Le parcours transformationnel de la fonction Finances : Les chefs des finances sous les projecteurs

Adam : Bonjour et bienvenue au tout nouveau balado Finance in 15 de PwC Canada. Dans cette série, nous explorons la transformation de la fonction Finances et ce qu’elle implique pour les responsables des finances. Je m’appelle Adam Boutros et je serai votre hôte.

Bonjour à tous. J’espère que vous avez apprécié notre premier épisode, dans lequel j’ai eu une discussion initiale au sujet de l’avenir de la fonction Finances. Pour cette deuxième partie, je reçois de nouveau Samir Bishara, leader national, Conseils en transformation de la fonction Finances, chez PwC Canada. Nous discuterons plus en profondeur de ce que les entreprises font réellement pour la transformation. Alaina Tennison, chef de la direction financière de PwC Canada, se joint à nous. Les deux nous parleront du processus de transformation de la fonction Finances de PwC Canada. Bienvenue  Samir et Alaina.

Alaina : Merci beaucoup Adam. C’est un plaisir d’être ici avec toi et Samir.

Samir : Merci Adam. Heureux d’être de retour.

Adam : Excellent, allons-y. Alaina, peux-tu nous donner quelques détails sur le processus de transformation de la fonction Finances chez PwC ? Quand a-t-il commencé et quelle est l’opportunité qui vous a incité à aller de l’avant ?

Alaina : Nous avons vraiment commencé ce processus il y a quelques années. Et ça nous a permis de découvrir que nous faisions des choses vraiment géniales pour nos clients, mais que nous n’appliquions pas à nous-mêmes. Par exemple, nous avons mobilisé Samir et nous avons découvert, comme tu peux t’y attendre, que nos processus de contrôle financier et de production de rapports financiers sont au point et que tout est maîtrisé. Mais nous avons vu certains éléments à améliorer, comme notre plan d’affaires, notre analyse, nos perspectives. Samir et son équipe faisaient des choses vraiment géniales avec nos clients et nous devions en tirer parti pour notre propre cabinet.

Adam : Samir, ce n’est sûrement pas une mince tâche. De nombreux partenaires de PwC souhaitent savoir comment cela s’est déroulé. Peux-tu expliquer où nous avions commencé et pourquoi ?

Samir : Nous avons commencé par travailler étroitement avec Alaina et notre chef de la direction, Nicolas Marcoux, ainsi que l’équipe de direction, pour définir l’orientation de notre équipe des finances en tant que partenaire d’affaires, ce qui englobe l’information financière , la gestion de l’information de l’information  et l’ensemble de l’analyse. Nous avons rapidement découvert que l’équipe consacrait trop de temps à la collecte de données par rapport à l’analyse et au soutien à la prise de décision. Il s’agissait donc davantage de diriger le navire, pour s’assurer de savoir non seulement où nous allons, mais aussi comment nous nous y rendons avec toute la flexibilité requise pour y arriver. Et pour ça, il faut s’éloigner du maniement d’Excel. Nous avons commencé par la direction et nous avons poursuivi à travers tout le cabinet.

Adam : Excellent. Et pour élaborer sur le commentaire « à travers tout le cabinet », j’ajouterais que le changement peut être difficile pour les gens et que c’est un changement très important que nous avons vécu. Alors, Alaina, peux-tu nous dire comment les équipes de la direction financière ont composé avec cette transformation, en particulier les changements de processus qui peuvent être très déstabilisants et anxiogènes pour les gens ?

Alaina : Absolument. Les gens étaient nerveux. Chaque fois qu’on s’éloigne des modèles habituels  pour essayer quelque chose de nouveau, ça crée de l’anxiété. Nous avons donc été transparents et honnêtes avec nos employés, et nous leur avons présenté cela comme une réelle opportunité. C’était  plus difficile au début, puisque certains employés se demandaient s’ils auraient toujours un emploi. À voir les différents outils d’automatisation, on se  dit que tout est en train d’être  automatisé. Mais au bout du compte, quand nous leur avons demandé : « qu’est-ce qui vous déplait le plus dans vos tâches ? Où pensez-vous  qu’il serait possible de faire les choses différemment, d’essayer de nouvelles façons de faire pour pouvoir consacrer plus de temps aux activités à plus grande valeur ajoutée? », c’est là que nous avons senti un réel enthousiasme au sein du groupe. Tous les employés ont des tâches qu’ils n’aiment pas. Je ne pouvais pas promettre de toutes les éliminer, mais dès qu’ils ont vu les opportunités que la transformation pouvait offrir, nous avons créé de premières automatisations et de premiers changements aux processus. Ils en ont vu les avantages. Ils ont constaté que cela leur permettait de faire plus d’activités à valeur ajoutée. Et depuis, je dirais qu’il y a vraiment eu une explosion d’idées et une gestion positive du changement. Les gens veulent faire les choses différemment parce qu’ils se sentent maintenant en sécurité.

