Le balado « CEO Viewpoints »

Épisode 4 : Oser prendre les devants sur la voie vers le net zéro (Partie 2 de 2)

(en anglais seulement)

« Je suis convaincu que les gens seront inspirés par une grande ambition, mais seulement s’ils peuvent visualiser les étapes menant à sa réalisation. Se contenter de déclarer de grandes ambitions sans feuille de route rend la progression très difficile. »

Jason Storah, chef de la direction, Aviva Canada

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Comment les dirigeants canadiens peuvent-ils répondre à l’impératif croissant des questions ESG comme le changement climatique?

Dans cette seconde partie d’un épisode balado à deux volets avec Jason Storah, chef de la direction d’Aviva Canada, nous poursuivons la conversation sur l’objectif net zéro et sur d’autres sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) clés. Jason et l’animateur Elliott Cappell abordent quelques-uns des défis auxquels sont confrontés les dirigeants canadiens lorsqu’il est temps de déterminer leur approche des questions ESG, comme le changement climatique. Ils expliquent également comment les organisations peuvent surmonter la difficulté de se lancer dans l’engagement net zéro. Jason, qui fait partie d’une compagnie d’assurance mondiale qui vise l’objectif net zéro d’ici 2040, conseille les leaders sur la façon de naviguer dans les complexités de l’ESG.

Ne manquez pas d’écouter notre série balado, de la partager et de vous y abonner dès aujourd’hui. Si vous avez apprécié l’épisode d’aujourd’hui, faites-le nous savoir en laissant un commentaire sur Apple Podcasts.

Elliott : Bienvenue à nouveau dans la série balado « CEO Viewpoints » de PwC Canada, qui porte sur les principaux thèmes de notre 25e Enquête mondiale auprès des chefs de direction. Dans la première partie de notre entretien avec Jason, chef de la direction d’Aviva Canada, nous avions décortiqué ce qui pousse les chefs d’entreprise à trouver des solutions aux questions ESG. Aujourd’hui, nous reprenons notre conversation avec Jason pour entendre son point de vue sur la façon de démarrer la mise en œuvre des stratégies ESG, sur l’élaboration de feuilles de route, et nous en apprendrons plus sur l’approche unique d’Aviva pour atteindre le net zéro. Jason, dans le premier épisode, vous avez mentionné une statistique intéressante. Nous constatons que seul un tiers des organisations canadiennes ont explicitement pris en compte le changement climatique dans leurs stratégies commerciales. Et pourtant, 51 % des chefs de direction interrogés ont déclaré que le changement climatique aurait un impact sur leur capacité à faire des affaires. Alors, à votre avis, qu’est-ce qui retient les dirigeants canadiens?

Jason : Je crois que ces statistiques sont justes. Elles sont donc, et sans aucun doute, un appel à l’action. Je suis conscient que ça peut être difficile pour les entreprises, quelle que soit leur taille. Je pense qu’il peut être difficile pour les entreprises de développer un plan parfait. Mais il n’y a pas de plan parfait. Le meilleur plan dans cet environnement est de se lancer dans un projet, de faire évoluer son plan et de recommencer à partir de là. Vous savez, l’autre chose dont je suis tout à fait conscient, c’est qu’il y a de plus en plus de pressions externes sur ce sujet. Il y a un certain nombre de secteurs où l’empreinte carbone est un élément qui est pris en compte et communiqué aux consommateurs, même si ce n’est pas encore le cas dans de nombreux secteurs. Mais c’est en train d’arriver. Vous pouvez voir la tendance. Je pense donc qu’il faut prendre de l’avance et commencer à s’éduquer, à comprendre et à intégrer le risque que l’on court en tant qu’entreprise, en tant que chef de direction, en tant que cadre supérieur ou en tant qu’employé, si on ne prend pas de l’avance et si l’on ne comprend pas. Quel est le risque futur pour l’entreprise, le gagne-pain, de ne pas comprendre ça? Et je pense que c’est là que ça devient très réel. Je pense que l’autre chose que l’on voit tout le temps dans cet environnement, c’est que les règles du jeu autour de l’ESG changent et que les définitions et les normes changent tout autant. Parce que c’est une évolution. Et je pense qu’il s’agit simplement de se lancer dans l’action et d’être transparent en apprenant au fur et à mesure. Et l’autre chose dont je suis tout à fait conscient, et nous le voyons au Canada, notamment au sud de la frontière, c’est l’impact de la pression politique sur cet environnement. Et je crois que le Canada n’est pas au même niveau que les États-Unis en ce qui concerne la politisation du débat national. Ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas de polarisation des opinions, mais ça n’est pas encore au point où on se dit que si on fait quelque chose, on va le défaire à un moment donné dans le futur. Je pense donc que nous sommes actuellement dans un environnement où nous pouvons encore apporter des changements et créer un élan. J’observe tout cet environnement autour du changement climatique et de la gestion des risques de l’entreprise en tant que chef de la direction. Comment puis-je créer un élan futur? Parce que je ne peux pas passer de l’immobilisme au sprint. Je dois commencer à marcher, puis à trottiner, puis à courir et à sprinter. Et je pense que c’est l’opportunité que les chefs d’entreprise ont aujourd’hui. Et regardez autour de vous. Il y a des entreprises et des secteurs qui le font bien et d’autres qui le font mal. Et nous savons tous qui elles sont. Il n’y a pas de secrets dans ce domaine.

