Adam : Bonjour et bienvenue au tout nouveau balado de PwC Canada, Finance in 15, une série qui explore la transformation de la fonction Finances et ce que cela signifie pour les leaders de la fonction Finances. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte. Bonjour et rebienvenue au balado Finance in 15. Pour nos nouveaux auditeurs, Finance in 15 est un balado de PwC Canada qui explore la transformation de la fonction Finances et ce que cela implique pour les leaders de cette fonction. Au cours de nos huit premiers épisodes, nous avons exploré certains des éléments clés de la transformation de la fonction Finances, des processus humains jusqu’à la technologie et la conformité. Et aujourd’hui, nous sommes très heureux de lancer la deuxième saison de notre balado. Pour notre premier épisode, je suis accompagné de mon collègue chez PwC Canada, Marino Fremis, un partenaire dans notre cabinet de transformation de la fonction Finances.
Marino : Bonjour, Adam, c’est un plaisir de revenir vous parler sur le balado.
Adam : Très bien. Heureux de vous revoir, Marino. Et nous sommes ravis d’accueillir Helen Brand, la directrice générale de l’Association of Chartered Certified Accountants ou ACCA, qui est une organisation de niveau mondial. Et donc nous espérons qu’Helen pourra nous apporter une perspective internationale. Au cours des dernières années, PwC a collaboré directement avec l’ACCA afin d’explorer les principaux enjeux qui ont une incidence sur la profession de la finance par le biais d’activités comme des tables rondes et des enquêtes, dont la récente enquête menée auprès des directeurs financiers par PwC et ACCA, à laquelle ont participé des répondants de 98 grandes entreprises au Canada. Aujourd’hui, Helen Marino et moi allons parler plus en détail des constatations découlant de cette enquête, et nous allons explorer ce qu’elles révèlent sur l’avenir de la fonction Finances et sur la façon dont elle peut demeurer pertinente en cette période de changement et de perturbation. Bienvenue, Helen. Et pour commencer, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur l’ACCA et votre rôle au sein de l’ACCA ?
Helen : Eh bien, bonjour Adam et merci de m’avoir invitée à participer à ce balado. C’est vraiment passionnant. Comme vous l’avez dit, je suis la directrice générale de l’ACCA, qui est l’organisme mondial des professionnels comptables. Nous avons été créés en 1904. Et nous sommes maintenant une communauté florissante de 233 000 membres et 536 000 futurs membres établis dans plus de 170 pays à travers le monde dans tous les secteurs et toutes les industries. Nous décrivons notre objectif comme étant une force pour le bien public et pour diriger la profession en créant des opportunités. Nous souhaitons donc offrir à chacun, partout dans le monde, la possibilité de faire l’expérience d’une carrière enrichissante dans les domaines de la comptabilité, de la finance et de la gestion. Nous voulons former, par le biais d’une qualification et, bien sûr, d’un apprentissage continu, des chefs d’entreprise stratégiques, des professionnels avant-gardistes possédant une expertise dans le domaine de la finance et du numérique.
Adam : C’est super excitant et j’ai vraiment hâte d’entendre les perspectives que vous pouvez apporter à partir de ce que vous entendez à travers le monde et de voir l’orientation que prend notre profession. Donc, pour commencer, entrons dans le vif du sujet. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le travail que vous avez effectué en particulier avec les dirigeants principaux des finances ?
Helen : Bien sûr. Nous avons beaucoup travaillé, en particulier sous la bannière des thèmes de marques. C’est là où nous essayons de nous concentrer sur des domaines en particulier pendant certaines périodes de l’année pour renforcer la marque et le travail de notre équipe de perspectives professionnelles, qui est notre équipe de recherche et d’innovation. Une grande partie de ce travail consiste à scruter l’horizon avec les dirigeants principaux des finances et à les impliquer dans ce travail, mais aussi à voir ce que l’avenir réserve à la profession. Et c’est ce qui nous aide à affiner et à mettre à jour la qualification et l’apprentissage continu qui rendent les comptables et les dirigeants principaux des finances particulièrement pertinents. Ainsi, au cours de la dernière année, nous nous sommes penchés sur la transformation de la profession et nous allons en rendre compte à la mi-novembre. Notre profession, alors, bien sûr, examinons ce que cela veut dire être un directeur financier aujourd’hui. Nous percevons vraiment qu’il s’agit d’un rôle beaucoup plus en phase avec la stratégie des organisations, travaillant davantage en collaboration avec le reste de l’équipe de direction. Et c’est un rôle qui demande de consacrer beaucoup plus de temps à communiquer la valeur. Et bien sûr, nous sommes à l’heure de la COP26 et toute cette gestion du risque climatique et du risque plus large de durabilité, qui est également très pertinente au rôle.
