La conformité transformée : comment la fonction Finances peut accélérer la clôture des comptes

Adam : Bonjour et bienvenue à Finance in 15, le balado de PwC Canada qui explore la transformation de la fonction Finances et ce que cela signifie pour ses leaders. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte. Aujourd’hui, nous allons aborder un sujet qui est un défi courant pour de nombreuses fonctions Finances : l’accélération de la clôture des comptes. Nous explorerons les processus de conformité qui peuvent ralentir la clôture des comptes, ainsi que les façons d’améliorer celle-ci et de créer plus de valeur dans l’entreprise. Je reçois Jill Satre, associée Risque et conformité, ainsi que Marino Fremis, associé Transformation de la fonction Finances au Canada. D’abord, parlez-nous un peu de ce que vous faites. Commençons avec Jill.

Jill : Je m’occupe de tout ce qui concerne le risque, la gouvernance et les contrôles. Je travaille avec une équipe de professionnels du risque qui cherchent à créer de la valeur pour nos clients en ciblant des opportunités d’amélioration au sein de leurs processus d’affaires, des contrôles, de la gestion des risques et de l’audit interne. Comme la transformation opérationnelle et la capacité d’obtenir de meilleures informations à partir des données sont devenues des préoccupations constantes, de même que les économies de coûts, nous avons passé beaucoup de temps à soutenir nos clients afin qu’ils puissent vraiment transformer leurs fonctions de conformité.

Marino : Bonjour, Pour ma part, je suis le leader de la Transformation de la fonction Finances dans le Grand Toronto. Mais comme vous devez vous en douter, j’appuie aussi des clients partout en Ontario et au pays. Le groupe Transformation de la fonction Finances est l’une des forces motrices de l’avenir de la fonction Finances. Nous aidons nos clients à optimiser leurs processus, leurs équipes et leurs structures, afin que leur fonction Finances soit davantage axée sur la performance, et qu’elle facilite aussi celle-ci. Personnellement, j’ai eu le plaisir de travailler avec des chefs des finances et des associés pour résoudre de grands et petits problèmes, allant de la transformation d’un seul processus très ciblé à des changements structurels et technologiques plus complexes ayant une incidence sur l’ensemble de la fonction Finances et de l’entreprise. Nous faisons la preuve qu’on peut associer les mots « passionnant » et « innovant » à la fonction Finances.

Adam : Super, je pense que nous avons l’équipe parfaite pour lancer une discussion très intéressante ! Marino, commençons avec toi. Qu’est-ce que l’accélération de la clôture des comptes signifie pour toi et pourquoi est-ce une opportunité si importante pour les équipes des finances ?

Marino : Eh bien, à première vue, ça peut sembler évident. Il s’agit effectivement d’améliorer les processus de la fonction Finances. En revanche, quand j’y regarde de plus près, je vois vraiment deux choses. La première, c’est une opportunité d’améliorer un élément très important pour la fonction Finances et l’entreprise, mais qui n’apporte pas de valeur ajoutée du point de vue du client, soit l’efficacité des processus et la façon d’y parvenir. La deuxième, c’est l’opportunité pour les gens d’enrichir le processus de clôture des comptes en y ajoutant des données et en lui permettant de faciliter la performance. Lorsque l’on est  en mesure de clôturer les comptes plus promptement, on obtient des informations plus rapidement et on dégage du temps pour gérer et influencer la performance. Les informations dont on dispose sont également de meilleure qualité, parce que les structures de données sous-jacentes utilisées dans la gestion des rapports sont améliorées par l’accélération de la clôture des comptes. Nous avons même des données de référence à l’appui. En effet, selon le rapport Finance Effectiveness Benchmarking de PwC, les entreprises de premier plan mettent moins de trois jours à clôturer leurs comptes. Elles ont aussi moins d’erreurs lors du premier traitement des écritures de journal. Et enfin, elles consacrent en moyenne trois fois plus d’efforts à la production des rapports et à l’analyse, ce qui permet d’améliorer la performance de l’entreprise.

