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Façonner l’avenir du secteur canadien de l’énergie et des services publics

John Samkoe Directeur, Strategy&, PwC Canada 19 octobre, 2021

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L’accélération des tendances force les sociétés à évoluer plus rapidement que jamais

Le paysage dans lequel évoluent les sociétés canadiennes de services publics change. Des forces transformatrices redessinent le secteur et créent non seulement des défis, mais aussi des opportunités pour repenser en profondeur la stratégie, le modèle d’affaires et les activités.

Quatre tendances générales sont au cœur de cette transformation : la décarbonisation, la décentralisation, la subdivision et la numérisation.

Number one

Décarbonisation : Le Canada continue de faire avancer les plans visant à réduire, considérablement et plus rapidement que prévu, les émissions de gaz à effet de serre (GES). En avril 2021, le gouvernement du Canada a augmenté à 45 % la cible de réduction des GES du pays d’ici 2030 par rapport aux taux de 2005. La cible précédente s’établissait entre 32 % et 40 %. Le gouvernement a également pris des mesures pour mieux rendre compte de ses ambitions en matière de la lutte contre les changements climatiques avec l’adoption de la Loi canadienne sur la responsabilité en matière de carboneutralité, qui a reçu la sanction royale cet été. En plus des objectifs du Canada, notamment celui d’atteindre le zéro-émission nette d’ici 2050, les facteurs économiques continuent de favoriser la décarbonisation. En effet, les prix de production d’énergie renouvelable et des batteries diminuent alors que ceux du carbone augmentent. Les sociétés de services publics tournent aussi le dos aux combustibles à forte intensité en carbone. Nous voyons des preuves de cette transition dans la croissance accélérée du marché des véhicules électriques au Canada. Cela ne fait que confirmer l’impératif de décarbonisation pour les sociétés de services publics.

Décentralisation : Sous l’effet de ces mêmes facteurs économiques qui favorisent la décarbonisation, notre paysage électrique, traditionnellement marqué par la centralisation, voit se développer une répartition des actifs, sous forme de solutions énergétiques implantées à petite échelle chez les clients industriels, commerciaux et résidentiels. Cette situation qui offre aux clients plus de contrôle sur leur utilisation énergétique, pendant qu’ils recherchent des solutions élargies à leurs problèmes énergétiques, crée également de nouvelles sources de revenus pour les sociétés de services publics.

Number three

Subdivision : Les frontières traditionnelles continuent de s’estomper entre les sociétés de services publics et les autres acteurs de la chaîne de valeur. Par exemple, les compagnies pétrolières et gazières se tournent de plus en plus vers la production et la distribution d’énergie pour atteindre leur objectif de zéro-émission nette, alors que les sociétés de services publics occupent une plus grande place dans les services d’énergie aux consommateurs, comme les réseaux de bornes de recharge pour véhicules électriques et les programmes de panneaux solaires pour les toits, car il s’agit de la suite naturelle de leurs activités et de leurs efforts pour croître en dehors des cadres réglementaires traditionnels. Les nouveaux arrivants sur le marché intensifient la concurrence pour les sociétés de services publics. Ces dernières font donc face à une plus forte pression pour définir leur rôle dans ce marché changeant, mieux répondre aux attentes grandissantes et communiquer avec les clients dans un environnement plus complexe axé sur les données.

Number four

Numérisation : Cet environnement changeant exigera des sociétés de services publics de mettre les bouchées doubles pour innover et numériser leurs activités, surtout en raison de leur rôle de facilitateur dans un paysage décentralisé et subdivisé, et de la popularité croissante des réseaux électriques intelligents. Les dirigeants le reconnaissent. En effet, selon notre enquête annuelle auprès des chefs de direction, 78 % des chefs de direction des sociétés de services publics prévoient d’accroître les investissements dans la transformation numérique. Nous y voyons des opportunités importantes pour les sociétés de services publics dans des domaines comme les opérations de base et la gestion de la capacité et de la charge. L’amélioration de l’analytique de données et des plateformes de gestion de la relation client sera essentielles à l’augmentation et à la continuité des revenus dans un environnement plus axé sur le client.

Les services publics de l’avenir

Ces quatre tendances donnent plus d’élan aux sociétés de services publics pour évoluer encore plus rapidement que jamais. Les sociétés de services publics de l’avenir devront se concentrer sur le client et mieux le comprendre, être des opérateurs plus efficients et efficaces pour soutenir la transition énergétique et enfin mieux utiliser leur base d’actifs pour tirer profit des opportunités émergentes de croissance.

Les sociétés canadiennes de services publics peinent à trouver le financement nécessaire à la transition :

  • Le coût de l’énergie au Canada est bas comparativement à plusieurs autres pays;
  • Les sociétés de services publics sont confrontées à des examens complexes de leurs plans d’investissement, en raison de leur cadre de tarifs réglementés qui les oblige à lier leurs offres à une valeur pour le client, mais qui peut ne pas refléter toutes les implications de la transition énergétique;
  • Les autorités de réglementation attendent de plus en plus des sociétés de services publics qu’elles fassent la preuve de leur efficience lorsqu’elles demandent des augmentations de tarifs pour financer leurs investissements.

Bien que les sociétés de services publics fassent de nouveaux investissements et cherchent à innover en dehors du cadre de tarifs réglementés, elles n’obtiennent pas toujours les rendements escomptés. Comment les sociétés de services publics, qui ont souvent une faible tolérance au risque, peuvent-elles alors évoluer et suivre le rythme rapide imposé par le changement dans leur secteur?

