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La aceleración de la automatización, la IA y los ecosistemas definirá a los ganadores, y dejará a los demás rezagados
Nuestra Encuesta Global sobre las Perspectivas del Sector Manufacturero 2026 de PwC ofrece una visión general del impulso y el riesgo. Los fabricantes esperan que, para 2030, los niveles de adopción tecnológica y automatización se dupliquen. Sin embargo, persisten importantes desafíos: brechas en habilidades, limitaciones en la infraestructura de datos y otros puntos ciegos que podrían frenar el avance.
Al mismo tiempo, el sector avanza con rapidez hacia nuevas oportunidades de crecimiento, impulsadas por operaciones nativas de inteligencia artificial y una integración cada vez más estrecha entre productos, servicios y ecosistemas. Aun así, no todos los fabricantes parten del mismo punto ni avanzan al mismo ritmo.
Actualmente, se está ampliando una brecha entre las empresas “preparadas para el futuro”, aquellas que son ágiles, innovadoras y capaces de adaptarse con rapidez, y aquellas que siguen limitadas por sistemas fragmentados y carencias en capacidades clave, como la calidad de los datos, las habilidades digitales y la inteligencia para una toma de decisiones efectiva.
Esta brecha podría profundizarse aún más, a medida que las ventajas tecnológicas, las capacidades organizacionales y los modelos operativos se refuercen entre sí. Por ello, la pregunta para los fabricantes no es solo qué tan rápido cambiará el sector, sino si podrán transformarse con la velocidad necesaria para seguir siendo competitivos.
Descubre las proyecciones del sector manufactura a 2035
La Nueva Revolución Industrial ha llegado
Según una publicación reciente de PwC Estados Unidos, “El futuro de la energía y la manufactura”, el 93 % de los líderes industriales y del sector energético considera que estamos al borde de la próxima revolución industrial. Nuestros hallazgos globales más recientes, basados en una encuesta a 443 ejecutivos de manufactura industrial en todo el mundo, sugieren que esta revolución ya ha comenzado.
¿A qué se debe esto? La proporción media de encuestados que indica que las actividades de su empresa dependen en gran medida de tecnologías avanzadas está proyectada a más que duplicarse para 2030, pasando del 26 % al 68 %. En dos áreas que liderarán este avance —producción y operaciones, y diseño y desarrollo de productos—, la proporción de encuestados que afirma que hará un uso intensivo de tecnologías avanzadas alcanza el 76 % y el 72 %, respectivamente. Incluso las áreas donde hoy el uso de tecnología es relativamente bajo están llamadas a ponerse al día. Por ejemplo, los encuestados señalan que el uso extensivo de tecnologías avanzadas en las funciones de soporte del negocio casi se cuadruplicará para 2030.
La habilitación tecnológica está prevista para duplicarse
P. ¿En qué medida tu empresa utiliza tecnologías avanzadas (por ejemplo, inteligencia artificial, robótica o automatización) para habilitar o potenciar las actividades en las siguientes partes de su cadena de valor hoy y en los próximos cinco años?
(Se muestra el agregado de las respuestas “En gran medida” y “En muy gran medida”)
Mientras tanto, la automatización de los procesos empresariales clave —incluida la captura y el análisis de datos, la producción física y el soporte posventa— también crecerá de forma acelerada. Para 2030, se espera que la proporción de fabricantes con procesos altamente automatizados casi se triplique.
Al igual que la habilitación tecnológica, este avance en automatización abarcará toda la cadena de valor: desde el área comercial hasta la administrativa, y desde investigación y desarrollo (I+D) hasta el piso de planta.
Las empresas manufactureras han comenzado a automatizar procesos centrales y planean triplicar los niveles actuales de automatización en los próximos cinco años
P. ¿En qué medida tu empresa está automatizando hoy los siguientes procesos?
P. ¿En qué medida tu empresa planea automatizar los siguientes procesos en los próximos cinco años?
(Se muestra el agregado de las respuestas “En gran medida” y “En muy gran medida”)
Aunque los objetivos detrás de este auge de inversiones varían según la tecnología, se centran en el crecimiento y la productividad. La gestión de riesgos y la resiliencia ocupan un lugar considerablemente menor entre las prioridades. La automatización y la robótica se perciben principalmente como palancas de productividad, mientras que las tecnologías sostenibles se consideran, en gran medida, motores de crecimiento.
