Rattacher la diversité et l’inclusion aux objectifs d’affaires
Utiliser des données pour obtenir des résultats
Tandis que les organisations fondent leurs stratégies opérationnelles et financières sur des indicateurs et des données, elles adoptent souvent des « pratiques exemplaires » pour promouvoir la diversité et l’inclusion. Nombreuses sont les organisations qui, malgré le temps, le budget et l’énergie consacrés aux initiatives favorisant la diversité et l’inclusion, ont l’impression de n’accomplir aucun progrès.
Comparativement à une approche dictée par l’adoption de pratiques exemplaires, une démarche axée sur les données aide les organisations à concevoir des stratégies et à prendre des décisions, en matière de diversité et d’inclusion, qui s’appuient sur des faits. En se servant des systèmes d’information sur les ressources humaines déjà en place, il est possible de recueillir et d’analyser les données relatives aux caractéristiques démographiques des employés, aux bassins de candidats à fort potentiel, ainsi qu’aux promotions et aux augmentations de salaire.
Partant de cette compréhension de leur situation courante, les organisations peuvent ensuite utiliser les méthodes d’analytique RH (à l’aide des données existantes) pour élaborer des stratégies et des programmes de diversité et d’inclusion qui leur permettront de relever leurs défis particuliers. Avec les bons niveaux d’engagement de la part de la direction, de responsabilisation et d’éducation, les organisations sont en mesure de progresser dans la réalisation de leurs objectifs de diversité et d’inclusion.
Notre propre cheminement en matière de diversité
Malgré la mise en œuvre de divers programmes de diversité et d’inclusion, nous n’accomplissions pas beaucoup de progrès. Nous avons donc décidé de prendre du recul et de procéder à un exercice d’analyse de données. Par exemple, nous avions l’impression qu’il nous fallait réparer la fuite de notre bassin de leadership féminin en instaurant des programmes axés sur la rétention et le soutien des nouvelles mères. Nous nous basions pour cela sur l’hypothèse selon laquelle il n’y avait pas de représentation égale des sexes au sommet parce que les femmes quittaient l’organisation au cours de leur carrière pour fonder une famille.
Voici toutefois ce qu’a révélé une analyse rigoureuse des données :
- Dans l’ensemble du réseau, un plus grand nombre de femmes que d’hommes quittaient l’organisation, mais seulement chez le personnel le moins expérimenté. De plus, à cet échelon, très peu de ces femmes se trouvaient à l’étape de fonder une famille.
- À tous les autres échelons, un plus grand nombre d’hommes que de femmes quittaient l’organisation. Toutefois, nous remplacions les personnes qui partaient, tant les hommes que les femmes, en embauchant principalement des candidats masculins d’expérience.
En nous basant sur ces faits, nous avons redirigé notre attention vers la diversité au sein de l’embauche de candidats d’expérience, comme indicateur de performance clé qui nous permettrait d’accélérer l’atteinte de nos objectifs globaux en matière de diversité et d’inclusion.
Points à retenir
Élaborer, évaluer et mesurer des indicateurs de performance clés (IPC) en matière de diversité et d’inclusion, pour couvrir tout le cycle de vie d’une carrière, de l’embauche à la retraite.
Ratisser plus large lors du recrutement et éliminer les biais inconscients au moment de la sélection.
Offrir une fomation aux recruteurs sur les biais inconscients.
Adopter une culture encourageant l’autoreprésentation pour tous.
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