Adam : Très intéressant. Jill, bien sûr, la conformité est une composante très importante du processus de clôture des comptes, et elle peut souvent s’avérer un obstacle à l’accélération de la clôture. Quel est ton point de vue à ce sujet ?

Jill : En fait, ce qui est intéressant, c’est qu’à l’exception de certaines personnes clés qui participent activement aux processus de la fonction Finance, comme le contrôleur, le chef des finances, le chef de la direction, bref, ceux qui ont la responsabilité directe des processus et contrôles –, peu de gens ont une bonne compréhension de l’objectif ou de l’importance du processus de conformité. Et je pense qu’en abordant cette question, les entreprises ont l’occasion d’adopter une approche davantage axée sur le risque, qui met l’accent sur les résultats par rapport aux extrants. C’est ce dont Marino parlait. Pour accroître la sensibilisation à l’objectif et à l’importance de la conformité, il faut être en mesure d’établir un lien évident entre la conformité et la performance. Et cela se fait à travers les trois lignes de défense. Je dirais que l’un des grands avantages d’accélérer la clôture des comptes, pour les contrôleurs, c’est qu’ils peuvent non seulement résoudre le problème de vitesse, qui fait en sorte que les équipes des finances ne sont pas disponibles pendant de longues périodes, mais également améliorer la qualité des données et la flexibilité pour répondre aux changements tout au long du processus.

Adam : C’est effectivement un grand avantage. Ce dont tu parles, donc, c’est de transformer la conformité, pour la faire passer d’un simple processus nécessaire à une activité pouvant réellement améliorer la productivité d’une entreprise. C’est tout à fait pertinent. Marino, quand on examine la structure habituelle des entreprises et les projets auxquels tu participes, quelles sont les opportunités qui, selon toi, ont le plus grand impact ?

Marino : C’est difficile de quantifier cela. Je crois que le plus grand impact serait l’amélioration des rapports et des analyses, qu’on peut ensuite intégrer à ce que tu as mentionné plus tôt. Cependant, il faut un moment pour y arriver. Mais je pense que ce que tu veux dire, c’est que les impacts les plus rapides sont les impacts fondamentaux, les choses qui démarrent en trombe. Le processus de clôture des comptes peut être assez complexe et nuancé, selon le secteur. Cela dit, il y a habituellement deux domaines où l’impact est « le plus rapide ». L’un concerne la conciliation des comptes, une activité qui requiert habituellement beaucoup de temps et dont une grande partie peut être optimisée grâce à un processus et une conception allégés, ainsi qu’une épuration des politiques. Trop souvent, on constate que certaines tâches découlent de vieilles règles qui n’ont jamais changé, comme le seuil de 1,00 $ pour les conciliations. L’autre domaine, c’est le regroupement des données. On passe trop de temps à rassembler des données pour pouvoir les utiliser. La résolution de ces deux problèmes permet d’obtenir des impacts rapides et, bien sûr, de préparer le terrain pour les changements qui auront des impacts plus importants, à savoir une amélioration de la rapidité de production et de la qualité des rapports financiers mensuels, ainsi que de l’analyse de la performance.

Adam : Il n’y a rien de tel qu’une équipe des finances qui constate qu’on revoit ces vieilles politiques pour faciliter la vie et rendre le travail plus agréable. Je pense qu’il y a beaucoup à faire pour tout le monde dans ce domaine. Retournons maintenant au concept de valeur ajoutée. Jill, j’aimerais vraiment entendre ton point de vue sur la façon dont les entreprises peuvent obtenir des informations plus approfondies pour gérer leur entreprise en réorganisant leurs processus de conformité.