Los fabricantes consideran que la inteligencia artificial y la automatización son fundamentales para alcanzar sus objetivos estratégicos
P. ¿Cuáles de las siguientes tecnologías crees que desempeñarán el papel más importante para ayudar a tu empresa a alcanzar los objetivos estratégicos en los próximos cinco años?
Se espera que la IA impulse tanto el crecimiento como la eficiencia en la fabricación.
P: Para cada tecnología que tu empresa prioriza, indica el objetivo estratégico principal que se espera que respalde.
La inteligencia artificial supera por un margen estrecho a la automatización como la tecnología que los fabricantes consideran más importante para alcanzar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, existe una visión dividida sobre lo que esperan obtener de ella. Proporciones casi iguales de los encuestados consideran que la IA es clave tanto para impulsar el crecimiento como para mejorar la eficiencia. Este equilibrio podría tranquilizar a los inversionistas que, en la Encuesta Global de Inversionistas de PwC 2025, señalaron que quieren ver a la IA desbloquear tanto crecimiento como productividad, aunque no a través de reducciones de la fuerza laboral.
En la carrera por incorporar tecnología y automatizar amplios segmentos de la manufactura industrial, no todas las empresas parten del mismo punto. Las compañías preparadas para el futuro —las más rápidas, ágiles e innovadoras según nuestra encuesta— cuentan con una ventaja clara.
Estas empresas ya utilizan tecnologías avanzadas de manera más intensiva que otras, tanto en el diseño de productos (46 % frente a 34 %) como en producción y operaciones (37 % frente a 28 %). Además, se espera que estas brechas continúen ampliándose en los próximos años.
También reportan niveles de automatización significativamente más altos en la actualidad que otras organizaciones (con una mediana del 29 % frente al 15 %) y planean alcanzar un 65 % hacia 2030, frente a apenas un 45 % en el resto de los fabricantes.
Qué significa para los fabricantes
La habilitación tecnológica y la automatización se acelerarán en toda la cadena de valor. Sin embargo, la mayor diferencia en el desempeño no vendrá solo de adoptar estas tecnologías, sino de qué tan bien funcionen de manera integrada. Las empresas que implementan herramientas avanzadas de forma aislada, como robótica en producción, analítica en la cadena de suministro o proyectos piloto de IA en ingeniería, deberían esperar beneficios limitados.
Sin modelos de datos compartidos y flujos de trabajo conectados, estas inversiones pueden convertirse en “islas tecnológicas”: celdas robóticas que no se comunican con los sistemas de planificación, análisis que no respaldan las decisiones comerciales y aprendizajes de ingeniería que no llegan a los equipos de servicio. El resultado es incorporar nuevas herramientas sin resolver los cuellos de botella existentes.
En contraste, creemos que los fabricantes ganadores abordarán la IA y otras tecnologías avanzadas como un sistema integral, no como iniciativas independientes. Para ellos, la integración tiene dos dimensiones clave. La primera es la integración a lo largo de la cadena de valor, asegurando que áreas como diseño, producción, cadena de suministro y otras funciones operen con datos compartidos y flujos de trabajo conectados, lo que reduce los tiempos de ciclo y mejora la toma de decisiones.
La segunda es la integración entre tecnologías, de modo que la IA, la automatización, la analítica y los sistemas de ingeniería utilicen los mismos datos, sigan reglas de decisión comunes y, en conjunto, mantengan una visión operativa única del negocio. En síntesis, sus sistemas multiplican el valor en lugar de fragmentarlo.
