Le balado « CEO Viewpoints »

Keegan Iles : Bonjour à tous, et bienvenue à nouveau à notre série balado CEO Viewpoints. Merci d’être des nôtres, alors que nous discutons des thèmes clés de la 25e Enquête mondiale annuelle auprès des chefs de direction de PwC. Nous avons entendu des chefs d’entreprises canadiennes de premier plan sur des sujets essentiels, comme l’ESG et la cybersécurité. Aujourd’hui, nous allons nous pencher sur la façon dont les PDG peuvent tirer parti du potentiel de leur personnel et de leur agilité pour la transformation afin de produire des résultats plus durables pour leurs organisations. Je m’appelle Keegan Iles et je suis associé au sein de Stragtegy& et leader des Services-conseils du secteur de l’assurance chez PwC Canada. J’accueille aujourd’hui Rowan Saunders, président et chef de la direction de Definity Financial, pour parler de la récente introduction en bourse de l’entreprise, de sa modernisation et de ce que signifie être un assureur numérique en 2022. Bienvenue au balado, Rowan. 

Rowan Saunders : Merci beaucoup de me recevoir. 

Keegan Iles : Tout d’abord, félicitations pour l’introduction en bourse. Vous avez réussi à introduire en bourse la première société mutuelle canadienne, avec le plus grand premier appel public à l’épargne au Canada l’année dernière et le troisième plus important de ces cinq dernières années. C’est une histoire fantastique. Parlez-nous un peu du parcours de transformation que vous avez entrepris en tant que chef de la direction de Definity. 

Rowan Saunders : Eh bien, ça a vraiment été tout un parcours ces dernières années. Il y a cinq ans et demi, j’ai rejoint Economical, aujourd’hui Definity, pour diriger l’organisation à travers le processus de démutualisation – comme vous l’avez dit, c’était la première société canadienne à se démutualiser –, mais aussi pour préparer l’entreprise à devenir une société publique. C’est une aventure passionnante que nous avons vécue. Et la façon dont je la décris, c’est qu’au cours des cinq dernières années, nous avons fait plusieurs choses simultanément dans le cadre du redressement et de la transformation. La première partie a consisté à préparer l’entreprise à devenir une société publique. Cela a impliqué un redressement plutôt classique, un plan d’amélioration des bénéfices, et nous avons dû apporter de nombreux changements à l’entreprise, tant du point de vue opérationnel que de la performance financière. Il s’agissait donc de remodeler le portefeuille, d’améliorer la sophistication de la tarification, de réévaluer le portefeuille, de s’attaquer aux coûts et à l’efficacité de l’entreprise. Nous l’avons fait sur un programme de trois ans qui a vraiment apporté des avantages financiers importants, de l’ordre de centaines de millions de dollars. Nous sommes donc très satisfaits de ce processus. En même temps, nous avons mené un programme que je qualifierais de plus excitant et plus transformateur, et qui impliquait vraiment de nombreux aspects, clairement liés à un gros investissement dans la modernisation de la technologie, étant donné l’importance de la technologie pour le fonctionnement d’une entreprise prospère dans les années à venir. Et nous avons développé de nouveaux modèles d’affaires; nous avons donc créé Sonnet, la première et principale compagnie d’assurance numérique au Canada. Nous avons aussi créé Vyne, qui est essentiellement Sonnet, mais pour les courtiers, ce qui a aidé les courtiers à réduire la friction et à avoir une interaction beaucoup plus facile avec les compagnies d’assurance. Nous avons fait des investissements majeurs dans nos activités commerciales, en élargissant nos capacités, passant d’un simple assureur de petites entreprises à un acteur du marché intermédiaire, et maintenant à un acteur de l’assurance spécialisée, et nous avons aussi fait de gros investissements dans la transformation du processus d’indemnisation. Avec le recul, on se rend compte que c’est vraiment beaucoup de changements. La culture était également un élément important pour nous. Nous avons fait des investissements massifs dans la culture, que nous devions transformer pour passer d’une société mutuelle à une société publique performante et talentueuse. Par exemple, 70 % de l’équipe dirigeante, mes subordonnés directs, sont nouveaux chez Definity depuis les cinq dernières années, de même que 55 % de notre groupe de haute direction de 100 personnes, ce qui a donné un gros élan à l’entreprise. Donc, en prenant du recul, on constate que l’organisation est très différente de ce qu’elle était il y a quelques années. Comme vous l’avez mentionné, nous avons mené une introduction en bourse fructueuse. Cela a été un changement fondamental pour l’organisation, qui nous place dans une bien meilleure position que nous ne l’étions auparavant. Nous avons maintenant accès au capital. Nous avons maintenant une plus grande reconnaissance de la marque, ce qui est excellent pour attirer et retenir les talents, mais aussi pour donner à nos courtiers et nos partenaires une confiance beaucoup plus grande dans la crédibilité et l’avenir de Definity. 

