Nouveau monde. Nouvelles compétences. Préparer votre main-d’œuvre à la transition énergétique

Dans cette dernière édition de notre série de trois articles, nous poursuivons notre conversation sur le rôle du secteur canadien du pétrole et du gaz dans la transition énergétique mondiale.

Comment ce secteur peut-il préparer sa main-d’œuvre et sa direction en les dotant des compétences dont elles auront besoin à l’avenir?

Aperçu

L’efficacité des nouvelles technologies dépend toujours de celle de ses utilisateurs, ce qui implique que la révolution numérique à laquelle nous assistons aujourd’hui dans le secteur pétrolier et gazier exige aussi une transformation de la main-d’œuvre.

Il est essentiel d’offrir aux travailleurs des occasions d’acquérir et de mettre en pratique de nouvelles connaissances, afin de les aider à convertir leurs nouvelles compétences en résultats productifs.

Dans le climat d’incertitude économique actuel, les organisations énergétiques devront déterminer les aspects névralgiques de leurs activités et amorcer leur parcours de transformation de la main-d’œuvre en conséquence.

L’impératif de la transformation

De l’automatisation à l’intelligence artificielle, les technologies émergentes révolutionnent le secteur pétrolier et gazier alors que le monde évolue vers une transition énergétique. Les entreprises d’avant-garde mettent en œuvre des projets de numérisation et adoptent des outils intelligents pour stimuler leur performance, accroître leurs économies d’exploitation et réduire leurs émissions de GES.

Or, l’efficacité des nouvelles technologies dépend toujours de ses utilisateurs, ce qui implique que la révolution numérique à laquelle nous assistons aujourd’hui dans le secteur pétrolier et gazier doit s’accompagner d’une révolution culturelle au sein de l’organisation. Cette révolution doit commencer au sommet, et la direction doit être la première à s’ouvrir à l’innovation, et à adopter des méthodes de travail plus dynamiques que ses méthodes habituelles. À mesure que la révolution progresse au sein de l’organisation, il s’agira de mettre sur pied un processus pour déterminer les compétences dont la main-d’œuvre aura besoin à l’avenir et d’encourager les employés à s’engager dans un parcours de formation ou de perfectionnement.

Le perfectionnement s’étend au-delà de la formation des travailleurs. Il s’agit pour les organisations de créer des occasions pour leurs travailleurs d’acquérir de nouvelles connaissances, de maîtriser de nouveaux outils et de mettre en pratique ce qu’ils ont appris pour être en mesure de fonctionner différemment. Le perfectionnement commence par l’analyse des connaissances, des compétences et de l’expérience dont l’organisation aura besoin, et l’évaluation du personnel en vue de déterminer les employés les plus aptes à exceller dans des fonctions transformées. Par la suite, l’organisation devra élaborer un programme de formation visant à élargir la gamme des capacités des employés et leurs perspectives d’employabilité, afin de s’adapter aux besoins évolutifs de l’industrie ou du secteur.

L’enjeu consiste à combler l’écart entre les compétences actuelles de la main-d’œuvre et celles qui lui seront nécessaires dans un monde de plus en plus informatisé – il s’agit de cultiver un milieu de travail propice à l’apprentissage et à sa mise en pratique.

Créer des occasions d’acquérir des connaissances et de les mettre en pratique est un investissement incontournable. S’il est bien conçu et mis en œuvre correctement, le processus aidera les travailleurs à convertir leurs nouvelles compétences en résultats productifs. Une analyse menée par PwC Luxembourg montre que le rendement des investissements dans le perfectionnement représente, en revenus ou en économies, au moins le double du montant investi.

Le perfectionnement s’étend au-delà de la formation des travailleurs. Il s’agit pour les organisations de créer des occasions pour leurs travailleurs d’acquérir de nouvelles connaissances, de maîtriser de nouveaux outils et de mettre en pratique ce qu’ils ont appris pour être en mesure de fonctionner différemment.

