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Transcription audio perspective des chefs des finances

Invités : 
Jordan Bennett, associé, Services financiers infonuagiques
Manisha Chen, directrice principale, Certification
Gus Leite, associé, leader, Intégration du numérique

Sabrina Fitzgerald :
Bienvenue à tous et à toutes, et merci de vous joindre à nous aujourd’hui pour « Perspective des chefs des finances : La dernière vague de changements amène de nouvelles opportunités pour la fonction Finances ». Je m’appelle Sabrina Fitzgerald et je dirige le groupe PwC Privé.

Aujourd’hui, nous allons vous faire part de certaines réflexions inspirées de notre sondage auprès des chefs des finances. Et notre objectif est de vous donner des informations pour vous aider à guider votre organisation et à continuer, tout comme nous, de composer avec la pandémie. Nous avons réuni un groupe d’experts pour présenter ces pistes de réflexion. Commençons par un rapide tour de table de présentation.

Manisha Chen :
Merci, Sabrina. Je suis Manisha Chen, directrice principale, Certification, et je suis rattachée au bureau de Vaughan. Je consacre mon temps au travail d’audit et de certification pour un grand nombre de clients privés, mais je fais également partie de notre équipe nationale de L’avenir de la fonction Finances. À ce titre, j’accompagne aussi des clients privés dans la transformation de leur fonction Finances.

Jordan Bennett :
Bonjour à tous et à toutes, je m’appelle Jordan Bennett. Je suis associé et je travaille également au bureau de Vaughan, dans la région de Toronto. J’y dirige l’équipe Services financiers infonuagiques, qui a pour spécialité d’aider nos clients à moderniser leur fonction Finances et qui offre aussi un soutien en matière de solutions financières externalisées à plusieurs sociétés fermées clientes du cabinet.

Gus Leite :
Bonjour, je m’appelle Gus. Je suis associé et leader, Perfectionnement numérique en Certification. Je travaille aussi avec mes clients privés et en certification. C’est moi qui dirige nos efforts visant le perfectionnement des compétences numériques de notre personnel et des équipes chez nos clients; je me concentre aussi sur l’innovation citoyenne, ainsi que sur l’automatisation et la visualisation des données dont nous disposons.

Manisha Chen :
Nous savons que vous avez tous travaillé très fort, en tant que chefs des finances, afin d’aider les entreprises à tirer leur épingle du jeu dans un contexte qui change constamment. Votre intervention s’est révélée assurément cruciale tout au long de la pandémie, qui a obligé un grand nombre d’entre vous à s’éloigner de leur rôle traditionnel – c’est-à-dire répondre aux besoins d’information financière de l’organisation – pour diriger une équipe et être un véritable partenaire d’affaires de l’organisation, et apporter diverses perspectives en vue de soutenir la prise de décisions stratégiques à un moment où les propriétaires d’entreprise, les investisseurs et vos équipes de direction au sens large exigent davantage de la fonction Finances. Et maintenant que les entreprises commencent à sortir de la pandémie, il faut se demander si ce changement sera durable. Si la réponse est affirmative, comment se présente alors l’avenir de la fonction Finances?

Nous avons constaté que 83 % des chefs des finances, vos collègues, sont satisfaits des résultats de la fonction Finances. Toutefois, cet avis n’est partagé que par 43 % des chefs de la direction. Voilà un écart intéressant à examiner. Pour ce faire, nous avons interviewé des chefs des finances de tout le Canada et isolé les défis et occasions clés qu’ils perçoivent. Nous leur avons demandé aussi comment ils voient leur rôle évoluer en conséquence. Aujourd’hui, nous sommes très heureux de vous faire part de quatre grands faits saillants tirés de Perspective des chefs des finances canadiens 2021. Examinons-les de plus près.