Jill : Selon moi, la clé réside dans les données. Et c’est la source de ces données qui peut engendrer des difficultés. Il n’est pas rare que les données soient remises en question dans les entreprises. D’où viennent les données ? Quel rapport a-t-on utilisé ? Pourquoi les rapports ne concordent-ils pas ? Selon moi, il faut commencer par simplifier les processus et les contrôles pour s’assurer d’avoir les bonnes données dès le départ. Un bon processus de clôture des comptes signifie qu’on est capable d’effectuer des analyses plus rapidement, que ce soit quotidiennement ou hebdomadairement, afin d’avoir cette information qui aide à prendre les meilleures décisions et à mieux gérer l’entreprise. Il s’agit donc de vraiment tirer parti des bonnes données pour être plus proactif, pour faire de meilleures prévisions et pour être plus préventif. En somme, il s’agit de se tourner davantage vers l’avenir et moins vers le passé.

Marino : Si tu me permets d’intervenir, Adam, j’illustrerais le concept d’efficacité par un exemple que j’ai vu récemment chez un de mes clients. Ils avaient l’habitude de passer trois jours chaque mois, uniquement pour rassembler et concilier les chiffres de revenus. Nous avons travaillé avec eux pour simplifier la définition de leurs données à travers leurs entités et créer une cartographie efficace et automatisée des comptes de celles-ci. Cela a permis de réduire les efforts de conciliation, qui sont passés de trois jours à un seul, et bien sûr, d’accélérer la clôture des comptes et de libérer du temps. En plus, cela nous a donné la capacité de démontrer qu’en un mois  les prévisions de revenus étaient précises à plus de 90 %. Ainsi, les prévisions n’étaient peut-être pas suffisamment précises pour être utilisées dans les états financiers, mais nous avons été en mesure de démontrer qu’elles étaient toujours assez bonnes pour être utilisées pour appuyer des décisions et pour des analyses de performance. Pour la revue de la performance mensuelle, par exemple.

Adam : C’est un exemple fantastique, absolument. Je pense que 90 % de précision pour prendre des décisions plus opportunes, plusieurs personnes accepteraient ce compromis. Par quoi les entreprises doivent-elles commencer Marino ? Par la technologie ? Par les processus ? Qu’en penses-tu ?

Marino : Je vais te donner le point de vue d’un consultant et te répondre les deux. Là où nous voyons du succès, c’est quand nous commençons par définir l’objectif de la clôture des comptes, et par élaborer une stratégie de transformation pour celle-ci. C’est l’un de ces processus dans lesquels les solutions dépendent vraiment de ce que vous essayez de faire. Jusqu’à quel point devez-vous respecter les politiques de façon stricte ? À quelle vitesse voulez-vous vraiment clôturer vos comptes ? Dans quelle mesure doit-il y avoir un lien avec le rendement ? Tous ces éléments peuvent mener à des feuilles de route bien différentes pour la mise en œuvre des changements. Cela dit, selon mon expérience, le fait de se concentrer d’abord sur les processus et les politiques aide vraiment à déterminer quelles technologies devraient être déployées et de quelle façon il faut le faire. Il faut se rappeler que la technologie est un facilitateur. Vous voulez donc mettre en place des technologies qui permettent de réaliser une chose clairement définie.

Adam : Le point de départ réel peut varier d’une entreprise à l’autre. Cela nous ramène donc à ces questions très pertinentes que tu posais Marino, qui peuvent vraiment dicter le point de départ. Vous savez, j’ai une question pour vous deux. Commençons avec Jill et nous irons ensuite vers Marino. La gestion du changement est certainement un élément important de ces projets, d’après tout ce que j’ai vu dans le cadre de mon travail. Or, de nombreux processus ont été institutionnalisés pendant plusieurs années. Il est donc difficile d’amener les entreprises à réellement faire avancer les choses et à vraiment accélérer la clôture des comptes. Au fil de vos expériences avec les entreprises, avez-vous développé des stratégies pour les aider à gérer le changement ? Jill, commençons avec toi.

Jill : Je pense que la première chose à faire, c’est de bien comprendre l’importance de tout cela, et la raison pour laquelle vous le faites. Il faut comprendre pourquoi on veut faire avancer les choses et où on veut aller. Il s’agit en quelque sorte d’imaginer la situation future pour aider les gens à se rallier au changement.