Un plan stratégique pour le changement et la transformation

Une étape importante est de se préparer à un environnement beaucoup plus dynamique, dans lequel les sociétés de services publics s’appuieront sur leurs forces traditionnelles en gestion des câbles et des grands actifs de production pour élargir leur rôle dans la connexion et l’intégration de l’éventail plus diversifié des acteurs œuvrant dans le système. Un excellent point de départ serait de revoir votre stratégie afin d’élaborer votre plan de croissance pour réussir dans ce nouvel environnement.

Cela sera essentiel pour identifier les opportunités d’investissement les plus prometteuses, notamment les priorités de votre portefeuille d’immobilisations et les compromis que vous devrez faire en conséquence. Pour vous assurer de disposer des ressources et des capacités pour faire les investissements nécessaires, vous devrez aussi vous attacher à devenir des opérateurs encore plus efficients et efficaces dans cet environnement de plus en plus compétitif. Voici quelques-unes des principales démarches pour cette transformation :

1. Développer des capacités de pointe : Quelles sont les capacités de base qui vous différencient et que vous devrez développer? La réponse se trouve souvent dans les investissements en numérisation, comme les solutions infonuagiques, l’amélioration des plateformes de gestion de la relation client, les technologies d’exploitation et la capacité d’analytique des données. Ces solutions vous donneront une vision complète de l’identité de vos clients et vous permettront de mieux anticiper leurs besoins. Ces solutions peuvent aussi vous aider à entrer en contact avec vos clients et leur fournir, en temps réel, de l’information sur des problèmes comme la consommation d’électricité et les pannes de courant.

2. Optimiser votre structure de coûts : Les sociétés de services publics ont une opportunité significative de financer leurs activités de transformation, notamment les investissements en numérisation et les nouveaux services planifiés, en améliorant leur structure de coûts. Une bonne approche est d’établir un programme de coûts inter-organisationnel qui inclut d’autres opportunités d’accélérer la numérisation en améliorant l’efficience de domaines comme la maintenance et l’exploitation.

3. Réorganiser votre modèle d’exploitation : Instaurez un modèle d’exploitation qui génère plus de croissance en simplifiant les processus, automatise les tâches répétitives et incorpore les technologies dans toute l’entreprise.

Il est également important de considérer la transformation de la culture organisationnelle et des effectifs. Avec des effectifs vieillissants et la pandémie de COVID-19 qui a fait ressortir les possibilités d’amélioration technologique pour les sociétés de services publics sur le plan des activités, de l’efficacité, de la communication, de la sécurité et de l’expérience client, les entreprises devront se concentrer sur les compétences et les talents dont elles auront besoin dans ce nouvel environnement. La culture organisationnelle sera aussi essentielle, car les sociétés de services publics renouvellent leur engagement à l’égard de l’innovation et passent d’une approche axée sur l’actif et l’ingénierie à un environnement décentralisé dans lequel la valeur se rapproche du client. Pour ce faire, les sociétés de services publics devront intégrer le changement à leur culture organisationnelle en se préparant à un avenir plus numérique.

Le moment de regarder plus loin pour trouver de nouvelles opportunités de réussir sur le marché

Pour réussir leur transition, les sociétés de services publics devront non seulement se tourner vers l’interne, mais aussi vers d’autres acteurs susceptibles de soutenir leur transformation. Maintenant que les gouvernements envisagent de financer des initiatives pour accélérer la transition vers le zéro-émission nette, les sociétés de services publics devront monter un dossier afin d’obtenir du financement pour leur projet et montrer comment il sera bénéfique aux clients et aux parties prenantes, sa valeur générale et son lien avec les objectifs des politiques publiques.

Les sociétés de services publics devront également conclure des partenariats pour compléter leurs capacités internes. Les partenariats avec des entreprises technologiques sont un exemple courant, mais il existe aussi de belles possibilités dans d’autres secteurs. Par exemple, les sociétés de services publics pourraient collaborer avec des constructeurs automobiles pour proposer des plans de recharge électrique aux clients qui achètent un véhicule électrique.

Les fusions et acquisitions sont une autre stratégie pour les sociétés de services publics qui cherchent à naviguer dans un marché en mutation. De nombreuses entreprises passent par des transactions pour accéder aux idées, aux effectifs, aux capacités ou aux clients d’un secteur ou d’un marché cible.

L’avenir des sociétés canadiennes de services publics

Peu importe la voie à suivre pour votre entreprise, l’accent doit être mis sur la rapidité. Une transition à grande échelle comme celle-ci prendra du temps et, comme nous l’avons vu avec les premiers utilisateurs de la numérisation pendant la pandémie de COVID-19, les entreprises qui prennent une longueur d’avance dans leur parcours de transformation seront mieux positionnées pour réussir dans le changement. C’est le moment d’accélérer les choses en traçant votre chemin pour les années à venir. Si vous voulez en savoir plus sur ces belles possibilités, lisez nos autres publications spécialisées sur le secteur des services publics, notamment un rapport récent sur le rôle des entreprises du secteur dans l’économie circulaire (en anglais seulement). Vous pouvez également communiquer avec nous en tout temps pour discuter des opportunités d’assurer l’avenir de votre entreprise.

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Geoff Hill

Geoff Hill

Associé, leader national, Énergie et services publics, Leader de comptes iconiques, PwC Canada

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John Samkoe

Directeur, Strategy&, PwC Canada

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