Le rôle essentiel du directeur général des TI (DGTI) dans le plan de croissance

« Transformation Talks », épisode 3

Video

Please accept all cookies to view this video.


Vu les grandes tendances qui s’installent et s’accélèrent dans le domaine de la transformation numérique, les DGTI des banques canadiennes exercent de plus en plus d’influence sur l’orientation de leur organisation. Certains changements réglementaires, comme celui devant permettre l’adoption d’un système bancaire ouvert, vont transformer davantage le secteur des services financiers, et les DGTI doivent saisir les occasions d’innover, d’améliorer l’avantage concurrentiel et d’aider à la croissance des banques canadiennes.

Dans cette vidéo de la série « Transformation Talks », Anuj Dhall et Jonathan Riva de PwC expliquent comment les DGTI peuvent augmenter leur pouvoir d’influence dans leur organisation et exploiter les nouvelles opportunités de succès que présente la plus récente vague de changement. Ils parlent aussi de nouvelles méthodes de travail, comme les modèles opérationnels agiles, que les DGTI peuvent utiliser pour aider les banques canadiennes à accélérer leur stratégie de transformation numérique.

Jonathan : Bienvenue à la série « Transformation Talks » de PwC Canada qui porte sur l’avenir des banques au Canada. Anuj Dhall se joint à nous aujourd’hui. Anuj, merci d’être avec nous.

Anuj : Ça me fait plaisir, Jonathan.

Jonathan : Il y a déjà un moment que nous entendons parler de la modernisation des banques. Tandis que la transformation numérique évolue progressivement vers une vaste transformation de l’entreprise, en quoi pensez-vous que cela modifie le rôle du directeur général des systèmes d’information?

Anuj : Nous constatons que le directeur général des systèmes d’information, ou DGTI, se trouve de plus en plus à l’épicentre de la transformation. Si on en juge par les FAANG (Facebook, Apple, etc.), les dirigeants d’entreprise ont eu tendance à devenir des leaders technologiques au cours des dix à vingt dernières années. Que ce soit Jeff Bezos d’Amazon ou Zuckerberg de Facebook, il y a de nombreux exemples où des leaders technologiques sont devenus le visage de leur entreprise et sont responsables non seulement des aspects technologiques, mais aussi des questions d’affaires. C’est la même tendance que l’on constate dans les banques pour les DGTI. Ces directeurs doivent désormais se faire les champions des résultats commerciaux de l’organisation, et non plus seulement des résultats technologiques. Pour ce faire, ils doivent commencer à jouer un vrai rôle de leader dans la transformation, plutôt que d’être un simple suiveur.

Jonathan : Si les DGTI jouent un rôle grandissant dans la direction de la banque sur le plan de la transformation, quels seront les effets sur l’expérience client?

Anuj : Les effets se font sentir non seulement sur l’expérience client, mais aussi sur l’expérience employé, qui est souvent l’aspect négligé. Il est clair que quand on contribue à la transformation, on commence par le numérique. Au cours des dix dernières années, on a vu l’apparition de toutes sortes d’expériences numériques transformées, de nouveaux parcours, du modèle d’exploitation Agile et autres. Ce qu’on a oublié, selon moi, ce sont les canaux assistés, les succursales traditionnelles et les centres d’appels des banques qui utilisent des actifs dépassés. Le numérique est à la mode et les banques ont eu raison de s’y intéresser, mais il faut maintenant se concentrer sur les canaux assistés. Les DGTI qui en sont conscients ont déjà commencé à se mobiliser à cet égard.

Jonathan : D’après ce que vous dites, une grande partie de ces canaux assistés utilisent des technologies dépassées. Quelles sont les conséquences sur le travail du DGTI?

Anuj : Il faut un programme de modernisation que les DGTI peuvent mettre en œuvre, et c’est ce qu’ils font déjà. Mais quand on pense aux succursales, l’expérience employé traditionnelle repose sur de vieux systèmes bancaires centraux qui fonctionnent avec des écrans verts. Les DGTI doivent donc maintenant se demander comment moderniser ces systèmes centraux. Et on ne parle pas seulement des services bancaires de base, mais aussi des technologies de centre d’appels, comme les systèmes de réponse vocale, ou même de l’intégration avec des clients qu’ils doivent maintenant accepter par l’entremise du système bancaire ouvert. Donc, la modernisation est une entreprise colossale dans laquelle les DGTI doivent jouer un rôle de leader et non de simple suiveur. De cette façon, les DGTI seront en mesure d’influencer les décisions d’investissements qui permettront de résoudre toutes ces questions liées à l’expérience.