Adam : Oui, je suis content que vous ayez abordé certains de ces sujets, Helen. Je pense, vous savez, que nous avons beaucoup entendu parler de l’expansion du rôle des directeurs financiers au cours de la première saison. Il y a cinq ou dix ans, des enjeux comme le changement climatique, les ressources humaines et les risques n’étaient pas du ressort des directeurs financiers et des équipes de la fonction Finances. Mais aujourd’hui, la prise de décision est tellement intégrée qu’il est absolument essentiel pour les directeurs financiers de comprendre et de maîtriser ces enjeux. Et je pense que cela s’aligne parfaitement sur l’enquête 2021 menée auprès des directeurs financiers. Alors peut-être que vous voulez couvrir quelques-unes des conclusions et des points à retenir de cette enquête.
Helen : L’enjeu global est de savoir comment les professionnels de la finance peuvent conserver la pertinence inhérente qu’ils ont acquise pendant la pandémie, mais la plupart des directeurs financiers ne pensent pas que cela va durer. Il s’agit donc d’un véritable défi. Les équipes financières doivent vraiment convaincre les organisations qu’elles doivent continuer à jouer un rôle stratégique plus important pour entraîner les succès. Nous avons également constaté dans ce rapport, et je ne pense pas que cela surprendra grand monde, que l’évolution a été précipitée par les cinq ans et cinq mois de pandémie. Les organisations se sont donc tournées vers ces équipes financières pour tracer la voie de la stabilité financière dans des conditions extrêmement difficiles. Et bien sûr, on retrouve un fort message de manque de bien-être dans les conclusions du rapport, car les personnes interrogées rapportent que les équipes se sentent exténuées après avoir travaillé plus dur au cours des 12 derniers mois que jamais auparavant. Il serait facile pour les équipes de la fonction Finances de se replier sur leur rôle habituel de gestion des résultats, mais ce serait une occasion manquée pour les professionnels de la finance et pour les organisations dont ils font partie et qu’ils servent. Il est donc clair que les responsables de la fonction Finances se sont vraiment renforcés et qu’ils doivent être félicités pour cela, mais il s’agit maintenant de conserver ce statut.
Adam : Vous nous avez fourni d’excellentes réflexions et, vous savez, le concept de cinq ans et cinq mois, je pense que nous avons tous le sentiment que c’était une période de changement accéléré. Et Marino, comment voyez-vous tout cela et qu’entendez-vous de la part des chefs des finances avec lesquels vous travaillez ?