Adam : Oui, c’est logique. S’assurer que tout le monde voit où on s’en va peut réellement propulser le changement. C’est un excellent point. Marino, qu’en penses-tu ?

Marino : Je suis tout à fait d’accord avec Jill. Parfois, nous nous retrouvons dans des situations qui remontent à longtemps : les choses ont toujours été faites ainsi ou nous faisons cela depuis des années. Il faut sortir les gens du statu quo, du confort lié à la façon de faire les choses. Il s’agit de savoir comment on veut procéder. Et c’est l’une des questions que je pose fréquemment, Adam. Je pose réellement la question. De façon un peu facétieuse, je demande même : avez-vous bien parlé à votre auditeur ? Avez-vous déjà consulté les membres de votre équipe d’audit pour avoir son point de vue sur votre clôture de comptes ? À quel point est-il bon ou mauvais ? Quelles sont les règles dont vous avez vraiment besoin ? Qu’est-ce qu’ils vérifient au juste ? Parce que, comme nous en avons parlé plus tôt, il y a parfois un décalage entre ce qu’on pense être requis et ce qui est réellement requis, et même ce qu’on entend par le mot « requis ». Dans quelle mesure vos efforts de conciliation doivent-ils être bons ou mauvais ? Un exemple parfait que je donne souvent, c’est qu’on croit parfois à tort qu’il faut tout concilier chaque mois parce que l’auditeur s’attend à des conciliations mensuelles. Sauf que ça ne veut pas dire que tout doit être fait à la fin du mois. Vous pourriez faire des choses comme ça qui peuvent déplacer les tâches en ayant un processus allégé en tête. Mais là encore, ce qui importe, ce sont les questions, le dialogue, la remise en cause. Pourquoi faisons-nous cela, comme l’a dit Jill ? Il faut avoir cette conversation pour amener les gens à voir où nous pourrions aller et ensuite, leur demander s’ils veulent s’y rendre.

Adam : C’était génial comme discussion. Avant de conclure, avez-vous une dernière réflexion Jill ?

Jill : Je pense que l’une des choses qu’il ne faut pas perdre de vue, c’est vraiment l’impact culturel et l’impact sur les personnes. Des processus de conformité manuels et qui demandent beaucoup de ressources peuvent avoir un impact négatif sur la culture de votre équipe des finances. Si vous y réfléchissez bien, votre équipe des finances travaille sur les fins de mois, les fins de trimestre et les fins d’année, et elle a des possibilités limitées quant aux périodes où elle peut prendre des vacances. Et selon moi, avec la complexité du processus et certains des enjeux liés aux données, la plupart des gens dans ces équipes préféreraient avoir de meilleurs processus et des données améliorées afin de pouvoir disposer de plus de temps pour faire des choses plus stimulantes et intéressantes. En fin de compte, vous auriez du personnel plus heureux, mais aussi une meilleure rétention.

Adam : Et voilà ! Terminons sur cette note positive : des gens qui peuvent prendre plus de vacances et s’absenter sans être interrompus par des urgences liées à la conformité et à la clôture des comptes. Je crois que c’est un véritable gain. Je vous remercie tous les deux de vous être joints à moi aujourd’hui. Merci également à notre auditoire de nous avoir écoutés. J’espère que nos discussions vous ont donné de bonnes idées sur la façon d’accélérer votre clôture des comptes. De nombreuses entreprises se débattent avec de tels enjeux liés à la conformité. Mais la bonne nouvelle, c’est que ça n’a pas besoin d’être si difficile. Pour en savoir davantage sur la façon dont nous pouvons vous aider, veuillez consulter notre site Web, www.pwc.com/ca. Nous aimerions également connaître votre avis sur ce balado, alors n’hésitez pas à le diffuser, à le partager, à vous abonner et à nous laisser un commentaire. Je m’appelle Adam Boutros et vous avez écouté le balado Finance in 15.