Elliott : Eh bien, un jour, pas sur le compte de PwC, nous pourrons aller prendre une bière et parler de la politisation du changement climatique au Canada.

Jason : Voilà.

Elliott : C’est une perspective légèrement différente. Il a soulevé un point concernant l’ESG. Je dirais que l’ESG est comme la galaxie. Elle s’étend dans toutes les directions, à une vitesse incroyable, à tout moment. Vous avez entrepris ce parcours, connu ces mises en garde au fur et à mesure. Vous avez eu une sorte de réflexe de marche, de course, de sprint. Et nous venons de dire qu’un grand nombre de dirigeants canadiens ne font que commencer ou n’ont pas encore commencé. Donc, lorsque vous réfléchissez à votre parcours, en progressant, que pouvez-vous dire des risques que vous avez gérés ou des opportunités que vous avez saisies? Comment peut-on inspirer les chefs d’entreprise canadiens à passer à l’action en se basant sur votre expérience ?

Jason : Les risques, c’est l’inconnu, d’accord ? Les coûts inconnus associés à l’action. Vous savez, si j’y pense, c’est juste pour donner vie à ça dans le domaine des assurances. Les risques sont ce qui va nous coûter plus cher pour régler les sinistres de manière durable. Les risques sont les suivants : notre portefeuille d’investissement va-t-il générer le type de rendement dont nous avons besoin, alors que les concurrents vont y parvenir ? Nous ne le savons pas. Je pense donc qu’il est toujours possible d’examiner ces risques, en particulier lorsqu’il existe des précédents, pour savoir comment ça va se passer. Il ne s’agit pas de copier un livre de recettes. Mais je pense qu’on doit se pencher sur ces risques et recommencer au fur et à mesure plutôt que d’essayer de commencer avec une solution parfaite ou un plan qui a quelque chose de plus qu’une indication. Vous savez, je pense que c’est un environnement tellement émergent qu’au cours des derniers mois, nous avons recherché les futurs administrateurs non dirigeants pour les conseils d’administration et l’ESG est désormais une exigence évidente. Lorsque vous regardez les matrices de compétences des conseils d’administration, l’ESG y figure. Il y a quelques années, l’ESG ne figurait même pas dans la matrice des compétences. Il est donc assez difficile de se demander où l’on peut trouver cette capacité et cette expérience d’expert. Mais ce n’est pas une raison pour ne pas le faire. Ce n’est pas une raison pour choisir quelqu’un avec un ensemble d’expériences et de compétences plus traditionnelles plutôt que quelque chose qui commence à devenir plus répandu à l’avenir. Et je pense que si quelqu’un cherche de l’inspiration, il y a des gens qui ont des points de vue différents sur la science, le changement climatique, ses causes et autres. Je suis plutôt entouré de gens qui ne pensent pas comme moi. Mais nous avons des choses en commun autour de ce que nous croyons, nous voulons faire du point de vue de l’entreprise, ce que nous voulons faire pour nos clients, ce que nous voulons faire pour les gens qui travaillent dans l’entreprise pour laquelle je travaille. Et donc je pense qu’il n’est pas si difficile de se mobiliser autour d’un problème commun. Mais il faut être honnête et transparent avec tout le monde sur la nature de ce problème. Dans mon cas et dans celui d’Aviva, nous constatons les effets très concrets d’un problème commun, à savoir le coût du changement climatique pour les individus lorsqu’ils perdent leur maison, leurs biens, et l’impact émotionnel et financier que ça a sur les gens. Il est assez facile pour les gens d’Aviva et du secteur de l’assurance dommages de se mobiliser autour de ça, je crois. Ensuite, il suffit de s’y mettre et de le décomposer en un plan gérable. Et suis personnellement convaincu que les gens seront inspirés par une grande ambition, mais seulement s’ils peuvent voir les étapes pour y arriver. Si vous déclarez de grandes ambitions sans feuille de route et que vous ne construisez pas cette feuille de route pour les gens, il devient très difficile de commencer à progresser.

