Background photo

25e Enquête annuelle auprès des chefs de direction – La perspective canadienne

Des actions décisives pour des résultats durables

Comment saisir de nouvelles opportunités et s’adapter au changement dans une conjoncture incertaine.

Principaux résultats

< Précédent

< Précédent
[+] En savoir plus

Une conjoncture complexe pour les chefs de direction canadiens

La situation géopolitique a radicalement changé depuis notre sondage mondial des chefs de direction en automne 2021. À ce moment-là, tous, y compris les 452 répondants canadiens, étaient très optimistes sur les perspectives de croissance pour l’année à venir. Mais les réponses témoignent néanmoins de certaines inquiétudes concernant la cybersécurité, la volatilité macroéconomique, l’incertitude géopolitique et les risques sanitaires et concernant l’incidence de certaines tendances mondiales comme le changement climatique, les inégalités sociales, la pression démographique et le déficit de confiance sur la croissance des entreprises. Or les derniers événements n’ont fait qu’amplifier ces préoccupations.

Bien qu’ils soient plus optimistes, les chefs de direction canadiens portent une attention particulière à certaine menaces

  • Canada
  • Monde

2018

Tier 1: 72 %
Tier 2: 57 %

2019

Tier 1: 38 %
Tier 2: 42 %

2020

Tier 1: 14 %
Tier 2: 22 %

2021

Tier 1: 72 %
Tier 2: 76 %

2022

Tier 1: 77 %
Tier 2: 77 %
  • Canada
  • Monde
Cyberrisques
53 %
49 %
Volatilité macroéconomique
42 %
43 %
Risques sanitaires
40 %
48 %
Changement climatique
29 %
33 %
Conflits géopolitiques
25 %
32 %
Inégalités sociales
13 %
18 %

Au-delà du court terme, des résultats durables

Qu’est-ce qui explique cet optimisme alors que les chefs de direction doivent faire face à des perturbations importantes? Il se peut qu’ils n’aient envisagé que les perspectives à court terme, qui étaient indéniablement favorables avant février 2022 selon les indicateurs économiques et les promesses de déconfinement. Mais au moment où la croissance est menacée et où les attentes sont de plus en plus grandes concernant la confiance, la transparence, l’environnement, les inégalités sociales et la gouvernance (ESG), les dirigeants sont tenus d’agir de façon décisive sur des questions qui auront des conséquences à long terme. Dans une conjoncture macroéconomique et géopolitique de plus en plus préoccupante, la nécessité de réinventer l’organisation et les processus ne fait que grandir.

Dans ce rapport, nous explorons les avenues possibles pour les chefs de direction canadiens. Notre sondage a fait ressortir, plus que toute autre chose, l’importance d’un climat de confiance solide entre l’entreprise et des parties prenantes nombreuses et diverses dans une conjoncture où les tendances sont parfois contradictoires. La confiance est devenue l’atout critique, qu’il s’agisse pour une entreprise d’attirer des employés sur un marché de l’emploi hautement concurrentiel, d’accélérer sa transformation ou d’approfondir ses relations avec sa clientèle. Cependant, si certaines entreprises saisissent l’occasion pour tabler sur cette confiance et remettre en avant ce qui compte le plus, plusieurs autres doivent encore revoir leurs priorités pour s’adapter à l’évolution des tendances. Cela signifie prendre résolument des mesures contre les menaces les plus importantes dans les 12 mois à venir et prioriser les éléments qui bâtissent la confiance, comme les questions ESG. Sur ce point, les chefs de direction canadiens sont en retard sur leurs homologues des autres pays. Il est également impératif de trouver des solutions plus efficaces à un autre vecteur de confiance – la cybersécurité – qui est une priorité depuis un certain temps déjà, mais ne cesse d’évoluer.  

Les chefs de direction doivent à présent voir au-delà du court terme et placer les résultats durables au cœur de tout ce qu’ils font. Nous présentons ici quelques solutions qui pourront vous aider à répondre aux menaces et à l’incertitude et à assurer la croissance de votre entreprise sur le long terme.

Transformer l’objectif net zéro en opportunités à long terme

Le plan de décarbonation et de réduction des émissions de gaz à effet de serre est un élément essentiel de la réalisation de résultats durables pour l’entreprise. Pourtant, les entreprises canadiennes accusent un retard par rapport à leurs homologues des autres pays, même s’il est clair qu’elles reconnaissent les risques de l’inaction et les avantages d’une intervention rapide.