Afin de surmonter les difficultés créées par la pandémie, les chefs des finances et leurs équipes ont dû élargir leur rôle et devenir des partenaires d’affaires de leur organisation afin de consolider leur succès dans un contexte où elles doivent évoluer à un rythme jamais vu auparavant. Vous et vos équipes y êtes parvenus tout en cherchant un équilibre entre les besoins liés au télétravail et en tirant parti d’un nombre plus grand d’outils numériques. Tout ça, souvent, malgré des ressources limitées. Dans quelle mesure ces changements vont-ils se poursuivre? Le sondage que PwC a mené avec l’ACCA auprès des chefs des finances a souligné que seulement 37 % des répondants canadiens estimaient qu’il y avait eu une évolution durable de la fonction Finances et que 30 % étaient d’avis qu’aucun changement ne s’était encore concrétisé.

Nous voyons que les chefs des finances peuvent agir comme moteur de changement. L’intégrité, les contrôles et l’exactitude constituent des éléments essentiels qui jettent des bases importantes alors que vous devez préserver un équilibre entre le rôle traditionnel d’un service qui tient les livres de l’entreprise et le rôle futur dans le travail d’analyse et de collecte d’informations que vous pouvez jouer pour l’organisation. Bon nombre d’entre vous, de même que vos collègues, avez mentionné que ce besoin d’évoluer a fait ressortir clairement l’apport considérable que peuvent avoir les idées de votre équipe à la réussite de la stratégie d’entreprise. Une équipe innovante, qui obtient des gains d’efficience et réoriente ses propres processus devient ce partenaire d’affaires. Pour que cette évolution se poursuive, les chefs des finances et leurs équipes doivent persister sur la voie de la transformation. Ce point nous amène à notre deuxième grande constatation. 

Nous avons appris que les gens des finances doivent de plus en plus souvent procéder à des analyses et soumettre leurs perspectives afin de soutenir leur organisation. Il peut s’agir de présenter des données à jour sous forme de tableaux de bord ou d’établir des liens entre les données opérationnelles et vos données de nature financière. Ou encore simplement d’avoir une vision plus globale d’un groupe étendu. Cette information peut être percutante. Selon le degré de complexité ou d’optimisation de vos systèmes, ces activités pourraient être menées à bien par des talents en finance, hautement qualifiés et coûtant très cher, dont la tâche consiste à rapprocher ou à analyser des données, souvent, au moyen de feuilles de calcul.

Vos équipes consacrent seulement 10 % de leur temps à l’analyse ou à l’offre de conseils à l’entreprise. Mais il existe une occasion réelle de se transformer et d’accroître de façon plus marquée le rendement du capital investi. Vous pourriez par exemple tirer parti de la transformation des processus en recourant à la technologie adéquate et permettre à vos équipes de passer beaucoup moins de temps au traitement de base. Vous pourriez mettre alors ce temps à profit pour créer de la valeur et fournir des pistes de réflexion à l’organisation. Nous développerons ce point plus loin. Imaginez simplement toute l’ampleur de l’impact que vous et vos gens pourriez produire sur l’organisation si ces professionnels chevronnés au sein de l’équipe financière possédaient les bons outils technologiques pour générer ces informations sur l’entreprise. 

Nous avons parlé de la transformation des processus, ce qui est le prochain fait saillant que je veux aborder. Vos équipes ont dû, par nécessité, changer leur façon de travailler. Vous êtes nombreux à avoir identifié certains processus qui doivent être rationalisés. Certains d’entre eux se trouvaient sur votre radar depuis quelque temps, mais ils ont été mis en évidence quand vous avez été obligés de modifier vos méthodes. En règle générale, une équipe passe la majeure partie de son temps au traitement des opérations, à la production de rapports et à la conformité, tâches qui peuvent accaparer les trois quarts des heures de travail ou plus. Il reste ainsi très peu de marge pour les activités que nous venons de mentionner et dont l’organisation a besoin : réaliser des analyses, offrir des conseils ou avancer des idées. Sur ce plan, le potentiel est énorme pour ce qui est de libérer du temps qui serait consacré à l’acquisition d’informations. Si vous étiez en mesure de rationaliser ou d’automatiser ces tâches courantes pour permettre à vos équipes d’effectuer du travail d’analyse, vous pourriez produire un impact important et contribuer à transformer le rôle de la fonction Finances. 

En dernier lieu, nos réflexions concernent le personnel. Le sondage nous a fait voir également que le sujet est prioritaire pour nombre d’entre vous. Vos équipes viennent de traverser une longue période marquée par des changements en accéléré, et 93 % des chefs des finances croient que la disponibilité des talents possédant des compétences techniques représente une dimension cruciale. 

