Khảo sát Doanh nghiệp Gia đình 2025 của PwC là một nghiên cứu về các doanh nghiệp gia đình trên phạm vi toàn cầu. Mục tiêu khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm của các lãnh đạo Doanh nghiệp gia đình về công ty của họ và môi trường kinh doanh. Khảo sát được thực hiện trực tuyến với sự hợp tác của Trung tâm Doanh nghiệp gia đình John L. Ward Center tại đại học Northwestern, thuộc trường Quản lý Kellogg.
Khảo sát đã tiến hành 1.325 cuộc phỏng vấn trực tuyến tại 62 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có 32 đại diện từ Việt Nam, trong khoảng thời gian từ ngày 1 tháng 4 đến 17 tháng 6 năm 2025.
Trong thời điểm mang tính bước ngoặt hiện nay, sự phát triển lâu dài của các doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào một yêu cầu chiến lược: kết hợp sức mạnh của mục tiêu, nguồn vốn dài hạn và danh tiếng với trọng tâm về tính linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp. Khi làm chủ sự kết hợp này, các doanh nghiệp gia đình không chỉ bảo vệ di sản mà còn vươn tầm ảnh hưởng trong nền kinh tế Việt Nam và xa hơn thế.
Dẫn đầu trong một thế giới phân mảnh
Khi các xu hướng toàn cầu như AI tạo sinh, biến đổi khí hậu và dịch chuyển địa chính trị khiến các động lực tăng trưởng truyền thống trở nên thiếu hiệu quả; các giá trị mới đang hình thành. Nền kinh tế vẫn duy trì sức bền đáng kể, tạo ra những cơ hội mới để doanh nghiệp gia đình đồng bộ chiến lược với các ưu tiên quốc gia và dẫn dắt giai đoạn tăng trưởng tiếp theo của đất nước.
Để biến tham vọng thành tăng trưởng bền vững, doanh nghiệp gia đình cần vượt ra khỏi khuôn mẫu vận hành truyền thống. Con đường phía trước cần một chuyển đổi căn bản: từ việc dựa vào sức mạnh quá khứ sang chủ động xây dựng năng lực tương lai.
Kết quả tích cực
75% doanh nghiệp ghi nhận có tăng trưởng doanh số trong năm tài chính vừa qua (Toàn cầu: 57%), với 41% đạt mức tăng trưởng hai con số.
Khát vọng mạnh mẽ
31% đặt mục tiêu tăng trưởng ‘nhanh chóng và mạnh mẽ’ - tăng gấp đôi so với mức năm ngoái và so với mức trung bình toàn cầu.
Động lực thị trường ngày càng gia tăng
97% cho biết thị trường Việt Nam đang thay đổi liên tục (Toàn cầu: 89%). Năm xu hướng toàn cầu tác động mạnh mẽ nhất đến doanh nghiệp gia đình trong năm qua bao gồm Biến động kinh tế, Đổi mới công nghệ, Thay đổi kỳ vọng người tiêu dùng, Rủi ro địa chính trị và Thách thức về thuế.
Đặt ra khát vọng rõ ràng cho chuyển đổi doanh nghiệp
Nhìn về 5 năm tới, các nhà lãnh đạo chia sẻ một tầm nhìn chiến lược rõ ràng với ba ưu tiên dài hạn hàng đầu: Đảm bảo khả năng chống chịu lâu dài của doanh nghiệp (91%), Đổi mới sáng tạo (72%) và Chuyển đổi số (69%).
Các đòn bẩy chiến lược cho tăng trưởng bền vững
Chiến lược giúp doanh nghiệp gia đình hàng đầu tạo khác biệt
Điểm khác biệt thực sự không nằm ở tham vọng, mà ở khả năng thực thi. Các doanh nghiệp gia đình hoạt động hiệu quả chứng minh rằng những chiến lược táo bạo, khi được triển khai chính xác, sẽ tạo ra tác động lâu dài.
Trong phần này, chúng tôi sẽ khám phá cách doanh nghiệp gia đình biến sức mạnh từ - mục tiêu, cấu trúc, nguồn vốn và uy tín thành lợi thế cạnh tranh - để dẫn đầu với sự tự tin.
- Nâng tầm mục tiêu
- Tăng cường tính linh hoạt trong cấu trúc
- Phát huy nguồn vốn dài hạn
- Bảo vệ và phát huy danh tiếng doanh nghiệp
Nâng tầm mục tiêu
Mục tiêu rõ ràng và được chuẩn hóa là nền tảng cho các năng lực thúc đẩy tăng trưởng. Doanh nghiệp gia đình Việt Nam sở hữu nền tảng mục đích/ mục tiêu vững chắc.