Marino : Ce qui me fascine toujours, Adam, c’est que mes conversations avec les chefs des finances renforcent vraiment nos conclusions de manière différente, mais similaire. Vous savez, nous nous sommes entretenus il y a un an et demi maintenant, lorsque nous étions dans les premiers jours de la pandémie, alors qu’on parlait plus de triage et d’obtenir de l’aide pour couvrir ces points chauds dans l’immédiat. Et puis, juste après, il y a eu beaucoup d’investissements en temps, en efforts et en argent dans des domaines de la finance, n’est-ce pas, qui traditionnellement, ont été plus négligés ou moins prioritaires, vraiment, vous savez, en particulier les domaines des rapports financiers, des rapports de performance, des prévisions. Mais vous savez, maintenant que nous arrivons à ce que nous espérons et croyons être la fin de la pandémie, je remarque qu’il y a des discussions vraiment accrues sur le ralentissement de la transformation et probablement pas toujours pour une bonne raison. Maintenant, si j’analyse l’enquête, et j’ai les résultats devant moi, celle-ci a révélé que seulement 37 pour cent des répondants canadiens ont estimé qu’il y avait eu un changement durable dans la pertinence de la fonction Finances à la suite de la pandémie, tandis que 30 pour cent ont estimé que le changement n’avait pas encore été immobilisé et 23 pour cent ont dit qu’il n’y avait eu aucun changement. Ainsi, un quart des répondants estiment qu’aucun changement significatif n’a eu lieu. Donc, personne ne le dit explicitement pour l’instant. Mais j’ai l’impression que certains pensent qu’il est peut-être moins nécessaire, ou plus du tout nécessaire, d’investir et qu’il n’est plus nécessaire d’avoir une vision rapide des affaires. Alors que nous sortons de cette crise, je dirais même que c’est le contraire qui pourrait se produire : le prochain défi lié à une variable externe se profile à l’horizon. Et je sais que ce n’est pas le moment de faire marche arrière ou de ralentir. Je pense que c’est le moment d’investir pour accélérer la capacité défensive que vous pouvez obtenir grâce à la finance.
Adam : Vous savez, je pense que tous les deux, vous avez vraiment insisté sur ce concept selon lequel beaucoup de choses changent, mais ces changements sont-ils durables ? Et donc, comment pouvons-nous le rendre durable ? Je ne sais pas, Marino, si vous avez quelques conseils par rapport aux organisations que vous voyez effectuer un véritable changement durable. Quelque chose à partager avec notre public ?
Marino : Eh bien, je pense que ce sont ceux qui ne sont pas liés à la situation immédiate qui se présente à eux, n’est-ce pas ? Vous savez, je pense que ceux qui se résolvent à un gain de capacité plus important sont ceux qui pensent à plus long terme. Oui, le catalyseur était la pandémie. Oui, le catalyseur était un enjeu de capacité particulier qui a émergé d’un certain défi. Mais la solution n’a pas été conçue pour ne résoudre que mon problème immédiat. Elle a été conçue pour résoudre ce problème et ce que je veux réellement être en tant que fonction Finances à l’avenir. Ainsi, lorsque vous et votre équipe êtes en mesure de lier votre solution à une stratégie, à une vision à plus long terme par rapport à un manque de capacité, cela a beaucoup plus de chances de durer parce que ce n’est pas seulement lié à la nécessité de surmonter la pandémie, cela répond à comment vous voulez évoluer ou vous développer vers une fonction Finances d’un ordre supérieur.
Adam : Oui, et cela demande du travail pour vraiment intégrer l’équipe des finances au sein de la stratégie, de la vision, mais c’est simplement, encore une fois, que les endroits où nous avons vu des réussites, c’est le rôle que le directeur financier jouait dans l’organisation et cela fait une différence. OK, bon, changeons de sujet. Helen, dans votre introduction vous avez parlé des facteurs ESG. Un enjeu si important. Et en fait, il a été abordé dans l’enquête. Alors peut-être que vous pouvez partager avec nous certaines idées mises en évidence par l’enquête.
Helen : Eh bien, oui. Et je pense que c’est lié à ce que Marino disait sur la véritable transformation, et vous savez, la prochaine chose qui nous attend au coin de la rue. Nous n’évoluons pas dans un état statique après avoir surmonté la pandémie, qui n’est pas encore terminée non plus, mais il y a ce besoin constant de penser à l’avenir, d’être prêt pour cela et de s’équiper. Et l’ESG en est certainement un élément essentiel. Il est très clair qu’il est urgent que les entreprises agissent dans le contexte mondial du changement climatique et de cet élément plus large de durabilité autour du capital humain, du capital naturel. Il faut s’assurer que les facteurs ESG soient intégrés dans l’organisation stratégique. Je vois donc là une réelle opportunité pour les chefs des finances d’être encore plus pertinents. Ils peuvent jouer un rôle fantastique dans ce domaine émergent en faisant appel au principe d’éthique du professionnel comptable et à sa capacité à synthétiser et à analyser les données et à soutenir l’entreprise.
Adam : Marino, que voyez-vous dans l’industrie et dans nos entreprises qui s’attaque à cet enjeu ?