Elliott : Et juste en réfléchissant à quelque chose que vous avez dit à propos des valeurs, il y a une personne qui s’appelle Katharine Hayhoe. C’est une climatologue canadienne qui vit au Texas, et c’est l’une des meilleures communicatrices au monde en matière de changement climatique. Et elle parle toujours de ramener le changement climatique aux valeurs des gens. Et j’aime ce que tu as dit là.

Jason : Je veux dire, c’est drôle, comme ma grand-mère avait l’habitude de dire, laissez un endroit en meilleur état que lorsque vous l’avez trouvé. Et je pense qu’on peut parfaitement appliquer cette approche à la gestion du changement climatique. Parce que, si je pense à la quantité de déchets que nous créons, la façon dont nos processus et nos flux de travail et ce que nous envoyons aux clients sont plus durables. Les compagnies d’assurance sont connues pour envoyer aux clients 40, 50, 60 pages en petits caractères sur leur police d’assurance. En plus de ne pas être particulièrement convivial pour le client, d’être une expérience terrible, ce n’est pas non plus très écologique. Donc, je pense qu’on peut toujours examiner différentes parties de ce qu’on fait en tant qu’entreprise et se dire qu’on peut faire mieux. Et maintenant je pense que l’objectif n’est pas seulement de faire mieux pour les clients, mais aussi de faire mieux pour l’environnement.

Elliott : Et je vais vous demander, je suis sûr que lorsque vous utilisez cet exemple de 40 à 50 pages, il y a quelqu’un parmi les dirigeants qui dit, oh, il faut vraiment ça d’un point de vue juridique. Et quelqu’un d’autre dit, il faut vraiment que ce soit sur papier. Vous savez, pour chacune de ces choses, vous pouvez trouver des raisons de ne pas les faire. Pouvez-vous nous faire part de vos réflexions sur ce que c’est que de diriger, de construire cette direction unifiée, de briser les silos autour de l’ESG ?

Jason : C’est un environnement où chacun a ses propres opinions. Je crois que ce qui est important, c’est le cas pour toutes les organisations, et je vais donner l’exemple d’Aviva. Les dirigeants d’Aviva au cours des dernières années, nous avons tous dû nous éduquer dans ce domaine. Puis nous avons tous dû ajouter la perspective ESG à ce que nous faisions jusqu’à présent, et changer notre façon de faire les choses. Je vais prendre un exemple sans rapport avec le climat, celui du meurtre de George Floyd. Et la réaction que cette affaire a provoquée. Et l’impact qu’elle a eu sur nous en tant qu’équipe de direction et le débat que nous devions avoir dans cette organisation était vraiment, vraiment pénible. Mais il n’y avait aucun moyen d’avoir ce débat sans qu’il soit pénible. On ne pouvait pas comprendre ce que ça signifiait pour les gens dans une entreprise comme Aviva sans avoir des discussions difficiles sur les expériences des gens. Et ce sont des expériences auxquelles je ne peux pas m’identifier parce qu’elles n’étaient pas les miennes, leurs contextes n’étaient pas les miens, et je prends cet exemple parce qu’il est impossible d’aborder ce sujet sans avoir des conversations difficiles et sans prendre des décisions et faire des compromis. Et si on ne voit pas de changement à la suite de ce débat et de ces conversations difficiles, c’est comme si on ne s’était pas donné la peine. Dans n’importe quelle partie de l’environnement ESG, je pense qu’il devrait y avoir des aspects où il y a un ajustement naturel ou on doit essayer de trouver des aspects où il y a un ajustement naturel avec l’objectif de l’entreprise, ce qu’elle fait pour ses clients. Mais il faut également être conscient du fait qu’il y aura des aspects qui causeront des frictions, et c’est la façon dont on gère ces frictions qui fera une réelle différence. Nous pourrions choisir d’ignorer le remboursement des bâtiments en cas de sinistre. C’est probablement moins cher à court terme. Nous pourrions choisir d’ignorer le fait d’être plus attentif à la réutilisation plutôt que d’utiliser toujours de nouveaux matériaux. C’est probablement moins cher, plus facile. Qui sait ? Peut-être que c’est plus facile d’attirer les clients. Mais la bonne chose à faire, c’est d’avoir des conversations plus courageuses, des conversations et des décisions plus difficiles, et peut-être de faire face à certaines des conséquences à court et moyen terme, qu’il s’agisse du coût ou des ressources nécessaires pour parvenir à un meilleur résultat. Et je pense que c’est vraiment important dans le domaine de l’ESG, car vous ne pouvez pas faire avancer les choses sans qu’il y ait une certaine friction et une certaine difficulté à y faire face.

