouvernementales. Toutefois, il ne faut pas voir la diversité comme un problème, mais comme la solution.
En favorisant davantage la diversité, l’équité, l’inclusion et le sentiment d’appartenance, les organisations offrent des milieux de travail plus accueillants qui invitent les meilleurs talents et un large spectre d’idées et de perspectives. L’innovation et l’efficacité font partie des caractéristiques des organisations qui misent sur la diversité.
Par quoi les dirigeants du secteur public peuvent-ils commencer? Ils doivent d’abord être véritablement à l’écoute de leurs employés – non seulement en recueillant leurs commentaires, mais en y donnant suite de façon concrète. C’est ce qui permet de rétablir la confiance. Les hauts dirigeants peuvent aussi mettre à contribution leurs équipes de gestion pour combler le fossé qui les sépare de leurs dizaines, centaines ou milliers d’employés. Dans les grandes organisations, les employés vivent l’expérience de la culture dans une bulle, et ce sont les dirigeants de petites équipes qui ont le plus d’influence sur cette expérience. La décision d’établir des communications plus solides et plus claires avec les cadres intermédiaires et d’offrir aux dirigeants de tous les échelons de la formation sur l’édification de la culture organisationnelle est un investissement stratégique qui peut contribuer à amplifier les messages à l’échelle de l’organisation.
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des employés croient que leur culture organisationnelle les distingue de la concurrence, un pourcentage relativement faible si l’on considère que 63 % des hauts dirigeants partagent ce point de vue
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des employés sont d’avis que leurs dirigeants incarnent la mission, les valeurs et la culture de l’organisation, un résultat que bon nombre d’organisations auraient intérêt à améliorer
À retenir : La culture est un élément essentiel, mais ignoré
La popularité des espaces de travail hybride a altéré le sens de la communauté sur lequel la culture organisationnelle était auparavant fondée. Il en résulte une fragmentation croissante des effectifs. Les dirigeants doivent donc repenser, reformuler et redéfinir la culture pour les effectifs de l’avenir – ce qui représente une opportunité exceptionnelle.
Auparavant, les organisations pouvaient laisser la culture organisationnelle se développer d’elle-même et relever du simple fait de partager le même espace. Mais qu’advient-il d’une culture que l’on néglige? Bien que l’édification de la culture organisationnelle nécessite une orientation et un plan d’action, il est en fait beaucoup plus productif de trouver un alignement concret autour d’un objectif commun.
Le travail en mode hybride offre aux organisations une occasion unique de créer une culture axée sur la flexibilité et une nouvelle façon de voir les compétences, les aptitudes de leadership et le talent, dans le but d’aider les équipes à s’épanouir. À mesure que les employés s’adaptent aux nouvelles modalités de travail, nous constatons les retombées des investissements dans leur perfectionnement : un gain de productivité et plus de confiance en leur capacité d’avoir les bons outils pour faire le travail. Cela dit, pour tirer pleinement parti de ces avantages, les leaders doivent aussi adopter une culture qui encourage les employés travaillant à distance à contribuer, à collaborer et à présenter leurs idées différemment.
La culture organisationnelle doit refléter les valeurs des employés pour créer un sentiment d’appartenance. Et c’est à cela que les dirigeants doivent s’employer. Il n’existe cependant pas de solution universelle. La culture doit être examinée et analysée dans son ensemble et dans les moindres détails. Nous attendions ce moment : de nombreuses organisations commencent à parler d’instaurer une culture qui reflète toute l’équipe, ce qui annonce un changement important.
La grande démission et la grande transformation
Pour le secteur public du Canada, l’adoption du travail numérisé et la dispersion de la main-d’œuvre permettent aussi de réaliser des économies. D’un point de vue financier, les transformations qui ont lieu aujourd’hui peuvent entraîner une réduction de l’empreinte immobilière de 40 % et une réduction des emplacements de 30 %, tout en réduisant les frais d’exploitation du quart et les frais de déplacement de moitié.
Ce sont des économies considérables. Mais le projet du gouvernement de réinventer le milieu de travail de l’avenir ne vise pas seulement à réduire les coûts immobiliers. Un environnement de travail plus flexible et adapté aux nouvelles façons de faire peut représenter une valeur importante pour les employeurs et les employés. Certaines organisations reconfigurent actuellement les espaces de travail existants pour en faire des environnements plus collaboratifs et interactifs qui reflètent les valeurs, les normes et les tendances culturelles actuelles axées sur l’inclusivité et le sentiment d’appartenance. Le fait d’aligner vos investissements dans l’immobilier, les effectifs et la technologie peut améliorer l’expérience globale des employés, et permettre du même coup à votre organisation d’accéder à de nouvelles sources de talents, tout en devenant plus agile et plus productive.