À cause de la multiplication des demandes, il est nécessaire d’exiger davantage de la part d’équipes qui ont déjà dû assimiler tous ces changements. Nous devons maintenant établir des équipes aptes à composer avec un environnement en évolution et, encore une fois, peut-être constituées de personnes maîtrisant bien l’utilisation des outils numériques, qui peuvent procéder au genre d’analyses plus approfondies réclamées par les entreprises. Compte tenu de cette transition rapide vers un effectif numérique, bon nombre de chefs des finances adoptent désormais une perspective plus globale pour déterminer les compétences ainsi que les outils dont leurs équipes ont besoin pour être performantes et la structure des effectifs qui doit être instaurée dans l’avenir. Cette situation offre une occasion inédite d’examiner la façon dont la numérisation de la fonction Finances peut engendrer de nouvelles possibilités en matière d’automatisation, de résolution des problèmes de capacité au sein de vos équipes et de gains de temps pouvant permettre aux professionnels clés de vos équipes d’effectuer du travail d’analyse. Surmonter ces défis et donner à vos équipes les moyens d’acquérir ces compétences sera la clé du succès des fonctions Finances dans ce nouveau rôle.

Il reste, bien évidemment, une question : le portrait semble parfait en théorie, mais comment pouvons-nous parvenir à concrétiser cette vision de la fonction Finances de l’avenir? Chez PwC, nous déployons des projets de transformation de petite et de grande envergure depuis plus d’une décennie, et chacun s’est avéré différent, mais pas pour des raisons technologiques, plutôt pour des raisons liées aux objectifs. Quel était l’objectif de la fonction Finances? Quel était l’objectif de la transformation? Un objectif touchera un des trois P, comme nous les appelons, c’est-à-dire le personnel, le processus et la performance. 

Comment diriger en fonction des trois P? Que signifie diriger en fonction du personnel? Je cite souvent PwC en exemple. En effet, nous avons perfectionné et développé notre propre effectif; nous avons assuré de la formation en analyse des données, fourni les outils et robots de visualisation à l’ensemble du personnel et des associés du cabinet. Nos gens disposent donc maintenant des bons outils, qui sont utilisés parallèlement aux outils d’analytique, ce qui leur permet d’effectuer les tâches normales et récurrentes avec plus d’efficacité. Les équipes peuvent maintenant enrichir les informations transmises aux clients ou communiquer d’autres idées qui transforment continuellement nos activités. Notre état d’esprit au travail est dorénavant axé sur cette transformation et nous amène à nous demander comment nous pouvons exercer nos fonctions différemment ou avoir des résultats plus percutants, avec plus d’efficience. C’est ce que veut dire s’appuyer sur le personnel.

Et comment diriger en nous appuyant sur le processus? Il faut examiner les processus sous-jacents. Il n’est pas vraiment souhaitable qu’un robot suive un processus inefficace – puisqu’il est impossible alors d’obtenir le résultat recherché. Par contre, si votre processus est simplifié ou bien conçu, vous pourrez tirer tous les avantages de votre transformation. C’est ce que veut dire s’appuyer sur le processus. 

Que se passe-t-il quand nous dirigeons en nous appuyant sur la performance? Lorsque la technologie est le moteur de la transformation, la production de rapports passe au second plan. Vous instaurez un système et, ensuite, vous déterminez comment en tirer les chiffres dont vous avez besoin. Toutefois, si vous souhaitez vraiment obtenir des résultats percutants en matière de rapports et dégager des connaissances à valeur ajoutée, celles que les entreprises réclament, vous devez définir les besoins sur le plan de l’information et de la prise de décisions, dès le début, puis vous en servir pour mettre en œuvre la technologie et les processus nécessaires. Autrement dit, sachez ce que vous voulez obtenir en bout de ligne et déterminez les informations dont vous avez besoin, puis faites-en votre point de départ.