Keegan Iles : Quelle aventure! J’aime ce concept d’une sorte de concordance entre l’exécution et le fait de se préparer pour la croissance en regardant vers l’avenir. Et peut-être pourriez-vous développer et nous dire dans quelle mesure vous pensez qu’une stratégie d’entreprise et une culture différentes ont contribué à réussir cette transformation si rapidement. 

Rowan Saunders : Eh bien, je pense que ça a joué un rôle énorme. En prenant du recul pour réfléchir à notre stratégie, je pense qu’elle a été très audacieuse et très ambitieuse. Il s’agissait de hisser Definity au rang des cinq principaux acteurs du secteur, de devenir le leader numérique du marché, de s’assurer de disposer d’une plateforme de croissance, tant organique qu’inorganique, mais aussi de nous concentrer sur l’innovation. Nous voulons changer l’assurance. Nous voulons rendre l’assurance meilleure. Nous avons besoin des bons talents, bien sûr, pour y parvenir. Mais je pense que cette vision claire et les arguments en faveur du changement que notre stratégie a soutenus ont vraiment contribué à l’agilité et à la capacité de changer si rapidement. Vous avez ensuite mentionné la culture, et je pense que c’est toute une traversée pour une société mutuelle que de passer à une culture d’entreprise publique de haute performance. Nous avons beaucoup travaillé sur ce point. Nous avons également fait de très gros investissements dans la technologie, les outils et les talents, et c’est ce qui entraîne l’exécution. Et donc, je pense que quand on réfléchit à comment mener à bien une transformation, il s’agit bien sûr d’avoir la bonne stratégie, mais surtout de savoir si elle peut être correctement exécutée. Et la stratégie et la culture sont des moteurs massifs dans cette exécution. 

Keegan Iles : C’est vraiment les deux côtés d’une même médaille, n’est-ce pas? Je pense que tous les chefs de direction canadiens étaient vraiment à la traîne de certains de leurs homologues mondiaux en matière de numérisation. Et je suppose que je me demande simplement ce qui était différent dans cette stratégie, dans les outils, la culture, la technologie, dans la conversation, qui vous a permis d’avancer si loin à la fois dans l’exécution et le financement.

Rowan Saunders : Tout d’abord, je dirais que nous avons présenté des arguments très convaincants en faveur du changement. Si vous pensez à notre point de départ, nous savions que les performances opérationnelles et financières d’une société mutuelle ne seraient pas à la hauteur des attentes d’un marché public. Cela nous a donc donné une véritable plateforme pour le changement, et je pense que c’est vraiment important. Et ensuite, nous avons suivi le mouvement avec la taille de l’investissement. Il ne s’agissait pas d’un changement progressif. C’est un changement très audacieux et pleinement engagé que nous avons entrepris. Nous l’avons ensuite entouré de beaucoup de gouvernance. C’est là que le conseil d’administration entre en jeu. Une telle transformation doit être guidée par le chef de direction et être une priorité absolue pour les hauts dirigeants de l’organisation. Et je pense que le calendrier, ou la pression du compte à rebours avant l’échéance d’introduction en bourse, qui était le 23 novembre 2021, a aiguisé les esprits et la concentration de l’organisation. Et donc je pense que ce sont quelques-unes des raisons pour lesquelles au Canada, vous savez, nous avons agi vraiment rapidement. 

Keegan Iles : Je pense que c’est tellement intéressant, parce que ça met vraiment en évidence qu’il ne s’agit pas seulement de transformation numérique, mais qu’il y a une réflexion plus large à l’échelle de toute l’organisation. Pourriez-vous élaborer sur les raisons pour lesquelles il est important de réimaginer une organisation pour préparer l’avenir?