Les dirigeants doivent cependant passer à l’action sans tarder. Le fait d’hésiter à adopter un modèle hybride entraîne des coûts considérables – associés aux loyers et aux contrats de location. Ceux qui assument les coûts initiaux de transformation dès maintenant y gagneront à long terme.
Qu’elles conservent ou non leurs bureaux actuels, les organisations du secteur public seraient bien avisées de tirer parti des opportunités qui s’offrent à elles en ce qui concerne les talents. Plusieurs le font déjà. Avec une main-d’œuvre virtuelle, les organisations ont accès à un plus grand bassin de talents, ce qui leur confère des avantages substantiels :
- les organisations peuvent attirer des spécialistes de niche pour obtenir les compétences particulières dont elles ont besoin;
- les employeurs peuvent accroître la diversité en élargissant leurs activités de recrutement;
- les milieux de travail peuvent obtenir un avantage concurrentiel en offrant la flexibilité que les employés recherchent.
Ces tendances sont favorables pour le secteur public et ses employés potentiels. De nos jours, le fait de résider à l’extérieur d’Ottawa, que ce soit à Charlottetown, à Brandon ou à Yellowknife, n’empêche plus les employés de mener une carrière florissante au sein du gouvernement fédéral. C’est un grand avantage pour eux, mais aussi pour le secteur public en général.
À retenir : Le gouvernement est entré dans l’ère des employés
Il est primordial d’avoir des employés motivés, surtout pour le gouvernement. Quand les employés ont à cœur de faire une différence, ils peuvent accomplir un excellent travail – mais lorsqu’ils s’ennuient dans un travail qui ne semble compter ni pour eux, ni pour qui que ce soit, cela a un impact négatif sur le fossé numérique, les coûts pour les employeurs, les Canadiens et leur satisfaction au travail.
Les nouvelles priorités d’un grand nombre d’employés sont claires. Ils veulent faire partie d’une communauté sans avoir à se déplacer matin et soir, et avoir du temps pour ce qui compte le plus – les amis, la famille, et surtout l’équilibre travail-vie personnelle – tout en excellant dans l’exercice de leurs fonctions, parce qu’ils sont grandement motivés par le travail qu’ils font. En s’engageant à offrir un modèle de travail hybride et flexible et une culture plus positive et équitable, les employeurs du secteur public peuvent créer un environnement qui attire et retient les talents dont ils ont besoin.
Dorénavant, ce sont les employés qui détiennent le pouvoir – et le capital humain est vraiment l’actif le plus important des organisations.
Gérer les effectifs comme un investissement et en récolter les dividendes
Pour le milieu de travail de l’avenir, la transformation culturelle est aussi importante que la transformation technologique : dans les deux cas, il s’agit d’investissements à long terme pour établir une nouvelle approche. Mais pour que ces investissements soient rentables, les dirigeants doivent se montrer ouverts et flexibles et savoir écouter.
Car dans le monde du travail de demain, il faudra gérer activement le changement organisationnel au lieu d’y aller au petit bonheur la chance. Cela ne saurait se faire en procédant à des ajustements temporaires ou à des initiatives ponctuelles qui peuvent être réalisées en un an ou deux. C’est un engagement permanent. Collectivement, nous devons établir une voie à suivre qui satisfait et motive les employés à long terme, non seulement parce que c’est une démarche financièrement responsable, mais parce que nos employés le méritent.
Questions à considérer
- Avec l’évolution de la démographie et des valeurs, la diversité, l’inclusion, l’équité et le sentiment d’appartenance deviennent des priorités pour les organisations du secteur public. Le travail en mode hybride offre à ces organisations un accès accru à des talents diversifiés, mais si elles manquent de diversité, elles ne les attireront pas nécessairement. Comment les équipes peuvent-elles composer avec ce paradoxe évident et commencer à créer un cercle vertueux?
- Alors que les organisations gouvernementales optimisent les flux de travail et gagnent en efficacité, tout en évoluant pour offrir plus de flexibilité aux employés, est-ce le moment de revoir la façon dont les processus et la performance sont évalués? À quoi l’évaluation de la gestion de la performance devrait-elle ressembler dans ce nouveau monde du travail?
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Associée et leader nationale, Management et Organisation, Conseils, PwC Canada
Tél. : +1 416 419 9731
Associée, Transformation PRE pour les gouvernements et le secteur public, PwC Canada
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