À la lumière de votre stratégie et de l’expérience vécue par votre personnel face aux changements, vous adopterez probablement différentes approches de transformation. En nous inspirant des commentaires exprimés par un groupe de vos pairs, explorons maintenant les possibilités sous trois angles. Dans la première situation, le chef des finances est nouveau à son poste. Dans la deuxième, il doit travailler avec un système déjà en place. Dans la troisième, il s’occupe de la transformation de son équipe. Jordan, que veut-on dire quand on parle d’un chef des finances « nouveau » à son poste? 

Jordan Bennett :
Bien sûr! Merci, Manisha. Dans le genre de travail que nous faisons, il nous arrive de voir différents types de situations. Quand une personne occupe un nouveau poste ou exerce un nouveau mandat, le contexte est différent, parce qu’elle part de zéro en quelque sorte. À son arrivée, elle a probablement eu des discussions sur ce qui fonctionne bien – ou pas – dans la fonction Finances. Un nouveau chef des finances aura une vision assez claire de ce qu’il veut accomplir. Vous constaterez, quand nous allons décrire d’autres types de situations, qu’il s’agit là d’un facteur distinctif essentiel, et qu’il joue aussi un rôle habilitant, car la personne nouvelle à son poste n’est pas freinée par des idées préconçues quant aux méthodes de travail qui ont été choisies. Cette personne est également très déterminée à produire un impact dans ses nouvelles fonctions et avec sa nouvelle équipe. En réalité, ce genre de situation offre une occasion formidable de procéder à des changements. Et il y a des façons d’y parvenir même quand le chef des finances n’est pas nouveau à son poste. Nous allons en parler dans quelques secondes.

Manisha Chen :
Lorsqu’un nouveau chef des finances amorce ce parcours de transformation, à quels défis pourrait-il faire face?

Jordan Bennett :
Il aura en général une vision et un mandat stratégiques qui sont solides, mais il aura une toute nouvelle équipe avec qui apprendre à travailler; il doit donc évaluer les compétences et les capacités de chacun. Et je les mettrai en correspondance avec les objectifs visés. Ce chef des finances aura aussi hérité d’un système, non pas juste le système informatique et le système comptable, mais bien toute une série de processus, d’habitudes et de styles de travail qui forment collectivement le système d’où provient l’information financière d’une entreprise. Certaines ressources peuvent tout de même manquer, n’est-ce pas? Tu nous as souligné plus tôt, Manisha, que les chefs des finances estiment généralement répondre aux besoins de leurs chefs de la direction et des conseils d’administration qui, eux, ont une opinion légèrement différente à ce sujet. De cette divergence d’opinions découle toujours une divergence sur le plan budgétaire, ce qui sera certainement un défi.

Manisha Chen :
Examinons maintenant la deuxième situation, celle où le chef des finances travaille avec un système déjà en place, mais souhaite commencer ce parcours de transformation. Comment peut-on décrire ce chef des finances et quels défis doit-il relever?

Jordan Bennett :
Eh bien, si vous héritez d’un système déjà en place ou que vous êtes le concepteur et le responsable d’un système en place, un de vos problèmes tient au fait que vous êtes très profondément ancré dans votre solution actuelle. Il devient alors difficile d’imaginer l’art du possible. Si vous en êtes capable, par contre, votre défi viendra alors du fait que vous utilisez peut-être une technologie obsolète, et que vous n’êtes pas encore passé au nuage. L’interconnectivité des systèmes peut également parfois compliquer la situation. Il se pourrait aussi que vous ayez un système dont le soutien, la maintenance et l’intégration sont irréalisables, impossibles ou non rentables. Vous devez donc comprendre que c’est là votre situation au départ puis établir votre plan de transformation en tenant compte de ces informations et de ce qu’il est possible d’accomplir avec un budget donné et dans les délais fixés.

Manisha Chen :
Donc un chef des finances qui hérite d’un système peut quand même enclencher une transformation et son équipe peut profiter des gains et des avantages qu’elle procure. Peux-tu nous en dire plus?