Lorsqu’on leur a demandé quel serait l’impact du changement climatique dans les 12 mois à venir, les chefs de direction canadiens ont reconnu l’importance de la menace, 51 % de ceux qui se disent très ou extrêmement inquiets ayant affirmé que cela pourrait nuire à la vente de leurs produits et services. Les entreprises qui ont déjà pris des engagements de carboneutralité ou de zéro émission nette l’ont fait, au moins en partie, en raison de ce risque : 62 % des répondants ont déclaré que la satisfaction des attentes de la clientèle était un facteur très ou extrêmement important de leur engagement. La pénurie de talents et de compétences est également un facteur très ou extrêmement important pour 59 % des chefs de direction canadiens, contre 48 % pour leurs homologues des autres pays. 

Néanmoins, les répondants canadiens ont encore du chemin à faire. Par exemple, 33 % seulement affirment avoir tenu compte du changement climatique dans leur gestion stratégique des risques, while Canadian respondents are generally behind their global counterparts in making decarbonization commitments. Seulement 12 % déclarent avoir un objectif net zéro et le même pourcentage a adopté un objectif de carboneutralité, contre 22 % et 26 % respectivement pour le reste du monde.


Les chefs de direction canadiens s’inquiètent des changements climatiques, mais très peu agissent
  • 51 %

    des chefs de direction qui sont inquiets des risques du changement climatique estiment que ces derniers pourraient nuire à la vente de leurs produits et services,
    mais seulement

  • 33 %

    ont tenu compte du changement climatique dans leur gestion stratégique des risques


Surmonter les difficultés

L’écart dans les engagements reflète – du moins en partie – la plus forte proportion de petites et moyennes entreprises parmi les répondants canadiens; 59 %, contre 38 % à l’échelle mondiale, ont un chiffre d’affaires inférieur à 100 millions de dollars américains. Seulement 11 % des entreprises de cette catégorie ont pris des engagements de carboneutralité ou de zéro émission nette, comparativement à 39 % parmi les entreprises affichant plus d’un milliard de dollars américains de chiffre d’affaires. Les écarts sont similaires à l’échelle mondiale, mais les répondants canadiens semblent moins ambitieux en général.


Quelle que soit leur taille, les entreprises canadiennes accusent un retard dans leurs objectifs de décarbonation.

Canada

 

Monde

11 %

Chiffre d’affaires inférieur à 100 M$ US
16 %

15 %

Chiffre d’affaires entre 100 M$ US et 1 G$ US
25 %

39 %

Chiffre d’affaires supérieur à 1 G$ US
54 %

Proportion de chefs de direction affirmant que leur entreprise a pris des engagements de carboneutralité ou de zéro émission nette.


Notre sondage montre combien la décarbonation peut être difficile pour les entreprises canadiennes, particulièrement les petites et moyennes entreprises qui tissent notre économie. Mais le rôle essentiel que celles-ci jouent dans notre reprise et notre prospérité à long terme devrait inciter le Canada à les outiller de façon adéquate pour qu’elles puissent prendre des mesures décisives sur les enjeux ESG comme le changement climatique. Les petites entreprises, à leur tour, doivent prendre conscience que la décarbonation est un élément crucial de leur capacité à générer des résultats durables. Les chefs de direction canadiens reconnaissent que l’évolution des attentes sociétales ne fera qu’amplifier l’écart entre les entreprises prêtes à prendre le virage de l’avenir et celles qui s’accrochent au passé.

Trois principales actions pour les chefs de direction canadiens

1. Devenir un leader climatique

Accélérer la décarbonation requiert une stratégie qui met les questions climatiques en priorité et place la responsabilité entre les mains du chef de la direction. Celui-ci doit à son tour s’assurer de réunir toute la haute direction autour des questions environnementales. C’est ainsi qu’il pourra faire tomber les silos entre les équipes responsables des enjeux ESG. Les chefs de direction doivent assurer un leadership à cet égard, car ils devront, de plus en plus, répondre de cet important facteur à leur conseil d’administration et à d’autres parties prenantes.

2. Investir dans les données

Les données représentent un obstacle important pour les entreprises canadiennes. Elles sont la principale raison invoquée pour justifier l’absence d’engagement pour le climat. Ainsi, 61 % (contre 55 % à l’échelle mondiale) des répondants affirment ne pas avoir la capacité de mesurer les émissions de gaz à effet de serre de leur entreprise.