Elliott : Est-ce que vous ressentez une certaine responsabilité personnelle envers vos employés en ce qui concerne l’ESG ?

Jason : Oui, parce que nous devrions montrer l’exemple. Tout ce qui en vaut la peine nécessite généralement des efforts. Et je pense que l’ESG en vaut vraiment la peine. Et ça demande beaucoup d’efforts. Je pense qu’il faut être prêt à se pencher sur la question. Et si on ne donne pas l’exemple, on ne peut pas s’attendre à ce que les autres suivent et à ce que les autres sortent de leur zone de confort. J’ai pris l’exemple de Black Lives Matter il y a un instant à propos du meurtre de George Floyd et de la réaction qu’il a suscitée. Comment peut-on penser que nous pourrions être une meilleure organisation et plus empathique envers les employés d’Aviva et la population du secteur de l’assurance ? Vous savez, dans la communauté noire, si on n’était pas préparé à avoir des conversations délicates et des conversations difficiles, et si on n’était pas préparé à le faire d’une manière qui, je l’espère, soutiendrait les gens...Et je pense que dans l’environnement climatique, qu’il s’agisse d’atteindre l’objectif net zéro ou d’une opération, c’est assez difficile. D’où vient notre énergie ? Quel type de flotte de véhicules utilise-t-on ? Combien de personnes travaillant pour Aviva ont une empreinte carbone ? C’est un peu différent. C’est un peu plus important. Et comment changer ça ? C’est juste que c’est toujours plus facile de s’y référer, bien que nous ayons toujours fait attention. Pas besoin de changer ce qui fonctionne. Ça fonctionne en quelque sorte. C’est assez difficile et ça demande un effort supplémentaire pour briser ces normes. Et nous voyons ça avec l’ESG plus qu’ailleurs.

Elliott : Effectivement. Et quand on dit aux gens que ça ne marche pas et que le changement est nécessaire, la conversation peut être assez personnelle. Et j’apprécie vraiment que vous partagiez vos réflexions personnelles. Je pourrais vous poser plusieurs questions. Mais je voudrais juste m’écarter du script pour une dernière question avant de conclure. Je veux dire, la passion dont vous venez de parler a été appelée le S de l’acronyme ESG, l’élément social de l’objectif d’Aviva. Y a-t-il une autre partie qui vous tient autant à cœur ?

Jason : Je pense que chaque élément a sa place à un moment donné. Le S de l’ESG, le programme de diversité, d’égalité et d’inclusion pour moi, c’est le signe que nous sommes en 2022. Nous devons en quelque sorte faire ça bien. C’est vrai. Mais assez c’est assez. Qu’il s’agisse des préjugés sexistes ou d’autres préjugés qui existent en milieu de travail, la façon dont nous préparons les gens à réussir, la façon dont nous les soutenons...Ça semble si évident, si proche et si facile à corriger. Passer à côté constituerait un crime. Maintenant, il y a d’autres éléments ESG qui me tiennent tout autant à cœur. Mais je pense que c’est peut-être aussi le reflet de la situation d’Aviva, des choses que nous avons faites ces dernières années et des domaines dans lesquels nous avons pu progresser. Mais ce qui est bien avec l’ESG, dans n’importe lequel de ses aspect, c’est qu’il n’y a pas de problème. C’est qu’au fur et à mesure que l’on avance, c’est se dire : d’accord, maintenant je peux voir comment atteindre le niveau suivant et ensuite je peux voir comment atteindre le niveau d’après. Mais si on ne progresse pas, on ne peut pas atteindre le niveau suivant. On n’a aucune chance. C’est vrai. Et je pense que c’est l’un des avantages de prendre au sérieux l’ESG, quelles que soient les composantes de l’ESG, et de vraiment, vraiment se concentrer dessus.