A medida que la adopción tecnológica y la automatización se generalicen, la ventaja competitiva dejará de estar en quién tiene las herramientas y pasará a quién sabe orquestarlas mejor. La integración se convertirá en un requisito para liberar productividad a escala, habilitar operaciones nativas de IA y ampliar la automatización más allá de eficiencias aisladas. Las empresas que diseñen, o adapten, sus operaciones para lograr interoperabilidad entre funciones y tecnologías estarán mejor posicionadas para capturar beneficios acumulativos.
Surgen nuevas fronteras de crecimiento
La manufactura industrial está a las puertas de una aceleración significativa en la innovación de sus modelos de negocio y operativos. Este impulso forma parte de una reconfiguración económica global más amplia, impulsada por la inteligencia artificial, el cambio climático y otras megatendencias.
La investigación de PwC muestra que cada vez más fabricantes industriales esperan que su crecimiento provenga de nuevas actividades, más allá de su negocio tradicional. De hecho, se proyecta que para 2030 el 44 % de los ingresos totales provenga de fuentes distintas a la fabricación de productos industriales y de consumo.
Los tres principales focos de crecimiento incluyen:
Productos y servicios de tecnología, digitales y de comunicaciones.
Ofertas de defensa, gubernamentales y educativas.
Producción y distribución de energía y combustibles.
Las fronteras sectoriales se difuminan a medida que los fabricantes incursionan en nuevos mercados
P. Aproximadamente, ¿qué proporción de los ingresos de tu empresa se espera que provenga de competir en estas actividades durante el presente y en los próximos cinco años?
(Se muestra el cambio esperado en las respuestas agregadas, por actividad)
Notas: Proporción de encuestados que selecciona cada intersección entre categoría de producto y segmento de cliente como una oportunidad de ingresos en los próximos cinco años.
Además, los fabricantes se ven cada vez más a sí mismos como proveedores de soluciones integrales, y no solo como vendedores de productos individuales. La encuesta muestra que están evolucionando hacia ofertas que combinan equipos, conocimiento y servicios, como soluciones inteligentes y conectadas, equipos flexibles, servicios extendidos y soluciones eléctricas y para centros de datos.
Los fabricantes preparados para el futuro destacan en este enfoque: tienen mayor probabilidad que otros de priorizar soluciones inteligentes y conectadas, así como modelos de negocio recurrentes o basados en resultados, como parte central de su estrategia de crecimiento.
Este cambio también se refleja en la diversidad de clientes objetivo, ya que los fabricantes identifican oportunidades no solo con usuarios finales, sino también con fabricantes de equipos originales, empresas de ingeniería, compras y construcción y otros actores relevantes del ecosistema.
Los fabricantes esperan migrar hacia ofertas inteligentes y conectadas
El gráfico se basa en dos preguntas de encuesta:
P. ¿Cuál de los siguientes segmentos de clientes esperas que impulse el mayor crecimiento de ingresos para tu empresa en los próximos cinco años?
P. ¿Cuáles de los siguientes productos y servicios, si aplica, esperas que ofrezcan las mayores oportunidades de ingresos para tu empresa en los próximos cinco años?
Nota: Los ítems específicos de productos han sido consolidados en grupos de productos representativos.
Además, para aprovechar estas oportunidades, los fabricantes están combinando el desarrollo de capacidades internas —que abordaremos más adelante— con la colaboración en ecosistemas, operaciones corporativas y alianzas estratégicas. Los ecosistemas no solo son ampliamente valorados, sino que resultan especialmente relevantes para los fabricantes preparados para el futuro. En concreto, el 60 % de ellos los sitúa entre sus tres principales estrategias de crecimiento, frente al 52 % del resto de los encuestados.
Se espera un aumento en las colaboraciones con empresas de tecnología, energía e insumos, transporte y logística, así como de los sectores aeroespacial y de defensa. Esto refleja las capacidades que los fabricantes necesitan para competir en mercados cada vez más conectados, electrificados, automatizados y orientados a servicios.
Al mismo tiempo, las alianzas tradicionales, con actores de petróleo y gas, minería y metales, y químicos, se perciben como relativamente menos relevantes, lo que evidencia un desplazamiento hacia nuevas cadenas de valor industriales.