Il est donc plus que temps que les entreprises disposent des outils et technologies qui faciliteront l’accès à une information valable sur leurs performances ESG, et permettront par conséquent des décisions éclairées et des améliorations pour l’ensemble des équipes.

3. Réimaginer la collaboration

Lutter contre le changement climatique exige un niveau de coopération sans précédent entre les chefs d’entreprise, les gouvernements, les investisseurs et les organismes non gouvernementaux. Et cette collaboration sera d’autant plus importante pour les petites entreprises qui auront besoin de ressources clés, comme les données, pour s’engager dans la décarbonation.

Miser sur l’agilité pour peaufiner la stratégie numérique

Pour relever le défi de la performance ESG et d’autres grands défis, les chefs de direction devront agir de façon décisive et puiser dans le génie humain et les solutions technologiques pour entreprendre les transformations nécessaires et générer des résultats durables. Mais s’ils reconnaissent l’importance des données et de la technologie, ils n’en font pas, comme leurs homologues des autres pays, une priorité stratégique. Seulement 40 % des répondants canadiens ont déclaré avoir inclus l’automatisation et le numérique dans leur stratégie à long terme, contre 54 % pour le reste du monde.

Pourtant, les entreprises canadiennes, et notamment les plus petites, ont un avantage clé lorsqu’il s’agit de transformation : leur agilité. Lorsqu’on leur demande combien de temps il faut pour approuver et financer de nouvelles initiatives, les chefs de direction canadiens semblent capables de réagir plus rapidement. Par exemple, 51 % d’entre eux (contre 42 % à l’échelle mondiale) disent qu’il leur faut trois mois pour approuver de grandes initiatives, 30 % prennent quatre à six mois et 14 % seulement disent prendre sept à douze mois. Et les petites entreprises réagissent particulièrement vite; 55 % des dirigeants d’entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieur à 100 millions de dollars américains affirment qu’il leur faut jusqu’à trois mois pour approuver de nouvelles initiatives, contre 36 % des répondants canadiens dont le chiffre d’affaires est supérieur à 1 milliard de dollars américains.


Les entreprises canadiennes sont plus agiles que leurs homologues des autres pays
  • 51 %

    (42 % à l’échelle mondiale) disent prendre trois mois pour approuver de nouvelles initiatives.

  • 38 %

    (29 % à l’échelle mondiale) disent prendre trois mois pour engager des ressources dans de grandes initiatives.


Pourquoi il est important d’aller au-delà du numérique

Si la capacité de lancer de nouvelles initiatives rapidement et de faire du numérique une stratégie prioritaire sont des éléments importants d’un projet de transformation, le fait est que la seule transformation numérique n’est plus suffisante. Malgré un investissement technologique substantiel, certaines entreprises canadiennes n’ont pas obtenu les résultats qu’elles escomptaient parce que, comme nous le voyons de plus en plus, réaliser des résultats durables exige d’aborder le changement de façon plus claire et ciblée. Les dirigeants doivent amorcer une réflexion plus large sur la mission de leur entreprise afin de faire ressortir les capacités qui la distingueront de ses concurrents, puis planifier les investissements et les initiatives en conséquence.

Ce n’est qu’ainsi qu’ils s’assureront d’avoir la détermination, la capacité et les ressources nécessaires pour adopter un modèle d’affaires différent. Cependant, selon notre enquête, les entreprises canadiennes ont du chemin à faire. Notamment, elles sont 9 % seulement à réduire leurs investissements les moins performants au moins deux fois par an, comparativement à 17 % dans le reste du monde. Et si elles investissent dans des projets à fort potentiel à la même fréquence que leurs homologues étrangères, elles ne sont que 29 % à le faire.

Comparativement à leurs homologues des autres pays, les entreprises canadiennes ne vérifient pas aussi régulièrement la pertinence stratégique de leurs investissements 
icon

37 % des chefs de direction canadiens affirment que leur entreprise investit dans de nouveaux projets au moins deux fois par an, contre 41 % dans les autres pays.

icon

36 % interrompent les projets à faible potentiel ou non stratégiques au moins deux fois par an, ce qui les place au même niveau que les autres pays.

icon

29 % investissent dans des projets à fort potentiel au moins deux fois par an, contre 32 % dans les autres pays.

icon

16 % donnent de l’expansion à leurs petits projets les plus performants au moins deux fois par an, contre 23 % dans les autres pays.

icon

9 % réduisent les grands projets moins performants au moins deux fois par an, contre 17 % dans les autres pays.