Adam : C’est formidable. Et c’est à ce moment-là, quand les gens voient le changement se produire, que ça devient vraiment intéressant. Peux-tu nous donner quelques exemples de ce genre de transition vers des activités à plus grande valeur ajoutée ? Qu’est-ce que tu as vue dans la pratique ?

Alaina : Notre équipe de facturation et de recouvrement est un excellent exemple. Nous émettons des centaines de milliers de factures chaque année – des grosses comme de très petites. Celles-ci étaient autrefois émises par les associés qui travaillaient avec ce que nous appelions un administrateur de facturation. Grâce à notre travail avec Samir et son équipe, nous avons entièrement automatisé le processus de facturation, ce qui a permis aux personnes responsables de ces tâches de se concentrer sur des aspects comme le recouvrement et les opportunités de facturation. Et nous avons constaté une réelle réduction des délais de recouvrement de nos clients. Dans l’ensemble, notre investissement a donc permis de libérer beaucoup de capital pour nous, ce qui est formidable.

Adam : C’est excellent. Et Samir, as-tu un exemple qui te vient à l’esprit ?

Samir : Un autre exemple où nous avons travaillé étroitement avec Alaina et son équipe porte sur notre cycle de planification, d’établissement des budgets et de production des rapports. Nous avons examiné le tout de bout en bout, à commencer par les rapports, en nous demandant quels étaient les indicateurs clés de performance utilisés pour mesurer l’efficacité de nos activités. Comment ces activités appuient-elles la prise de décision ? Quelles décisions devons-nous prendre ? Et à partir de là, il fallait définir ce que devraient être les processus de planification et d’établissement des budgets ainsi que les informations qu’ils devraient contenir, pour ensuite comparer le tout aux processus actuels. Il s’agit d’un exercice très intéressant, qui est important non seulement pour PwC, mais pour tous nos clients.

Adam : Tout à fait. Nous avons couvert des éléments très intéressants jusqu’à présent. Je crois que nos auditeurs aimeraient également vous entendre sur certains obstacles que vous avez rencontrés, des combats que vous avez dû mener. Alors, pourquoi ne pas discuter un peu de cela ? Samir, peut-être peux-tu commencer par le plus grand obstacle que vous avez rencontré et comment vous l’avez surmonté ?

Samir : L’un des principaux défis résidait dans la mobilisation des parties prenantes. Tout le monde est occupé. Tout le monde a tellement de choses dans son assiette. Ce n’est donc pas que les associés et les cadres n’avaient pas le temps pour cette transformation ni qu’ils n’étaient pas convaincus de son utilité, mais il suffisait de dire : « OK, je vais trouver les bonnes personnes et je vais m’engager à ce que ça puisse se faire ». C’est comme si un changement de mentalité s’était produit et que par la suite, tout s’est mis à couler de source. Le deuxième grand défi concernait les données. Les données sont comme de l’or. Il faut les raffiner et veiller à en tirer l’essentiel. Avec cet objectif en tête et comprenant bien ces indicateurs clés de performance, nous avons cherché à repérer l’emplacement de ces données dans notre écosystème, dans notre architecture pour  éviter cette dépendance à Excel et aux entrées manuelles.

Adam : Absolument. Je comprends. S’attaquer à l’exactitude des données. Il s’agit d’une excellente cible. Alors Samir, toi qui diriges le projet au quotidien, peux-tu donner un conseil à nos auditeurs pour une transformation réussie ?

Samir : Certainement le leadership et l’appropriation. Ce projet a réussi grâce au leadership d’Alaina, et à son engagement à faire en sorte qu’il se déroule bien. Qu’est-ce que cela implique ? Que les décisions soient prises en temps opportun. Que tout le monde comprenne qu’il y a du travail à faire. Et que nous n’allons pas viser la perfection d’emblée. Tant et aussi longtemps que nous constatons une amélioration continue, que nous avançons vers notre objectif, que nous avons le soutien de la direction et que les obstacles rencontrés sont pris en charge et gérés, c’est vraiment ce qui compte.