Jonathan : D’après vous, il faut absolument moderniser la technologie dans les banques, mais est-ce qu’il ne faut pas aussi actualiser les méthodes de travail?

Anuj : L’un ne va pas sans l’autre si on veut réussir. Ce que nous avons vu dans les banques, c’est la première génération de la méthode Agile. Considérée comme un nouveau modèle de travail, Agile est née des batailles technologiques menées il y a vingt ans, et on a essayé de l’appliquer ensuite à l’entreprise. Ce que je peux vous dire, selon mon expérience, c’est qu’un grand nombre de banques n’ont pas réussi à obtenir les résultats escomptés. La raison en est qu’implanter la méthode Agile à l’échelle d’une grande société est complément différente par rapport à une petite entreprise comme Spotify. C’est pourquoi nous aidons maintenant nos clients à adapter la méthode Agile en fonction de leur envergure, à éviter de tomber dans le « Fragile », comme je l’appelle, et à obtenir un bon rendement sur leurs investissements.

Jonathan : Il existe toutes sortes de facteurs qui obligent les banques à se moderniser. Par exemple, vous avez mentionné plus tôt le système bancaire ouvert, un mandat réglementaire. Comment les DGTI peuvent-ils y trouver des opportunités à exploiter?

Anuj : Il faut d’abord surmonter la crainte que suscite ce mandat et se demander quels en sont les aspects positifs. On n’a qu’à penser aux investissements dont les infrastructures, les architectures et les services traditionnels vont faire l’objet pour l’exécution de ce mandat. Ces investissements vont permettre de créer des choses comme l’économie des API, qui favorise la construction de véritables couches d’abstraction à partir des systèmes dorsaux traditionnels. Le système bancaire ouvert oblige les DGTI à concevoir des services de façon, encore une fois, à éliminer beaucoup de complexité, ce qui devrait leur donner de l’élan. Donc, si les DGTI considèrent qu’il s’agit d’une occasion d’investir dans un projet qu’ils veulent sans doute entreprendre depuis longtemps, cela devient tout à coup une opportunité intéressante à exploiter.

Jonathan : Quand on vous écoute, on voit que les DGTI doivent tenir compte de nombreux facteurs. En tant que personne qui vit cette situation depuis 30 ans, quel conseil simple pouvez-vous leur donner?

Anuj : D’abord, ils doivent passer de suiveurs à leaders dont l’opinion compte aux yeux des chefs de la direction. Ils doivent établir leur crédibilité, se joindre aux décideurs et commencer à diriger la conversation.

Ensuite, ils doivent assumer la responsabilité des résultats en matière d’expérience. Nous savons qu’ils ont beaucoup mis l’accent sur les structures numériques et c’est très bien. Je crois qu’ils doivent maintenant devenir des leaders en matière d’expérience, se familiariser avec la conception axée sur l’humain et mettre ces pratiques en œuvre dans leur propre équipe.

Par ailleurs, ils devront mener ce que j’appelle l’évolution vers Agile 2.0. On a maintenant la possibilité d’obtenir d’excellents résultats, et les DGTI doivent exercer leur pouvoir d’influence.

Je dirais enfin que la modernisation est une opportunité à exploiter et que les DGTI qui excellent vont la transformer en avantage concurrentiel.

Jonathan : Merci Anuj de nous avoir donné ton point de vue sur la démarche du DGTI.

Anuj : Merci, Jonathan. Ce fut très agréable.

Jonathan : Et merci à tous ceux qui nous ont suivis.

« Les DGTI doivent désormais se faire les champions des résultats commerciaux de l’organisation, et non plus seulement des résultats technologiques. Pour ce faire, ils doivent jouer un vrai rôle de leader dans la transformation. »

Anuj Dhall, associé et leader, Technologies des services financiers, PwC Canada

À propos des invités

Headshot of Anuj Dhall

Anuj Dhall est associé et leader, Technologies des services financiers chez PwC Canada. Il compte plus de 30 ans d’expérience dans les domaines des technologies, des services bancaires d’investissement et des services-conseils, et a dirigé et conseillé de nombreuses entreprises d’Amérique du Nord et d’Europe dans le cadre de transformations numériques complexes.

Rejoignez-moi sur LinkedIn


Headshot of Jonathan Riva

Jonathan Riva est associé, Conseils au secteur des services financiers chez PwC Canada. Il possède plus de 20 ans d’expérience en services-conseils dans le secteur bancaire et le secteur des marchés financiers.

Rejoignez-moi sur LinkedIn

Contactez-nous

Jason Boggs

Jason Boggs

Leader national, Banques et marchés financiers, PwC Canada

Tél. : +1 416 941 8311

Suivre PwC Canada