- 84% có mục tiêu doanh nghiệp rõ ràng
- 91% đã chuẩn hóa giá trị gia đình và kỳ vọng cho các thành viên.
Tuy nhiên, mục tiêu này vẫn là một “tài sản thầm lặng”.
- 41% chỉ truyền thông mục tiêu nội bộ
- 22% truyền thông mục tiêu ra bên ngoài hoặc liên kết mục tiêu với định hướng khách hàng
Đề xuất hành động: Kích hoạt mục tiêu để tạo lợi thế chiến lược
Chủ động truyền thông ra bên ngoài
Tích hợp mục tiêu vào hoạt động marketing và truyền thông đối ngoại. Điều này biến mục tiêu từ giá trị nội bộ thành lợi thế cạnh tranh công khai, củng cố thương hiệu và niềm tin với khách hàng.
Kết nối nội bộ với giá trị
Liên kết mục tiêu trực tiếp với đề xuất giá trị cho khách hàng và các chương trình gắn kết nhân viên. Điều này đảm bảo mục tiêu điều hướng các quyết định kinh doanh và hỗ trợ thu hút, giữ chân nhân tài. Từ đó biến mục tiêu từ một tuyên bố trên giấy thành tài sản sống động thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp.
Tăng cường tính linh hoạt trong cấu trúc
Các doanh nghiệp gia đình hoạt động hiệu quả đang hướng đến mô hình ra quyết định tập trung.
Nghịch lý về sự linh hoạt
|
Cấu trúc thiếu cân bằng
|
Khoảng trống trong quản trị
|
Thiếu góc nhìn đa dạng
|
Đề xuất hành động: Xây dựng tính linh hoạt thông qua quản trị có chiến lược
Chuẩn hóa khung quản trị
Thiết lập hiến pháp gia đình và thỏa thuận cổ đông rõ ràng. Tạo nền tảng ổn định cho việc ra quyết định, phân định vai trò và trao quyền cho lãnh đạo thực thi chiến lược nhanh chóng và tự tin.
Chuyên nghiệp hóa lãnh đạo
Để đạt được sự linh hoạt thực sự, hội đồng quản trị cần được chuyên nghiệp hóa. Bổ sung ít nhất hai thành viên độc lập, không thuộc gia đình, có kinh nghiệm đa dạng trong ngành nhằm mang đến những góc nhìn mới mẻ.
Điều này giúp thổi luồng tư duy mới, thách thức cách nghĩ truyền thống và cung cấp chuyên môn cần thiết để biến sự thận trọng thành hành động chiến lược được tính toán.
Phát huy nguồn vốn dài hạn
Trong bối cảnh bất ổn kinh tế vĩ mô và biến động địa chính trị, nguồn vốn dài hạn đang chứng minh vai trò là động lực tăng trưởng.
Từ bảo toàn vốn đến kiến tạo giá trị dài hạn chiến lược
- 59% doanh nghiệp gia đình ưu tiên lợi nhuận tức thời, nhưng chỉ 9% tập trung vào tính bền vững dài hạn khi đầu tư.
- 72% doanh nghiệp chủ yếu dựa vào lợi nhuận nội bộ để tài trợ cho chương trình đổi mới.
- Dù 59% coi chuyển đổi số là ưu tiên hàng đầu, chỉ 6% tiên phong áp dụng công nghệ mới.
- 63% đi theo xu hướng ngành, đầu tư chọn lọc vào các đổi mới đã được chứng minh.
Thiếu nhất quán về chiến lược
- 47% đã thiết lập văn phòng gia đình.
- 53% ưu tiên mô hình Văn phòng Gia đình Đơn (SFO).
- Dù 38% ưu tiên đầu tư tác động, có tới 50% vẫn giữ thái độ trung lập với ESG như một ưu tiên chiến lược, điều này cho thấy sự thiếu liên kết giữa tài sản và kiến tạo giá trị trong dài hạn.
Đề xuất hành động
Tận dụng “vốn dài hạn” như một vũ khí cạnh tranh
Tư duy ưu tiên ngắn hạn, bảo thủ có thể là rủi ro chiến lược. Lợi thế thực sự của vốn dài hạn không nằm ở việc tránh rủi ro, mà ở khả năng chấp nhận những rủi ro chiến lược dài hạn mà đối thủ không thể.