Rowan Saunders : Oui, et c’est ce que nous avons fait. Nous avons entrepris un très large remaniement de la stratégie. Et je pense que plusieurs facteurs ou aspects sont entrés en ligne de compte dans cette décision. Tout d’abord, nous avons attentivement examiné les tendances de l’assurance multirisques, à la fois les tendances mondiales et celles qui influent sur notre activité ici au Canada. Et nous avons vu un certain nombre de choses. Premièrement, les attentes des clients évoluent assez rapidement. Nous avons remarqué que l’industrie se consolide. Nous sommes d’avis que l’échelle est de plus en plus importante. Nous sommes conscients des changements sociaux, des changements climatiques, des défis de recrutement auxquels les entreprises devront faire face aujourd’hui et à l’avenir, ainsi que des changements dans la distribution. Nous avons donc pris du recul et examiné tous ces changements et toutes ces tendances qui influent sur l’assurance multirisques. Nous y avons ensuite réfléchi et nous nous sommes dit : « Dans cet environnement, quelles sont les nouvelles capacités ou les capacités émergentes nécessaires pour réussir en tant que compagnie d’assurance multirisques? » Et ce sont des choses comme, vous savez, être très centré sur le client. Il y a aussi le développement de capacités de marketing numérique, la sophistication de la tarification pour faciliter la gestion des indemnisations, être le meilleur de sa catégorie, et la gestion des fraudes. Les données jouent un rôle tellement important dans notre monde actuel. Il est donc essentiel de comprendre les données, de collecter la bonne qualité de données, de les intégrer dans des analyses avancées et des modèles d’intelligence artificielle, mais aussi de les traduire en une excellente expérience pour les utilisateurs. Et je pense que c’est l’une des choses sur lesquelles nous essayons vraiment de nous concentrer, c’est comment conjuguer tous les fondamentaux et les aspects techniques de l’assurance pour les traduire en une expérience utilisateur pratique et conviviale. Et c’est cette démarche qui éclaire l’évolution de notre stratégie. Et c’est là le grand changement. Autrement dit, c’est la base sur laquelle nous avons réimaginé l’ensemble de l’entreprise et avons mené une réflexion très large. C’est ainsi que nous avons construit Sonnet, pour pouvoir accéder, nous pensons, à un segment émergent du marché axé sur le libre-service, qui exige une interaction numérique. C’est aussi ce qui forge l’esprit de nos courtiers pour rester pertinents et s’assurer de réduire la friction entre les assureurs et les courtiers; la facilité des affaires est si importante pour eux. C’est ainsi qu’est né Vyne commercial, qui consiste essentiellement à automatiser la composante PME, les services à la petite entreprise. Aujourd’hui, plus de 50 % de notre volume d’affaires est traité en libre-service par les courtiers, avec un accès 24h/24 et 7j/7. Nous avons maintenant transposé ce modèle dans nos opérations d’indemnisation. Nous savons donc que tout cela soutient notre objectif de nous classer parmi les cinq plus grandes compagnies d’assurance, et que nous sommes sur la bonne voie pour y parvenir. 

Keegan Iles : C’est fantastique. J’aime la cohérence de cette réflexion, car elle souligne vraiment qu’on doit orchestrer toutes les dimensions internes avec succès pour effectuer cette sorte de transition numérique. Mais en pensant à l’extérieur, notre enquête sur l’assurance en 2025 a révélé des tendances à la collaboration, la co-création, aux partenariats ou même aux acquisitions, et mis en lumière l’insurtech en particulier comme une source principale d’innovation, capable de créer un certain avantage. Je me demande comment vous envisagez de travailler au sein de l’écosystème maintenant que la capacité interne de Definity est en quelque sorte prête pour le succès. 