Trois principales actions pour les chefs de direction canadiens

1. Se doter des meilleures capacités de l’industrie

Le chef de la direction doit savoir comment l’entreprise crée de la valeur, et pour qui, afin de définir clairement sa mission. En cela, et à titre de leader, il joue un rôle clé. C’est ainsi qu’il fera ressortir les capacités distinctives qui lui permettront de générer des résultats durables par la transformation. C’est ainsi également qu’il pourra établir la stratégie analytique et technologique qui soutiendra ces capacités distinctives et guidera les décisions d’investissement et la gestion des coûts.

2. Optimiser le potentiel humain

Pour réussir sa transformation, l’entreprise doit promouvoir un milieu de travail moderne qui intègre harmonieusement les compétences humaines et la technologie. Pour cela, elle doit investir dans le perfectionnement du personnel, dans les solutions technologiques et dans un aménagement des locaux qui favoriseront le changement. Le personnel doit comprendre son rôle dans l’avenir de l’entreprise et disposer des outils, du temps et des ressources nécessaires pour contribuer à ses capacités distinctives.

3. Découvrir de nouveaux leviers de création de valeur

Une fusion-acquisition peut permettre à l’entreprise de se concentrer sur les investissements les plus prometteurs et d’aligner son portefeuille sur sa stratégie à long terme. Une liquidation peut permettre d’assainir et de se concentrer sur ses activités principales.

Mais lorsque les valorisations sont élevées et que des facteurs pouvant influer sur une opération sont incertains – notamment l’inflation, les taux d’intérêt et la réglementation –, il est préférable de s’appuyer sur les données, la technologie et la connaissance de son secteur pour créer de la valeur. Les principaux leviers de création de valeur, à savoir le positionnement stratégique, l’amélioration de la performance et l’optimisation des actifs, ainsi qu’une approche favorable aux critères ESG, peuvent générer des résultats durables.

Gagner la confiance

Les forces perturbatrices et les attentes toujours plus évolutives font que la confiance est devenue l’élément indispensable de toute initiative de changement durable. Les chefs de direction canadiens ont souligné l’importance d’un climat de confiance dans de nombreux domaines et s’inquiètent de l’incidence potentielle de questions telles que la cybersécurité ou les enjeux ESG, ou encore de considérations plus larges comme la transparence et l’imputabilité, sur leurs relations avec leurs clients et leur capacité à attirer et à retenir des talents.

Dans notre enquête, 63 % des chefs de direction canadiens qui sont très ou extrêmement inquiets du cyberrisque affirment que ce dernier pourrait nuire à la vente de leurs produits et services dans les 12 mois à venir. De plus, 60 % déclarent que leurs clients choisissent leurs produits et services essentiellement en raison des valeurs de leur entreprise. Cela ne fait que souligner l’importance, aujourd’hui plus que jamais, d’un engagement clair dans une mission qui aura des incidences positives pour les parties prenantes. Les chefs de direction dont l’entreprise s’est engagée à travailler à un objectif net zéro ont été sensiblement plus nombreux que les autres à faire ce type de déclaration concernant leur clientèle.

Et au moment où les employés sont de plus en plus enclins à quitter les entreprises qui ne leur inspirent pas confiance ou à se joindre à celles en qui ils ont confiance, les chefs de direction canadiens reconnaissent les implications sur leur stratégie de gestion des talents. Lorsqu’on leur a demandé quel serait l’impact de l’un des enjeux ESG les plus importants actuellement, soit les inégalités sociales, 73 % des répondants qui se sont dits très ou extrêmement inquiets à cet égard ont affirmé que cela pourrait nuire à leurs capacités de recrutement et de rétention de talents.

Pourquoi gagner la confiance sur des questions clés est si important

Question : Dans quelle mesure pensez-vous que ces menaces pourraient nuire à votre entreprise dans les 12 mois à venir? (Les pourcentages concernent seulement les chefs de direction canadiens qui se disent très ou extrêmement inquiets de ces menaces).