Adam : Comme nous le disons toujours, c’est un cheminement continu et la transformation ne prend jamais vraiment fin. Sachant cela, Alaina, quelles seront les prochaines étapes de ton processus de transformation de la fonction Finances ?

Alaina : Nous tentons de résoudre nos problèmes de données. Et par problème, je fais référence, comme je l’ai dit plus tôt, au simple fait que nos données ne sont pas optimisées. Nous consacrons beaucoup de temps à les traiter, à déplacer des éléments et à vérifier nos sources d’un système à l’autre. J’ai donc embauché une autre professionnelle, Annie Veillet qui travaille avec notre équipe One Analytics. Là encore, elle conseille les clients sur la gouvernance, la stratégie et l’optimisation des données ainsi que sur la façon d’utiliser les données et de créer des analyses et de l’information dans leur entreprise. Je l’ai donc embauchée pour qu’elle nous conseille sur la création d’un centre d’excellence d’analyse et de gestion des données. Et je suis très enthousiaste. Nous sommes actuellement dans un sprint de 12 semaines, commencé la semaine dernière, et j’ai très hâte de voir les résultats de cet exercice.

Adam : Ça semble très intéressant, en effet. Peux-tu nous en dire un peu plus à ce sujet ? Je pense que beaucoup de gens s’intéressent à explorer ce concept et à savoir qui participe à sa gouvernance et à sa mise en place. Par exemple, qui s’implique dans la mise en place d’un centre d’excellence des données ?

Alaina : Ici, on parle d’un réel examen profond des données de PwC. Certaines de ces données sont liées à nos clients. Comme leurs adresses et autres informations que nous utilisons dans notre facturation. Nous examinons aussi d’autres sources de données, comme nos données financières. Nous regardons les données liées à notre capital humain. Nous étudions nos données immobilières. De nombreux intrants provenant de l’ensemble du cabinet sont donc en cause. Ce projet nécessite donc l’apport de tout le monde, y compris le juridique en raison des questions de protection des renseignements personnels et de gestion des accès aux données, car la sécurité est évidemment un aspect important. C’est donc de cette façon que nous avons mis en place l’équipe de projet. Une équipe agile, selon moi. Nous travaillerons en étroite collaboration au cours des 11 prochaines semaines.

Adam : C’est passionnant. Samir, peux-tu nous donner quelques conseils sur comment faire affaire avec des groupes qui viennent d’univers aussi différents, même au sein d’une même entreprise ? Car on se retrouve avec de nombreuses opinions bien arrêtées autour de la table. Comment peut-on s’y prendre pour que les gens soient sur la même longueur d’onde dans un processus comme une transformation de la fonction Finances ?

Samir : C’est une bonne question, Adam. Je dirais que c’est d’abord en comprenant où on se situe aujourd’hui et où on veut aller. Dans bien des cas, il ne s’agit pas d’aligner les gens. Il s’agit plutôt, en tant qu’organisation, de prendre du recul et de réaliser que cette transformation est importante, que nous allons la faire et que nous allons de l’avant dès maintenant.

Adam : Alaina, de nombreux clients avec lesquels je travaille font face à des détracteurs dans ces projets. Curieusement, tout le monde n’y adhère pas dès le départ. Peux-tu nous dire si tu as fait face à des détracteurs dans ton processus et ce que tu as fait à cet égard ?

Alaina : En fait, je ne les qualifierais pas de détracteurs, mais au départ, certains n’étaient peut-être pas très convaincus de l’utilité de ce que nous tentions d’accomplir et de certains changements que nous voulions apporter. Par exemple, certains, en particulier des cadres supérieurs, aiment leurs rapports et leurs modèles, en quelque sorte, et ils peuvent résister un peu au changement. Mais nous nous sommes vraiment attaqués à cet enjeu. Le ton a été donné par les dirigeants. Toute l’équipe de direction canadienne et l’équipe de leadership élargie ont appuyé fortement le projet. Nous les avons impliquées très tôt dans notre projet par diverses communications afin d’obtenir leur accord et de nous assurer qu’ils sont mobilisés et concentrés sur l’orientation que nous prenons. Cette adhésion du leadership a vraiment créé un effet d’entraînement dans l’ensemble du cabinet. Elle a aidé à convaincre tous les réticents. L’adhésion du leadership les a incités à adhérer au projet et à comprendre la valeur qu’ils pourraient en tirer.