Elliott : Avez-vous un dernier message ou un conseil pour nos auditeurs en ce qui concerne l’ESG ?

Jason : Je pense que l’ESG est un sujet très vaste et c’est justement pour ça qu’il peut paraitre intimidant. Et parce qu’il peut être intimidant, il peut être facile de l’ignorer. Mon conseil aux gens est de le décomposer. Reconnaître qu’on ne sait pas tout. Reconnaître que les gens qui vous entourent ne savent pas tout ce qu’il y a à savoir sur le sujet. Mais ça ne veut pas dire que vous ne devez pas commencer à vous éduquer. Ça ne veut pas dire que vous ne pouvez pas commencer à faire quelque chose, aussi petit soit-il. L’une des choses que j’ai constatées et que nous avons constatées chez Aviva est que la focalisation fait une réelle différence. Vous ne pouvez pas tout faire en même temps, surtout dans un nouvel environnement. Il faut donc choisir ce qui est pertinent pour vous, ce qui est pertinent pour votre organisation et s’y attaquer avec une réelle rigueur et une grande concentration, ce qui fait toute la différence. Et puis je pense que l’autre partie qui découle de ça est d’être transparent sur ce que vous voulez atteindre. Il est donc essentiel de fixer des objectifs et de les communiquer, et d’être transparent à ce sujet. Et puis la dernière chose dans toute organisation est de lier ces objectifs à des incitatifs et à la rémunération de sorte qu’il y ait quelque chose à la fin de la journée ou à la fin de l’année qui se rattache au fait d’atteindre ces objectifs ou pas. De manière plus générale, l’ESG est un élément très, très coûteux de l’avenir à long terme. Pour cette raison, il est très facile de l’oublier à court terme, et il peut être assez bon marché de l’oublier à court terme. Mais si vous l’oubliez à court terme, ça ne peut que devenir un handicap. Et je ne pense pas qu’il y ait une industrie ou un secteur qui soit à l’abri de ça. Aucun secteur n’était à l’abri de la COVID. Maintenant, certaine secteurs de l’économie et certaines industries s’en sont mieux sorties que d’autres, mais tout le monde a été touché d’une manière ou d’une autre. Et comme je l’ai dit plus tôt, je pense que tout le monde va être touché par le changement climatique à des degrés divers. Personne n’en est à l’abri. Et la meilleure chose que nous puissions faire est de prendre les devants et d’essayer de le transformer, d’une énorme responsabilité imminente que les générations futures devront gérer en quelque chose que nous pouvons devancer et nous adapter en conséquence.

Elliott : Jason, merci encore une fois d’avoir pris le temps de nous présenter votre point de vue, et ce fut un plaisir d’entendre le parcours d’Aviva. J’aimerais également remercier nos auditeurs d’être avec nous aujourd’hui pour cetet deuxième partie. Si vous ne l’avez pas encore fait, n’oubliez pas de vous abonner pour recevoir nos nouveaux épisodes dès leur lancement. Le prochain épisode de « CEO Viewpoints » se déroulera en français, et la discussion portera sur un autre thème clé qui préoccupe les dirigeants canadiens, notamment la cybersécurité. Je suis Elliott Cappell et je vous remercie de votre attention.

Jason Storah

À propos de notre invitée

Jason Storah a accédé au poste de chef de la direction d’Aviva Canada en juillet 2019, après avoir occupé le poste de chef de la distribution. Depuis qu’il a intégré l’équipe d’Aviva Canada en 2004, il a exercé diverses fonctions, dont chef de la gestion des risques et premier vice-président, Développement stratégique. Parallèlement à sa fonction de chef de la direction, il siège au comité directeur du groupe Aviva.

Elliott Cappell

Notre animateur

Elliott Cappell est associé et leader national, Changements climatiques chez PwC Canada. Dans le cadre de ses fonctions, il a conseillé de grandes entreprises, des investisseurs mondiaux et des banques sur la décarbonisation ainsi que sur le risque climatique et la stratégie. Il a collaboré avec tous les paliers de gouvernement au Canada sur la gestion du risque climatique, notamment à titre de chef de la résilience pour la Ville de Toronto.

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Elliott Cappell

Elliott Cappell

Associé, leader national, Changements climatiques, PwC Canada

Tél. : +1 416 687 8175

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