Elle pourrait influer sur notre capacité à :

  • vendre les produits/services
  • mobiliser des capitaux
  • recruter et retenir des talents/compétences clés
  • innover par la technologie ou les processus

Cyberrisques

Tier 1: 63 %
Tier 2: 19 %
Tier 3: 16 %
Tier 4: 52 %

Changement climatique

Tier 1: 51 %
Tier 2: 28 %
Tier 3: 20 %
Tier 4: 18 %

Inégalités sociales

Tier 1: 32 %
Tier 2: 15 %
Tier 3: 73 %
Tier 4: 10 %

La confiance, un enjeu de plus en plus présent pour les chefs de direction canadien

Ces résultats ne font que souligner le pouvoir de la confiance. En abordant de façon transparente et responsable les questions qui importent le plus à leurs parties prenantes, les entreprises canadiennes créent des liens plus forts et en retirent de meilleurs résultats. Cependant, notre enquête montre que de nombreuses entreprises ont encore du mal à traiter de certaines questions essentielles à cet égard. Par exemple : 

  • La cybersécurité est la préoccupation principale des chefs de direction canadiens depuis cinq ans déjà et ce seul fait – malgré une légère atténuation cette année – témoigne de leur difficulté à résoudre le problème, particulièrement parce que de nouveaux risques ne cessent d’émerger dans un contexte volatile. 

  • La conformité est un autre enjeu important pour les répondants canadiens. Seulement 25 % des chefs de direction canadiens disent que l’environnement réglementaire dans lequel ils évoluent leur permet au moins modérément de créer de la valeur. Les gouvernements ont certes un rôle à jouer dans la résolution de ce problème, mais les entreprises peuvent elles aussi mieux gérer leurs fonctions de conformité tout en renforçant la confiance de leurs parties prenantes.

  • De nombreuses entreprises canadiennes n’ont pas encore recentré leurs actions sur les résultats non financiers qui renforcent la confiance de leurs parties prenantes, notamment leurs employés. Par exemple, 31 % seulement des répondants canadiens déclarent que l’engagement du personnel figure dans les indicateurs dont dépendent leur prime annuelle personnelle ou leurs incitatifs à long terme. Et même s’ils sont 55 % à déclarer que de tels indicateurs sont inclus dans la stratégie à long terme de leur entreprise, ce chiffre reste inférieur aux 62 % enregistrés ailleurs. Cet écart ressort juste au moment où les chefs de direction canadiens s’intéressent de plus en plus aux questions touchant leur personnel, comme la culture d’entreprise et le bien-être. Ils ont été 63 % à placer ce facteur en seconde place, derrière la transparence de la direction, lorsqu’on leur a demandé comment ils pourraient améliorer la confiance de leurs employés.

Les répondants canadiens sont moins enclins à prioriser les résultats non financiers que leurs homologues des autres pays

Question : Les résultats non financiers suivants sont-ils inclus :
1. dans la stratégie à long terme de votre entreprise;
2. dans les indicateurs relatifs à votre prime annuelle personnelle ou à vos incitatifs à long terme?

Stratégie à long terme de l’entreprise

  • Canada
  • Monde
Engagement des employés
55 %
62 %
Représentation des genres
31 %
38 %
Représentation raciale et ethnique
25 %
23 %
Émissions de gaz à effet de serre
20 %
37 %

Prime annuelle personnelle/incitatifs à long terme

  • Canada
  • Monde
Engagement des employés
31 %
36 %
Représentation des genres
7 %
11 %
Représentation raciale et ethnique
4 %
8 %
Émissions de gaz à effet de serre
6 %
13 %

La confiance est en berne et il faut la regagner et la maintenir; il est donc indispensable d’en faire une priorité. Les chefs de direction canadiens joueront un rôle clé en donnant le ton, en faisant preuve d’un leadership authentique dans leurs engagements et en communiquant clairement sur les progrès de leur entreprise dans les questions les plus sensibles pour leurs parties prenantes.

« Nous devons joindre le geste à la parole et veiller à ce que les chiffres reflètent le geste. Les investisseurs accordent de plus en plus d’importance à la politique et aux rapports ESG, notamment le lien entre les activités ESG et la rémunération des dirigeants. Et c’est exactement ce que nous faisons. Au niveau de l’équipe de direction, nous discutons de différents plans pour nous assurer que la rémunération est alignée non seulement sur nos objectifs financiers, mais aussi sur nos objectifs ESG, comme la réduction des émissions de GES et la diversité des genres au sein du personnel. Ces résultats sont importants, et ils constitueront une part plus importante de nos régimes de rémunération des dirigeants et des cadres. »

Éric Martel, président et chef de la direction de Bombardier Inc.