Qué significa para los fabricantes
La magnitud y la orientación de los planes de crecimiento de los fabricantes implican un nivel de reinvención estratégica que el sector no ha experimentado en décadas. Desplazar más del 40 % de los ingresos futuros hacia actividades fuera de la manufactura tradicional supone competir en mercados donde el valor se genera a través de servicios, software, datos y la integración entre distintos ámbitos económicos. Esto exige nuevas formas de crear, entregar y capturar valor, cruzando fronteras que históricamente han separado a la manufactura de otros sectores.
En este contexto, las capacidades de ecosistema se convertirán en un factor decisivo. Las áreas de crecimiento a las que aspiran los fabricantes dependen de tecnologías, datos y conocimientos que ninguna empresa puede desarrollar por sí sola. Sin embargo, los ecosistemas efectivos no surgen de manera automática: requieren roles bien definidos, incentivos compartidos, relaciones de confianza, sistemas interoperables y modelos de gobernanza que permitan a múltiples actores coordinarse y ofrecer soluciones integradas.
Las empresas más exitosas serán aquellas que logren identificar a los socios clave, definir cómo deben fluir el valor y los datos, y diseñar soluciones que funcionen de manera coherente más allá de los límites organizacionales.
La cultura y las capacidades son el andamiaje que sostiene el desempeño
Nada menos que el 70 % de los ejecutivos considera que el desarrollo de nuevas capacidades internas es la principal vía para acceder a oportunidades de crecimiento, por encima de los ecosistemas, las fusiones y adquisiciones u otras alternativas. Sin embargo, la Encuesta Global sobre las perspectivas del sector manufacturero 2026 de PwC también indica que varias de las capacidades clave necesarias para concretar estas ambiciones podrían no estar suficientemente desarrolladas en relación con su importancia estratégica.
El ejercicio realizado por la encuesta destaca posibles puntos ciegos relevantes, como la infraestructura digital y de datos, la capacitación y recapacitación de la fuerza laboral, y la analítica y la inteligencia para la toma de decisiones. Todos estos elementos son fundamentales para aprender más rápido y tomar decisiones más inteligentes en un entorno industrial cada vez más impulsado por la inteligencia artificial y la automatización.
En cuanto a la cultura organizacional, los datos de PwC revelan una brecha clara entre las empresas preparadas para el futuro y el resto. Las compañías preparadas para el futuro cuentan con culturas más ágiles, empoderadas, orientadas a los datos y tolerantes al riesgo, lo que les permite adaptarse con mayor rapidez y llevar nuevos productos y servicios al mercado en menos tiempo.
Cuando se trata de cultura organizacional, los fabricantes preparados para el futuro disfrutan de casi todas las ventajas
P. ¿En qué medida estás de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones?
(Se muestra el agregado de las respuestas “Muy importante” y “Extremadamente importante”)
Datos previamente no publicados de la Global Workforce Hopes and Fears Survey de 2025 de PwC muestran cuán frágiles son estas fortalezas culturales en la manufactura industrial en general. El estudio reveló que solo el 56 % de los trabajadores de la manufactura industrial considera que es seguro probar nuevos enfoques, y apenas el 55 % percibe que los errores se tratan como oportunidades de aprendizaje.
La seguridad psicológica disminuye de forma marcada a medida que se desciende en el nivel jerárquico. Mientras que el 71 % de los ejecutivos del sector afirma sentirse seguro al experimentar, esta proporción cae al 46 % entre los colaboradores no directivos, precisamente quienes deben definir, adoptar y dominar nuevas herramientas y procesos.
Brechas similares se observan en materia de capacitación y recapacitación. Menos de la mitad de los trabajadores no directivos afirma contar con un acceso adecuado a recursos de aprendizaje, frente a aproximadamente dos tercios de los directivos. La investigación Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 de PwC también identificó una relación clara entre la recapacitación y la motivación: los colaboradores que se sienten apoyados para desarrollar nuevas habilidades están un 73 % más motivados que aquellos que perciben menor apoyo.