Jordan Bennett :
Lorsque le processus est valable, c’est qu’on automatise certains processus au moyen d’outils d’analytique. Mais en réalité, si vous prenez le système existant et que vous affirmez qu’il est encore possible d’améliorer en profondeur l’expérience au travail des employés, vous pouvez confier des tâches à ces derniers sans avoir à complètement bouleverser et remplacer votre système PRE. Les possibilités sont immenses. Si vous êtes dans une situation où vous ne pouvez pas mettre en place un nouveau système PRE, il peut être alors très positif de miser sur de petites victoires qui ouvriront la voie à une transformation de plus grande envergure. Par ailleurs, vous pouvez simplement apporter des améliorations progressives et judicieuses à l’expérience de travail au quotidien de vos équipes, de vos clients et de vos parties prenantes à l’interne.

Manisha Chen :
Voyons maintenant à la troisième situation, celle où le chef des finances a reçu le mandat d’apporter des changements, a vu ses efforts de transformation couronnés d’un certain succès et a, peut-être, obtenu les victoires rapides dont tu viens de parler. Il cherche maintenant à instaurer des pratiques exemplaires en matière d’information et d’analyses pour soutenir l’entreprise. Comment nous décrirais-tu cette personne?

Jordan Bennett :
Les chefs des finances ayant reçu un mandat de transformation correspondent en quelque sorte aux deux autres personnalités dont nous avons déjà parlé. Mais si vous examinez les objectifs, dans ce cas, peu importe l’étape où vous êtes rendu dans le processus, si vous avez trouvé des arguments justifiant de changer les choses, il est très important de donner vie à cette vision et de faire la preuve des impacts qu’elle peut avoir sur l’entreprise ou sur les besoins de vos parties prenantes – je pense au chef de la direction et aux membres du conseil d’administration, mais aussi aux parties prenantes internes de l’organisation. Il est capital de structurer clairement cette vision pour intéresser les membres de votre équipe et les gens autour de vous et les motiver à appuyer vos efforts. Vous devrez souvent décrire les avantages à court terme, parce que vous devrez revenir au RCI constamment. En même temps, vous préparez l’avenir et vos efforts seront fructueux si vous êtes en mesure d’obtenir des victoires rapidement. En fait, je ne parle pas vraiment de victoires, mais bien de situations où vous pouvez démontrer rapidement que les efforts déployés portent leurs fruits, et créer ainsi un sentiment de confiance et susciter de l’enthousiasme à l’égard de vos projets réels à long terme.

Quels sont donc les défis? Il est nécessaire de mobiliser les TI et d’autres parties de l’entreprise afin de pouvoir comprendre la nature des exigences et les moyens technologiques habilitants relatifs à certains aspects comme la sécurité des données. Il est vraiment primordial d’intégrer à votre équipe l’expertise nécessaire – dans le but de cerner exactement les capacités et les lacunes au sein de l’équipe. Il faut faire appel aux TI et aux autres parties prenantes dans l’entreprise pour vous assurer de répondre précisément aux questions qui vous sont posées. 

Revenons à nos grands faits saillants. Il y a un élément humain qui entre en jeu, puisque vous devez faire amener les membres de votre équipe et d’autres personnes ailleurs dans l’entreprise à travailler de concert et à avoir une vision commune. Cet aspect est fondamental. Tout comme il est fondamental de comprendre quelles sont les capacités de vos gens. Et il est plus important encore de savoir dans quels domaines ils ont besoin de soutien et vers qui vous allez vous tourner pour combler ces lacunes puis, au besoin, leur inculquer des compétences qu’ils ne possèdent pas encore. C’est la première chose. Du côté du processus, comme toujours, c’est facile de penser à la technologie, car elle fait partie des solutions. C’est facile de penser à la formation, parce qu’elle revêt une importance critique. Par contre, le processus est un élément parfois négligé. Or il est impossible d’apporter des changements importants à une équipe financière ou, en fait, à une entreprise, si on n’a pas mis au point un processus pour les tâches répétitives. Je vous conseillerais de ne pas oublier le processus, comme c’est facile de le faire : il joue au fond un rôle de catalyseur dans bon nombre des situations dont nous venons de parler. 

Manisha Chen :
Je comprends! Merci, Jordan. Je voudrais maintenant donner la parole à Gus.