Rowan Saunders : Vous savez, quand je regarde cet écosystème, tout est lié à l’innovation. J’aimerais tout d’abord souligner qu’il se passe beaucoup de choses, il y a beaucoup d’investissements dans l’innovation dans le secteur de l’assurance multirisques, ce qui, je pense, est très réjouissant pour nous tous. Et ça se passe à la fois chez les opérateurs historiques et les entreprises d’âge mûr, et dans les fintechs, les insurtechs et les startups. Je pense donc que c’est un excellent environnement auquel nous avons accès. De notre côté, l’un de nos impératifs stratégiques est d’être innovants, d’être différents et de rendre l’assurance meilleure. L’objectif est donc plus large pour nous. Donc, chez Definity, nous faisons plusieurs choses. L’une d’entre elles est d’investir dans les insurtechs et les fintechs. Nous le faisons par l’intermédiaire d’un certain nombre de fonds de risque. Pour nous, vous savez, il y a souvent l’opportunité de faire des investissements de suivi, mais cela nous permet surtout d’apprendre beaucoup. C’est l’avant-garde de ce qui pourrait arriver. Le deuxième domaine est celui des partenariats. Un exemple que je vous donnerais est Sonnet. Vous savez, nous avons des partenariats avec certaines organisations fintech, en particulier celles spécialisées en gestion de patrimoine. Nous cherchons à tester, à connaître et à comprendre les tendances de comportement des clients et à déceler les opportunités de vente croisée. Et puis, nous avons un groupe interne qui est très concentré sur ce sujet. Il s’agit de notre groupe de R&D. Ils analysent leur suivi et traduisent ensuite les opportunités en programmes. Nous devons être plus innovants. L’exemple que je pourrais vous donner, c’est la télématique, ou l’assurance basée sur l’utilisation, sur laquelle nous travaillons actuellement. Nous savons qu’il s’agit d’un élément clé pour réussir en tant que souscripteur automobile. Et donc, pour nous, comment capter les éléments les meilleurs et les plus innovants dans l’écosystème fintech, et ensuite devancer la concurrence quand nous arrivons sur le marché avec le produit? 

Keegan Iles : Nous avons couvert beaucoup de terrain, de la modernisation à la numérisation et la transformation. Je pourrais peut-être ajouter quelques autres « ismes » à la fin. Mais avant de conclure, j’aimerais savoir si vous avez des messages ou des conseils à donner aux auditeurs pour les aider à réussir la transformation de leur entreprise. 

Rowan Saunders : Eh bien, je dirais que, quand on fait une grande transformation, ce n’est pas une chose facile. Et je pense qu’il faut prendre du recul et s’y engager pleinement. Il y a donc deux choses qui ont fonctionné pour nous et que je recommanderais. L’une est de bien formuler les arguments en faveur du changement pour qu’ils soient crédibles tant à l’interne qu’à l’externe. Je pense qu’il faut vraiment être clair et avoir une vision convaincante, et aussi déterminer les paramètres du succès. Quels sont les indicateurs clés de performance que vous recherchez? Comment saurez-vous que vous avez réussi à concrétiser cette vision? L’autre point, c’est qu’il faut diriger depuis le sommet. Je veux dire que c’est une démarche descendante. L’équipe dirigeante doit être engagée. Elle doit diriger activement, du chef de la direction au conseil d’administration. Notre conseil d’administration a été très engagé dans tout ce processus de transformation. Je pense aussi qu’on ne peut pas concevoir cette démarche comme un processus de test et d’apprentissage, autrement dit, une démarche simplement progressive. D’une certaine manière, il faut s’engager à fond. On doit y consacrer le budget approprié. Et c’est pourquoi j’ai parlé d’un engagement total. Vous savez, une fois que vous avez pris cet engagement et que vous avez cette conviction, vous vous lancez à fond. La gouvernance est, bien sûr, importante : assurer le suivi, déterminer des jalons. Et je dirais aussi, l’intensité opérationnelle. C’est une tâche difficile, qui prend du temps. Tout ne va pas en ligne droite et tout ne fonctionne pas exactement comme on l’aurait pensé. Donc, repérer rapidement les écarts et s’adapter sans perdre son élan et en somme, faire preuve de résilience. C’est, je pense, le point final. Et c’est absolument possible. C’est pourquoi, quand on regarde maintenant ce que nous avons fait chez Definity ces deux dernières années, vous savez, je ne peux pas vous dire à quel point je suis fier de notre équipe. Nous sommes vraiment satisfaits de la performance de l’entreprise et des investissements que nous avons réalisés, et nous sommes enthousiastes quant aux opportunités qui nous attendent. 

Keegan Iles : C’était fantastique, Rowan. Merci d’avoir passé du temps avec nous pour nous donner un aperçu de la transformation de Definity. C’était un plaisir de vous accueillir à notre balado. 

Rowan Saunders : Eh bien, merci beaucoup de m’avoir reçu, Keegan Iles. J’ai été ravi de discuter avec vous. C’est une transformation vraiment importante pour nous, et donc merci de votre intérêt. 

Keegan Iles : Je tiens également à remercier nos auditeurs d’avoir passé du temps avec nous aujourd’hui. Ne manquez pas de liker et de vous abonner pour être les premiers à entendre le dernier épisode de la série CEO Viewpoints.