Marino : Oui, tout d’abord, Adam, Helen à tout à fait raison, beaucoup en sont aux premiers stades pour relever ces enjeux, et le principal enjeu immédiat est de traiter les sources de données ESG. Vous savez, contrairement aux données financières, les données ESG peuvent provenir de sources multiples, ce qui fait que les équipes des finances doivent jouer un rôle essentiel en contribuant à l’intégrité des données et aux contrôles des sources de ces données. Et vous avez tout à fait raison. Vous savez, Helen, un autre enjeu majeur une fois qu’on commence à publier ces rapports est de savoir comment les traduire en données utiles pour les personnes sur le terrain qui s’en servent dans leur rôle quotidien. Et c’est quelque chose que les organisations vont devoir gérer dans les phases ultérieures de leur parcours ESG, de sorte que ceux qui dirigent réfléchissent déjà, n’est-ce pas Adam, aux structures de données et aux rapports en aval pour rendre le facteur ESG plus efficace pour leurs équipes. Ils ont donc déjà pris de l’avance en pensant au but ultime plutôt qu’au gain immédiat, si je puis m’exprimer ainsi.
Helen : La bonne nouvelle dans tout cela, c’est que l’urgence de s’attaquer aux problèmes signifie que les normes seront établies rapidement. Je pense qu’il y aura des annonces vraiment importantes autour de la COP26 à ce sujet et que les approches pour établir des rapports sur les facteurs ESG devraient évoluer plus rapidement que ce que nous avons vu dans le monde des rapports financiers au cours des dernières décennies. Je pense donc que la boîte à outils sera disponible relativement rapidement, contrairement à ce qui s’est passé dans le domaine des rapports financiers.
Adam : Oui, c’est une période tellement excitante. Les équipes des finances vont avoir un rôle important à jouer dans l’élaboration de ces rapports ESG et dans le type d’informations qui en découlent. Je pense que c’est une chance de donner plus de sens au travail quotidien de notre presse financière dans le monde entier. Cela revient donc en grande partie à la nécessité pour les équipes des finances de s’assurer qu’elles restent pertinentes à l’avenir. Helen, que pensez-vous de certains des éléments qui seront essentiels pour demeurer pertinents à une époque de changements et de perturbation ? Par exemple, à quoi ressemblera une fonction Finance typique dans cinq ou dix ans ? Et comment voyez-vous évoluer le rôle du directeur financier ?
Helen : Eh bien, je suis ravie de dire que nous avons examiné ce point dans un rapport récent, que nous avons intitulé « Les professionnels comptables au cœur des organisations durables ». Et je pense que cela donne un indice sur les compétences que nous pourrions voir apparaître et sur la manière dont la fonction Finances doit évoluer. Nous avons examiné ces compétences et nous avons parlé des aptitudes, des connaissances et des comportements requis d’un professionnel comptable pour répondre aux besoins et aux exigences futurs de la profession. Il s’agit d’équilibrer ces compétences fondamentales — collaboration, éthique, durabilité, expertise — pour les adapter à leur rôle et au stade où ils en sont dans leur carrière. Nous avons identifié ce que nous appelons des zones de carrière. Et je pense que c’est très intéressant. Cela vaut la peine de les partager avec vos auditeurs. Donc, zone 1, les moteurs de la transformation. Zone 2, les analystes d’entreprise. Zone trois, les fournisseurs d’assurance. Et zone quatre, les rapporteurs des parties prenantes. Nous voyons les professionnels comptables aider les professionnels de la finance dans leur activité durable au cours de la prochaine décennie. Vous savez, c’est au cœur d’une saine gestion des affaires de prendre des décisions, de créer une nouvelle valeur organisationnelle, de protéger la valeur existante et de bien communiquer au monde extérieur par le biais de rapports. Et pour l’avenir, avec la montée en puissance de la technologie numérique, bien sûr c’est le cliché ultime d’en parler, mais cela va absolument continuer. Nous continuons à croire à la nécessité d’un contact humain et à la nécessité pour les professionnels comptables d’apporter leurs compétences, leur jugement éthique et professionnel, ainsi que leur maîtrise technique et leur savoir-faire technologique pour aider ces organisations à générer une valeur sociétale durable. Et nous voyons cela — et je pense que Marino en a beaucoup parlé aujourd’hui — nous voyons cela comme une assurance de la résilience de la profession et des professionnels qui la composent.
