26e Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction : Constatations et points à retenir pour le secteur canadien des services financiers

Notre 26^e Enquête mondiale auprès des chefs de direction explore une question pressante pour les chefs de direction : comment gérer les difficultés et les nécessités immédiates tout en accélérant la transformation à long terme de l’entreprise dans son ensemble? Dans notre enquête, nous avons examiné ce double impératif en détail et nous avons pu en observer les effets dans trois domaines clés : remporter la course pour l’avenir, apprivoiser les tensions actuelles et trouver l’équilibre entre les considérations à court et à long terme.

Cette année, un grand nombre de chefs de direction et de hauts dirigeants du secteur canadien des services financiers, plus précisément des banques, des assureurs et des gestionnaires d’actifs et de patrimoine ont participé à l’enquête. Leurs réponses rejoignent celles de leurs homologues mondiaux, mais s’en distinguent en même temps par certains aspects clés. Voici les principales constatations pour les chefs de direction des services financiers canadiens qui devront répondre en 2023 au double impératif révélé par notre enquête.

1. La course pour l’avenir

Quel est l’avenir des banques, des assureurs et des gestionnaires d’actifs? Comment les chefs de direction des services financiers abordent-ils les forces perturbatrices à long terme telles que la transformation numérique, la concurrence des nouveaux joueurs dans le secteur et les changements climatiques?

Dans le secteur des services financiers, 18 % des chefs de direction canadiens (contre 38 % à l’échelle mondiale) pensent que leur entreprise ne sera pas viable dans 10 ans si elle n’opère pas de changement.

Interrogés sur les facteurs qui joueront selon eux sur la rentabilité au cours des 10 prochaines années, les répondants canadiens ont donné des réponses résolument différentes de leurs homologues mondiaux. Par exemple, pour 12 % des Canadiens (34 % à l’échelle mondiale), l’incidence que les nouveaux venus dans le secteur auront sur la rentabilité sera importante, voire très importante. Nous avons également obtenu des réponses différentes en ce qui concerne les perturbateurs technologiques comme l’intelligence artificielle et la chaîne de blocs : 48 % des répondants canadiens (contre 59 % des répondants mondiaux) prévoient que leur incidence sur les bénéfices sera considérable.

Dans le secteur des services financiers, 22 % des chefs de direction canadiens (23 % à l’échelle mondiale) déclarent qu’ils ont mené à bien des projets d’innovation pour élaborer des produits et des processus respectueux du climat.

2. Les tensions actuelles

Comment les chefs de direction des services financiers voient-ils 2023 sur le plan économique, et que font-ils pour s’en sortir dans un contexte difficile à court terme?

Dans le secteur des services financiers, 88 % des chefs de direction canadiens (contre 78 % à l’échelle mondiale) pensent que la croissance économique mondiale ralentira cette année.

Les répondants canadiens prennent des mesures pour gérer l’incertitude. Ils sont 62 % (46 % dans le monde) à envisager de réduire les investissements ou l’ont déjà fait. Les dirigeants canadiens sont également plus nombreux (58 %, contre 32 % à l’échelle mondiale) à avoir déjà reporté des transactions ou à y songer.

La plupart des chefs de direction du secteur canadien des services financiers ne cherchent pas à modifier leur effectif comme on le voit souvent en période de repli économique. En effet, 66 % d’entre eux (contre 58 % à l’échelle mondiale) ne prévoient pas de gel d’embauche cette année, tandis que 88 % (82 % parmi les répondants mondiaux) déclarent qu’ils ne réduiront pas la rémunération.

3. L’équilibre

Combien de temps les chefs de direction du secteur des services financiers consacrent-ils à la gestion courante de la performance et combien à la réinvention de l’entreprise? Devant ce double impératif, nouent-ils des partenariats avec d’autres organisations? Misent-ils sur le pouvoir de la culture organisationnelle?

Les répondants canadiens disent consacrer 23 % de leur temps (le même pourcentage que leurs homologues mondiaux) à préparer leur entreprise pour l’avenir. Interrogés sur leur façon de répartir leur temps s’ils pouvaient le faire à leur guise, ils ont répondu qu’ils se consacreraient davantage à la réinvention de l’entreprise pour y passer 28 % de leur temps (26 % à l’échelle mondiale).

Si 55 % des chefs de direction des services financiers au Canada (51 % dans le monde) disent qu’ils collaborent avec des organismes non commerciaux sur les questions de diversité, d’équité et d’inclusion, ils sont un peu moins enclins à le faire en ce qui concerne d’autres questions de société comme les changements climatiques (50 % contre 52 % parmi les répondants mondiaux) et le développement durable (37 % contre 43 % à l’échelle mondiale).