Gus Leite :
Merci, Manisha. Nous croyons que votre cheminement vers le numérique devrait viser à créer de la valeur pour l’organisation en assurant le perfectionnement des compétences numériques de votre personnel. Il s’agit de la base, ce qui vous permet d’obtenir l’adhésion de vos employés et de mettre en œuvre votre transformation sans avoir à dépendre de qui que ce soit d’autre. D’ailleurs, c’est plus facile que vous le pensez. Bien des gens croient qu’il s’agit d’un processus interminable, au coût exorbitant. Dans la réalité, le perfectionnement est plus abordable et plus rapide que vous le croyez. Je parlerai brièvement de ce sujet. Et ensuite, vous pourriez faire appel à quelqu’un, un associé, pour qu’il adapte des solutions créées par des tiers, ou pour qu’il vous aide à cette fin, comme le font un grand nombre de nos clients avec nous.

D’une manière ou d’une autre, grâce à ce genre d’approche, en étant stratégique et en concentrant vos efforts sur votre équipe et sur les problèmes qui vous sont propres, au lieu d’acheter une solution toute faite puis d’essayer d’adapter votre équipe et vos processus à cet outil externe, il est préférable de bâtir une solution qui vise réellement à répondre aux défis ou aux problèmes auxquels vous faites face. Nous croyons que… en fait non, nous l’avons constaté…Maintenant que nous sommes passés à l’action, nous avons vu les résultats, les avantages inhérents à cette stratégie, qui vous permet de contourner la complexité et de réaliser tout le potentiel humain. La technologie intuitive est en plein essor, il n’est pas nécessaire de recourir à une solution très onéreuse comme la mise en œuvre en plusieurs étapes d’un système PRE pour résoudre les problèmes : certains d’entre eux, un grand nombre même, peuvent être réglés désormais par votre propre équipe. 

J’ajouterai que, si vous empruntez cette voie, vous choisissez votre rythme de progression, qui peut se révéler trop rapide ou trop lent. Vous pouvez ensuite appliquer la solution à plus grande échelle une fois que vous serez prêt, quand vous sentirez que vous pouvez y aller sans prendre trop de risques. Encore une fois, comme je l’ai dit, cette démarche est rentable et s’assortit d’un RCI démontré. Nous en avons été témoins à maintes reprises, y compris dans notre propre équipe. Pour vous donner une idée plus claire, comme Manisha l’a dit, je rappelle que nous assurons le perfectionnement de 3 000 personnes au sein du groupe Certification seulement, chez PwC Canada. D’ailleurs, afin que la transition numérique porte tous ses fruits pour vous, vous devez d’abord et avant tout énoncer votre problème, et cet énoncé vous guidera vers la solution. Bon, maintenant, vous êtes convaincu que le numérique va vous aider à résoudre votre problème. Comment? Vous devez alors trouver la réponse. Cela relève de la direction. 

Autre aspect incontournable : vous devez avoir confiance que la qualité sera au rendez-vous. Quand vous optez pour l’automatisation, vous faites en sorte que le traitement reste exactement le même, tout le temps. L’erreur humaine est supprimée de l’équation, ce qui favorise la confiance et la qualité. Il est nécessaire dans ce parcours de perfectionner vos employés et de leur donner les outils dont ils ont besoin pour s’améliorer dans leur travail. Il s’agit d’une distinction très importante en matière de perfectionnement. 

Lorsque vous perfectionnez votre équipe, chacun ne devient pas un développeur, un informaticien ou un spécialiste de l’analytique. Absolument pas. Vous allez plutôt rendre vos employés meilleurs dans les tâches qu’ils exécutent déjà. Vous ajoutez une couche de connaissances à celles qu’ils possèdent déjà : et cela inclut non seulement leur expertise technique, mais aussi leur compréhension de l’organisation. En fait, vous les préparez à faire face à l’avenir avec un meilleur moral – parce que le nerf de la guerre pour les talents consiste à leur faire comprendre que les dirigeants investissent en eux, qu’ils leur permettent d’acquérir des connaissances et de mieux accomplir leur travail. Il s’agit là d’un atout extrêmement précieux, peu importe l’équipe.

Sabrina Fitzgerald :
Manisha, Jordan, Gus, je vous remercie chaleureusement, pour cette excellente discussion. Merci à tous et à toutes, je vous souhaite une très belle fin de journée.

 

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