Adam : Excellent. Heureusement que je n’ai pas exprimé d’objections au départ, ça aurait pu mal finir pour moi. Samir, as-tu des éléments à ajouter ?

Samir : C’est un défi que nous rencontrons fréquemment avec nos clients. Ce n’est pas le manque de bonnes idées, mais plutôt de trouver le juste équilibre. Chaque entreprise doit trouver le juste équilibre entre obtenir un consensus et s’assurer que tout le monde est d’accord pour dire qu’il faut faire quelque chose, et à l’autre bout, le bouleversement sain qui consiste à dire que nous devons apporter des changements. Nous savons que nous avons un problème et nous allons de l’avant, parce que le changement progressif est une bonne chose. Ça fait aussi partie du processus. Il n’est pas nécessaire que tout soit transformationnel. En fin de compte, pour que tout changement soit un succès, en plus de l’engagement de l’équipe de direction, il faut une acceptation de l’idée de changement continu et une mentalité orientée vers la performance. Par la suite, la façon dont les éléments sont liés, ça dépend vraiment des gens. L’un des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés avec nos clients est donc aussi l’un des plus grands catalyseurs de toute initiative.

Adam Alaina, voici l’occasion d’aider vos homologues chefs de direction financière. Beaucoup d’entre eux réfléchissent à l’analyse de rentabilité. Comment peuvent-ils rallier le reste de la haute direction à la nécessité de transformer la fonction Finances ?

Alaina : Il s’agit d’aborder la question dans une perspective d’expérience client plus vaste. Dès que j’ai parlé à mes collègues de la direction des choses intéressantes que nous faisions pour nos clients et avec nos clients, ils ont réalisé qu’il y avait là des opportunités pour nous. Nous avions une nouvelle équipe de direction à l’époque. Ils cherchaient de nouvelles idées, voulaient différentes analyses. Tous ces éléments nous ont permis de réaliser que c’était une occasion à saisir. Et que c’était réellement une opportunité. Mais en réalité, il s’agit d’un impératif d’affaires dans le cadre de notre croissance, car si nous voulons fournir des services à nos clients, nous devons pouvoir les utiliser pour nous-mêmes. Or, c’est un défi parce que les fonctions administratives, comme nos clients le savent, obtiennent rarement le budget nécessaire. Bien sûr, un chef de direction financière peut toujours apporter sa contribution, vous pouvez y compter. Mais c’est vraiment en parlant à vos collègues de la direction, en les aidant à comprendre la valeur que vous allez apporter et en les ralliant à votre cause que vous pourrez faciliter l’adhésion à votre projet lorsque c’est le moment d’établir le budget.

Adam : Eh bien, ce fut une excellente discussion. Merci à vous deux, Alaina et Samir J’ai très hâte de voir ce que l’avenir de la fonction Finances réserve à PwC et de continuer à suivre ce processus de transformation. Merci de votre présence  avec nous aujourd’hui.

Alaina : Merci pour l’invitation.

Samir : C’était un plaisir d’être parmi vous.

Adam : Merci à tous nos auditeurs de s’être joints à nous aujourd’hui. Nous continuerons cette conversation dans nos prochains épisodes, alors que nous aborderons plus en profondeur les éléments clés de la transformation, que nous appelons les trois P : le personnel, les processus et la performance. Vous pouvez visiter notre site web, à www.pwc.com/CA/FinanceIn15, pour en savoir plus sur les opportunités qui s’offrent aux dirigeants de direction financière. L’adresse est www.pwc.com/CA/FinanceIn15. Si vous avez apprécié cet épisode, n’hésitez pas à l’évaluer et à la noter sur Apple Podcasts. Je m’appelle Adam Boutros et il s’agit du balado Finance in 15. Ce balado a été produit par PricewaterhouseCoopers LLP/s.r. l./s.e. n. c.r. l. à des fins d’information uniquement. Les contenus discutés visent à fournir une orientation générale sur des sujets d’intérêt et ne constituent pas des conseils professionnels, juridiques, d’affaires ou d’investissement.