Marino : Mais, vous savez, cela revient à certains de ces concepts simples, n’est-ce pas, avec ce qui se passe avec la technologie numérique et les changements qui fait que si vous regardez la finance, vous voyez plutôt un rôle d’intendant et d’opérateur et cet environnement orienté vers les transactions, c’est un environnement qui évolue. Il continuera à évoluer vers un environnement davantage basé sur les exceptions, n’est-ce pas, tirant parti de la technologie pour faire le travail et tirant parti de notre capital humain pour examiner les exceptions et les enjeux qui doivent être surmontés. Et que tout cet effort humain est maintenant réinvesti dans ce que je vois comme un changement de la finance orientée vers la comptabilité à la finance orientée vers la finance où vous vous déplacez davantage vers les prévisions et les rapports et l’analyse et l’analytique. Et c’est là que les efforts vont se concentrer : comment pouvons-nous contribuer à la gestion des performances ? Et je vois ce changement se poursuivre. Je le vois évoluer encore plus et les plus performants seront encore meilleurs dans ce domaine, et même les performants moyens commenceront à évoluer vers des rôles où la finance sera un gestionnaire d’affaires ou un gestionnaire de performance, plutôt qu’une fonction comptable.
Adam : Oui, absolument. Alors que nous arrivons à la fin de notre balado, je pense que l’enquête a clairement montré que les directeurs financiers et les équipes des finances ont vu tellement de changements, tellement de perturbations. Je vais donner la parole à chacun d’entre vous. Peut-être commencer avec Helen. Quelles sont, selon vous, les principales conclusions à tirer de tout cela pour les directeurs financiers et les équipes des finances ?
Helen : Bien sûr, nous sommes ouverts à de nouvelles possibilités. Je pense que même dans cette courte conversation, nous l’avons démontré. Et il y a tellement d’avantages à garder l’esprit ouvert et à s’assurer que vous avez la plus grande toile sur laquelle travailler, y compris les impacts de certains enjeux comme la diversité et l’inclusion qui ne sont pas toujours au premier plan dans la fonction Finances, mais qui sont vraiment importants pour générer de la valeur opérationnelle à l’avenir.
Marino : Il y a tellement de choses dont nous pourrions parler, mais nous devons vraiment insister sur le fait que vous devez disposer d’une équipe capable de gérer le changement. Et la seule variable que nous pouvons gérer est la vitesse à laquelle le changement va se produire et la vitesse à laquelle nous pouvons le gérer. Vous ne pouvez pas revenir en arrière ou freiner l’adoption du changement. Pour moi, cela signifie donc qu’il faut mettre en place une équipe des finances qui a un meilleur sens des affaires, qui est plus agile et plus capable de permettre à l’entreprise d’obtenir des résultats alors que le changement se produit tout autour d’elle. C’est, je pense, le point à retenir. Il ne s’agit plus de technologie de système. Ce qui compte, c’est que les gens soient en mesure de gérer le changement dans un monde en constante évolution.
Adam : Merci pour ces excellents propos, Helen et Marino. Si vous souhaitez obtenir plus de détails sur l’enquête menée par PwC et ACCA dont il est question dans ce balado, veuillez consulter notre site Web. Dans nos prochains épisodes, nous continuerons d’explorer les principales conclusions de l’enquête menées auprès des directeurs financiers et des discussions que nous avons eues avec les directeurs financiers des plus grandes organisations canadiennes. Nous approfondirons certains des sujets clés dont nous avons parlé aujourd’hui, comme les facteurs ESG et la main-d’œuvre du futur. J’espère que vous avez apprécié notre premier épisode de cette deuxième saison et j’aimerais connaître votre avis sur la série. N’hésitez pas à vous abonner, à partager nos liens et à nous laisser une évaluation ou un commentaire. Je suis Adam Boutros et c’est Finance in 15.