Por último, los niveles de confianza son bajos. Solo la mitad de los trabajadores de la manufactura industrial por encima del nivel de entrada afirma confiar en sus gerentes, y apenas el 42 % confía en la alta dirección, cifras muy por debajo de los promedios globales.
Este déficit de confianza se presenta en un momento crítico, cuando la aceleración de la automatización y la adopción de la inteligencia artificial están redefiniendo los roles laborales. En este contexto, resulta cada vez más necesario que las empresas inviertan no solo en tecnología, sino también en programas y prácticas que acompañen a las personas y las ayuden a transitar estos cambios de manera efectiva.
Qué significa para los fabricantes
Los hallazgos revelan una ironía clave: aunque la tecnología tendrá un papel determinante, el éxito en la próxima revolución industrial estará condicionado menos por el hardware o el software y más por los sistemas humanos y organizacionales que los sustentan. Esto es especialmente relevante porque la inteligencia artificial y otras tecnologías avanzadas exigen transiciones hacia nuevas competencias, lo que genera preguntas comprensibles entre los trabajadores sobre cómo evolucionarán sus roles.
Para enfrentar estos desafíos, los líderes del sector manufacturero pueden comenzar promoviendo conversaciones abiertas y honestas, incluso cuando resulten incómodas, con sus equipos. Tres preguntas pueden ayudar a orientar este diálogo:
Tres estrategias, un imperativo: convertir la tecnología en desempeño
Los fabricantes industriales no están convergiendo en una única estrategia dominante. En su lugar, la investigación de PwC muestra que se están agrupando en torno a tres formas de juego claramente diferenciadas:
Centralidad en el cliente: construida sobre excelencia comercial y respuesta rápida a las necesidades del cliente (38 % de todos los encuestados).
Excelencia operativa: anclada en eficiencia, confiabilidad, resiliencia y sostenibilidad (36 % de todos los encuestados).
Innovación y liderazgo de producto: impulsada por intensidad de I+D, innovación basada en plataformas e ingeniería avanzada (26 % de todos los encuestados).
Existe un sesgo persistente en la manufactura, y en los negocios en general, que asume que la innovación gana por defecto. Sin embargo, los datos muestran algo clave: los fabricantes preparados para el futuro se distribuyen en los tres grupos analizados. Esto sugiere que cada enfoque puede tener éxito, siempre que esté respaldado por las capacidades adecuadas.
La excelencia operativa merece una atención especial. A menudo se da por sentada o se percibe como una estrategia del pasado, pero creemos que será la más exigente, y la menos indulgente, de las tres en un entorno industrial cada vez más automatizado y habilitado por la inteligencia artificial. ¿Por qué? Porque la excelencia operativa depende de datos limpios y conectados, sistemas interoperables y visibilidad en tiempo real a lo largo de toda la cadena de valor. Estos cimientos deben funcionar de extremo a extremo para que las operaciones avanzadas sean siquiera posibles. Resultados como la confiabilidad, la calidad, la resiliencia y la sostenibilidad solo se logran cuando la infraestructura digital y operativa está realmente preparada.
La misma integridad de los datos, interoperabilidad y base digital que requieren las operaciones avanzadas también sustentan las otras dos estrategias. La orientación al cliente depende de datos precisos y oportunos para habilitar la personalización y los servicios predictivos. El liderazgo en productos se beneficia del uso de gemelos digitales, entornos de simulación y arquitecturas compartidas que permiten innovar con rapidez, todo lo cual requiere datos operativos consistentes e integrados. Cuando estos cimientos son débiles, las empresas que buscan diferenciarse por cercanía al cliente o por innovación tienen dificultades para alcanzar la velocidad, la profundidad de análisis y la capacidad de iteración que estas estrategias demandan.