Les défis du recrutement – aujourd’hui et demain

Malgré le contexte économique actuel, on constate encore une importante pénurie de talents qualifiés face à la création constante de nouveaux postes. Au cours de notre 22^e Enquête annuelle auprès des chefs de direction, 76 % des répondants du secteur de l’énergie, des services publics et des ressources se sont dits préoccupés par le manque de compétences, en particulier de compétences numériques, sur le marché du travail. Il est de plus en plus difficile pour les entreprises du secteur énergétique de trouver, de fidéliser et de motiver, des talents dotés de compétences essentielles, notamment en stratégie numérique et en analytique de données.

Si le secteur de l’énergie est conscient de ses défis de recrutement, il ne semble pas encore avoir pris de mesures suffisantes pour remédier au problème. Au Canada, 52 % des chefs de direction citent la capacité d’attirer, de retenir et de développer des talents comme un facteur essentiel de succès, mais seulement 18 % d’entre eux mentionnent des progrès importants dans la mise en place d’un programme de perfectionnement. Certains joueurs de l’industrie prévoient négocier le virage en embauchant des experts externes. Bien que relativement opportune, cette stratégie ne permettra pas au secteur de remédier efficacement au problème.

L’un des plus importants enjeux de recrutement auxquels le secteur énergétique fait face à long terme est une diminution du nombre de jeunes travailleurs qui s’engagent dans ce secteur. Un grand nombre de nouveaux diplômés pleinement initiés aux technologies numériques qui entrent sur le marché du travail se détournent du secteur pétrolier et gazier en raison de son image négative. D’après une récente enquête mondiale de PwC, les millénariaux considèrent ce secteur comme étant le moins attrayant, et le classent derrière la défense et l’industrie chimique. Ces résultats indiquent que les entreprises pétrolières et gazières devront faire un plus gros effort pour communiquer aux millénariaux et à la génération Z les gratifications financières et les avantages personnels qu’offre une carrière dans leur secteur.

Cela nous ramène à la transformation culturelle nécessaire qui devra se produire au sein des organisations du secteur pétrolier et gazier à mesure qu’elles évoluent vers l’avenir. Les organisations devront mieux formuler leur raison d’être et leurs objectifs dans ce nouvel univers du travail pour attirer et retenir les talents dont elles auront besoin pour prospérer. Il leur faudra aussi promouvoir leurs efforts actuels pour cultiver l’efficience et la responsabilité environnementale dans leurs milieux de travail au moyen de la technologie et de l’innovation.

Les prochaines étapes

Alors, par où les organisations énergétiques qui cherchent à évoluer vers l’avenir doivent-elles commencer la transformation de leur main-d’œuvre? Premièrement, il s’agit pour la direction de reconnaître la nécessité du changement. Ensuite, l’organisation doit considérer la transformation comme faisant partie intégrante de la valeur globale qu’elle offre aux employés, autrement dit ce qui les motive à venir travailler chaque jour. Pour être fructueux et durable, le changement doit être intégré à l’échelle de toute l’organisation.

Il est important de souligner que la transformation de la main-d’œuvre peut – et devrait – être un parcours itératif. Si votre organisation n’a pas la capacité de se transformer entièrement à court terme, pensez à procéder par étapes, en commençant par une mesure qui pourrait se déployer en une transformation intégrale. Vous pourriez mener une analyse du perfectionnement pour cerner les compétences dont vous avez besoin, élaborer un argumentaire à l’appui de la transformation, développer le financement ou la capacité nécessaires à la formation ou encore remanier votre stratégie de gestion de la main-d’œuvre.

Dans le climat d’incertitude économique actuel, les organisations énergétiques devront déterminer les aspects névralgiques de leurs activités et amorcer leur parcours de transformation de la main-d’œuvre en conséquence. Il s’agit essentiellement de progresser, sans toutefois viser la perfection.

En conclusion

Les entreprises énergétiques se doivent de reconnaître qu’elles font face à une vive concurrence sur le marché du travail de la part d’autres secteurs offrant de bons salaires. Quelle que soit la conjoncture économique, le secteur canadien du pétrole et du gaz doit continuer à investir dans une large gamme de stratégies de recrutement.

« L’automatisation et la numérisation permettront d’améliorer l’efficience opérationnelle, mais si les entreprises n’agissent pas assez rapidement pour implanter de nouvelles technologies et élargir leur bassin de talents, les conséquences pourraient être douloureuses », souligne le rapport Global Energy Talent Index dans son évaluation du secteur pétrolier et gazier.