Trois principales actions pour les chefs de direction canadiens

1. Cultiver l’esprit de la « sécurité d’abord » 

L’instauration d’un climat de confiance est la première tâche du chef de la direction, et cela commence par jouer un rôle actif dans la cybersécurité. Comment y parvenir? D’après notre analyse, nous constatons que les grandes entreprises adoptent ce que nous appelons les quatre P de la cybersécurité :

Principe : Cultiver l’esprit de la « sécurité d’abord » en identifiant la cybersécurité comme un principe fondamental et essentiel pour instaurer la confiance et assurer la croissance.

Personnel : Attirer et développer les bons talents sera essentiel pour positionner l’entreprise comme un leader en cybersécurité. Il s’agit notamment de recruter le bon chef de la sécurité de l’information, de lui donner les moyens, ainsi qu’à ses équipes de sécurité, de créer des unités interfonctionnelles et de leur fournir les ressources nécessaires pour être efficaces.

Priorisation : Les chefs de direction peuvent prioriser la cybersécurité de deux façons significatives : intégrer l’importance de la cybersécurité dans les processus décisionnels et rendre l’entreprise plus facile à sécuriser en réorganisant les fonctions et les méthodes de travail et en créant un cadre intégré de gouvernance des données.

Perception : On ne peut pas sécuriser ce qu’on ne peut pas voir. Repérez les angles morts dans les relations et les chaînes d’approvisionnement.

2. Faire de la confiance un avantage concurrentiel 

Si elles reconnaissent l’avantage concurrentiel qu’un climat de confiance peut apporter, trop d’entreprises ne saisissent pas encore toutes les occasions de l’établir. La conformité, par exemple, est une source essentielle de confiance et de croissance, mais les entreprises la considèrent encore comme un mal nécessaire.

Elles pourraient pourtant repenser leurs fonctions de conformité pour mettre leurs principaux risques en priorité et les traiter de façon proactive et disciplinée à l’aide du numérique, et en tirer une valeur ajoutée.

Investir dans la résolution des enjeux ESG est aussi une possibilité de bâtir la confiance et de gagner un avantage concurrentiel. Traiter des enjeux ESG est important, mais la rigueur de la méthode l’est aussi. Les chefs de direction devraient envisager de hausser la barre concernant leurs rapports ESG et de prévoir une vérification indépendante.

3. Placer la culture au cœur de la gestion des talents

Le stress et l’épuisement poussent de nombreux employés à revoir leurs plans d’avenir; c’est pourquoi la culture d’entreprise doit être une priorité dans le recrutement de talents. Un climat de confiance, l’empathie, le désir de croissance et l’engagement à l’égard des questions qui importent le plus pour le personnel ont un impact significatif et permettent d’attirer les personnes qui contribueront aux résultats durables. Il est également important que les engagements soient suivis d’actions authentiques. Si le bien-être est un objectif, alors les dirigeants doivent donner l’exemple dans leur propre comportement et éviter les actes – comme envoyer des courriels tard en soirée par exemple – qui contredisent le discours et minent la confiance. 

Une nouvelle équation pour les chefs de direction canadiens

L’enquête de cette année a fait ressortir un enjeu dominant et omniprésent : la nécessité pour les entreprises de penser et d’agir différemment en se concentrant sur les résultats qui comptent. Et si un bon nombre d’entre elles doivent encore élargir leur horizon et intégrer les indicateurs non financiers que le monde d’aujourd’hui exige, certaines montrent le chemin. Elles reconnaissent qu’une perspective plus large, centrée sur la confiance et la création de valeur pour les parties prenantes, est non seulement la solution adéquate pour répondre aux grands enjeux de la société, mais permet aussi de réaliser les objectifs financiers traditionnels qui, eux, ne disparaissent pas.

Ce changement de paradigme n’est pas facile, car les chefs de direction doivent gérer des priorités concurrentes et une incertitude croissante, et naviguer dans un système qui n’a pas encore comblé l’écart entre les attentes de la société et l’environnement des affaires. Mais la tendance continue de s’accélérer à mesure que les entreprises précurseures font la preuve que des mesures décisives peuvent transformer des défis complexes en opportunités. 

Le balado  « CEO Viewpoints »


Suivre PwC Canada

Contactez-nous

Nicolas Marcoux

Nicolas Marcoux

Chef de la direction, PwC Canada

Tél. : +1 514 205 5302

Matthew Wetmore

Matthew Wetmore

Associé directeur national, Clients et marchés, PwC Canada

Tél. : +1 403 509 7483

Masquer