En última instancia, lo que diferenciará a las empresas será su capacidad para traducir la tecnología en desempeño, independientemente de la estrategia que elijan. Las compañías centradas en el cliente ganan cuando las herramientas digitales permiten una interacción personalizada y servicios predictivos. Las que apuestan por la excelencia operativa ganan cuando la automatización y la analítica fortalecen la confiabilidad, la calidad y la resiliencia. Los líderes en producto ganan cuando el diseño apoyado por IA y la ingeniería modular acortan los ciclos de desarrollo y habilitan propuestas disruptivas. La estrategia define en qué compite una empresa; la capacidad de convertir la tecnología en resultados determina qué tan bien compite.
Cada uno de estos tres caminos es una opción viable. El verdadero riesgo no está en elegir el enfoque equivocado, sino en no respaldar esa decisión con la estructura y las capacidades necesarias para hacerla realidad.
Qué significa para los fabricantes
Las tres formas de competir no son solo conceptos; cada una implica un sistema distinto de palancas de capacidades que deben activarse de manera integrada. Por ejemplo, una estrategia centrada en el cliente requiere un “reflejo” de convertir el conocimiento en acción, basado en una comprensión más profunda del cliente, servicios predictivos y flujos comerciales y de servicio capaces de responder con rapidez.
Una estrategia operativa se beneficia de un sistema operativo integrado y automatizado, con visibilidad de extremo a extremo, arquitecturas estandarizadas y control en tiempo real. Por su parte, una estrategia de liderazgo en producto necesita una innovación basada en plataformas, que permita modelos digitales compartidos, entornos de simulación y una estrecha integración entre ingeniería, software y la retroalimentación del uso en campo.
La combinación específica variará en cada empresa, pero el punto es el mismo: la estrategia se vuelve real a través de las capacidades que exige y de los movimientos distintivos necesarios para hacerla realidad.
La encuesta también sugiere que, en última instancia, serán los cuellos de botella, y no la intención, los que determinen hasta dónde puede avanzar una estrategia. Las brechas de habilidades, las fricciones organizacionales, los sistemas heredados y los ciclos de decisión lentos siguen siendo obstáculos persistentes para el cambio.
Un plan prometedor de centralidad en el cliente se estanca cuando los datos están fragmentados. La excelencia operativa pierde impulso cuando los sistemas no pueden interoperar. Una estrategia de liderazgo en producto se ralentiza cuando los equipos de ingeniería y software no comparten arquitecturas digitales comunes. La estrategia puede marcar la dirección, pero las capacidades determinarán la velocidad.
La próxima revolución industrial ya no es una posibilidad lejana: está redefiniendo hoy la forma en que los fabricantes crean valor, compiten y crecen. La encuesta de PwC a líderes globales de la industria manufacturera muestra que la inteligencia artificial, la automatización y otras tecnologías avanzadas están pasando rápidamente de la experimentación a la escala, y que la habilitación tecnológica y la automatización se duplicarán de aquí a 2030.
Al mismo tiempo, el crecimiento se está expandiendo más allá del núcleo histórico del sector. Los fabricantes están impulsando ofertas inteligentes y conectadas, servicios y apuestas apoyadas en ecosistemas para competir en mercados adyacentes. El resultado es una industria en plena transformación, definida tanto por la integración y la orquestación de capacidades como por las máquinas y los materiales.
Sin embargo, la investigación también revela una brecha cada vez más marcada. Un grupo de empresas preparadas para el futuro está tomando ventaja al combinar tecnología con datos confiables, sistemas interoperables y culturas que aprenden y se adaptan con rapidez. Otras, en cambio, corren el riesgo de quedar rezagadas debido a brechas de habilidades, infraestructuras fragmentadas y fricciones organizacionales.
A medida que las tecnologías avanzadas se vuelvan cada vez más comunes, la ventaja competitiva dejará de estar en quién las adopta y pasará a quién logra traducirlas en desempeño. Liderarán aquellas empresas capaces de alinear estrategia, capacidades y ejecución para moverse con la velocidad necesaria, no solo para mantenerse al día, sino para marcar el rumbo del sector.
Este artículo se basa en el artículo original “Industrial manufacturing’s race to 2030”, elaborado por PwC Global. La traducción, adaptación y contextualización para Colombia fueron realizadas por PwC Colombia.
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a capturar valor en la próxima década.
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