Tận dụng Văn phòng Gia đình như một động lực tăng trưởng chiến lược
Chính thức trao quyền cho Văn phòng Gia đình để dẫn dắt đổi mới chiến lược và Chuẩn hóa triết lý đầu tư dài hạn nhằm đảm bảo sự đồng thuận giữa các thế hệ và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Bảo vệ và phát huy danh tiếng doanh nghiệp
Với doanh nghiệp gia đình, danh tiếng vừa là di sản cần bảo vệ vừa là đòn bẩy thúc đẩy tăng trưởng.
Danh tiếng không được ưu tiên cao tại Việt Nam như trên toàn cầu (62% xem danh tiếng là ‘rất quan trọng’, so với mức 78% ở toàn cầu). Điều này phản ánh một cách nhìn thận trọng hơn về lợi thế niềm tin vốn có của doanh nghiệp gia đình.
Đề xuất hành động
Lo lắng tập trung vào rủi ro vận hành
Mối lo ngại lớn nhất là vấn đề đạo đức trong chuỗi cung ứng, với 50% phản hồi đề cập - cao hơn gấp đôi so với toàn cầu. Điều này cho thấy sự lo ngại rõ rệt về danh tiếng trong vận hành.
Do dự trước ngã rẽ phát triển bền vững
Cộng đồng doanh nghiệp có hai quan điểm trái ngược về vấn đề này. Trong khi 41% coi đây là cơ hội để dẫn đầu về phát triển bền vững, một tỷ lệ tương đương cho rằng họ chỉ nên đóng vai trò hỗ trợ, phản ánh sự lưỡng lự trong việc tích hợp ESG như một động lực cốt lõi cho thương hiệu.
Biến rủi ro chuỗi cung ứng thành lợi thế cạnh tranh
Sự tập trung mạnh mẽ vào rủi ro chuỗi cung ứng là một cơ hội chiến lược. Bằng cách đầu tư vào nguồn cung minh bạch và phát triển nhân lực địa phương, doanh nghiệp có thể chuyển hóa rủi ro thành một nguồn lực tạo dựng niềm tin và lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Quản lý danh tiếng chủ động để thúc đẩy tăng trưởng
Danh tiếng từng là lợi thế truyền thống nhưng giờ đây sẽ cần phải chủ động quản lý. Doanh nghiệp cần vượt qua sự do dự về ESG và xây dựng danh tiếng thông qua những mục tiêu rõ ràng và hành động cụ thể. Điều này giúp chuyển danh tiếng từ tài sản thụ động thành đòn bẩy quan trọng để thu hút nhân tài và thúc đẩy phát triển.
Gắn kết thế hệ trong kỷ nguyên mới
Mục tiêu lấy gia đình làm trung tâm là một tài sản trọng yếu
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam có “lý do tồn tại” rất rõ ràng. Các mục tiêu dài hạn tập trung sâu sắc vào sự trường tồn của gia đình, tạo nền tảng vững chắc cho tham vọng phát triển.
Từ thảo luận phi chính thức đến thiết kế có định hướng
Tăng cường quản trị lấy gia đình làm trung tâm
Tỷ lệ xung đột trong các doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang ở mức cao, phản ánh rõ rệt sự thiếu hụt trong quản trị. Các công cụ quản trị chính thức như thỏa thuận cổ đông và hiến pháp gia đình chưa được phát triển đầy đủ, làm gia tăng rủi ro trong quá trình chuyển giao lãnh đạo.
Thách thức với thế hệ lãnh đạo kế tiếp
Sự thiếu hụt trong quản trị cũng cản trở quá trình chuẩn bị cho thế hệ kế nhiệm (NextGen). Những thách thức hàng đầu bao gồm bổ sung kỹ năng chuyên môn, thiếu quan tâm đến việc tham gia điều hành, sự khác biệt rõ rệt về giá trị và tầm nhìn giữa các thế hệ.
Đề xuất hành động
Tải báo cáo
Báo cáo Khảo sát Doanh nghiệp Gia đình lần thứ 12: Doanh nghiệp Gia đình Việt Nam dẫn đầu trong kỷ nguyên mới
Liên hệ
Lương Thị Ánh Tuyết
Phó Tổng Giám đốc, Dịch vụ Kiểm toán, Văn phòng TP.HCM, PwC Việt Nam
ĐT: +84 28 3823 0796, máy lẻ: 2036
Nguyễn Thành Trung
Phó Tổng Giám đốc, Lãnh đạo Dịch vụ Tư vấn Thuế và Pháp lý, PwC Việt Nam
ĐT: +84 28 3823 0796
Johnathan Ooi Siew Loke
Phó Tổng Giám đốc, Lãnh đạo Dịch vụ Tư vấn Thương vụ và Hoạt động, PwC Việt Nam
ĐT: +84 28 3823 0796