En ce qui concerne le rôle de la culture organisationnelle dans le changement et l’innovation, les chefs de direction des services financiers canadiens y voient certains avantages pour leur organisation. Ils sont 92 % (87 % à l’échelle mondiale) à estimer que les comportements de leurs employés sont généralement ou souvent alignés sur les valeurs et les orientations de l’entreprise, tandis que 30 % (20 % à l’échelle mondiale) déclarent que les cadres prennent des décisions stratégiques pour leur fonction ou leur division sans consulter leur chef de la direction.

Préparer l’entreprise pour l’avenir : un enjeu de plus en plus important

Notre enquête reflète la complexité du double impératif avec lequel doivent jongler les chefs de direction des services financiers. D’une certaine façon, elle met en exergue la confiance des répondants canadiens quant à l’avenir de leur entreprise malgré un pessimisme flagrant à l’égard de la conjoncture économique; mais elle souligne également les principales opportunités, pour les chefs de la direction, de positionner leur entreprise pour qu’elle prospère maintenant et à l’avenir.

Il en va ainsi des signaux que lancent les répondants canadiens quand ils parlent de ralentir les investissements. Le réflexe de repli en période d’incertitude est compréhensible, et c’est parfois la bonne approche si elle est gérée avec soin. Mais l’ampleur des changements et des perturbations qui touchent le secteur signifie aussi qu’il faut continuer à préparer l’entreprise pour l’avenir, en particulier devant les grandes tendances affectant, par exemple, les services bancaires et les assurances.

Pour les banques canadiennes, les tendances majeures sont notamment l’ouverture du système bancaire, la modernisation des paiements, la décentralisation des finances, l’arrivée des actifs numériques et la concurrence croissante de la part d’acteurs non traditionnels. Dans les compagnies d’assurance canadiennes, les chefs de direction sont aux prises avec des enjeux similaires et d’autres tendances clés, telles que l’essor des écosystèmes et les opportunités de transformation découlant de la Norme internationale d’information financière 17.

Comment trouver l’équilibre entre les pressions concurrentes en 2023?

Diriger l’organisation sans négliger de la transformer pour l’avenir. C’est l’essence même du défi que doivent relever les chefs de direction dans le secteur canadien des services financiers, aux prises avec les vecteurs de changement. Notre enquête montre que les chefs de file du secteur aimeraient passer plus de temps à réinventer l’entreprise, mais il est bien difficile de s’autoriser à consacrer son temps à des enjeux à long terme, surtout dans un contexte économique aussi complexe et incertain.

Malgré tout, nous croyons que les chefs de direction des services financiers canadiens disposent de moyens pour consacrer plus de temps et de ressources à la réinvention :

Réévaluer et réaffecter – Les coûts s’élèvent et les budgets sont sous pression. C’est le moment de revoir votre portefeuille pour déterminer quels investissements permettront le mieux de développer les capacités dont l’entreprise a besoin pour croître et prendre de la valeur. Peut-être sera-t-il impossible de mener à bien tous les projets que vous aviez planifiés. Réévaluer vos priorités pourrait vous aider à gérer les coûts et les efficiences tout en libérant des ressources pour des investissements à long terme.

Recourir aux écosystèmes – Alors que de nouvelles entreprises orientées sur le numérique continuent d’émerger dans le secteur des services financiers, les chefs de direction des banques, des compagnies d’assurance et des sociétés de gestion d’actifs devront plus que jamais recourir à des écosystèmes pour faire face aux pressions. C’est ainsi qu’ils pourront mieux évaluer les capacités que l’organisation devra acquérir d’elle-même et celles qu’elle demandera à ses partenaires de lui fournir. À cause de leur complexité, les grandes questions de société telles que la durabilité et les changements climatiques nécessitent également une plus grande collaboration avec diverses autres organisations – acteurs du secteur même aussi bien qu’organismes non commerciaux.

Habiliter le personnel – Le double impératif et les pressions concurrentes qui en découlent nécessitent de rendre l’entreprise plus dynamique et plus agile et d’en habiliter tous les membres pour qu’ils contribuent à des objectifs communs. Les chefs de direction du secteur canadien des services financiers devraient miser sur les forces de la culture d’entreprise mises en évidence par notre enquête et dynamiser leur entreprise en accordant à leurs cadres plus de pouvoir décisionnel et de latitude à l’égard des innovations qui appuient les capacités et les priorités clés.

Façonner l’avenir des banques, des assureurs et des gestionnaires d’actifs

Le réflexe de freiner les investissements en période d’incertitude est naturel. Pourtant, forts de nos travaux auprès d’entreprises du secteur des services financiers, nous avons constaté que celles qui trouvent le moyen de continuer à investir dans des domaines à forte croissance s’en sortent mieux durant les périodes difficiles. Pour les chefs de direction des services bancaires, des compagnies d’assurance et des sociétés de gestion d’actifs et de patrimoine au Canada, c’est le moment de préparer leur entreprise à la résilience et à la croissance, maintenant et pour l’avenir.