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Nuestra Encuesta Regional de Esperanzas y Miedos de la Fuerza Laboral 2025 revela que la influencia de la IA está aumentando y que el optimismo sobre su potencial supera la preocupación. Sin embargo, el estudio revela que su uso cotidiano sigue siendo limitado y que las organizaciones tienen una gran oportunidad para impulsar la motivación, la reinvención y el crecimiento.
El estudio indica que el 85% de los trabajadores encuestados en la región afirma haber utilizado IA en su trabajo durante el último año, una cifra superior al 54% reportado a nivel global. La mayoría ya percibe sus beneficios: el 82% de los encuestados señala que la IA incrementa la productividad y el 72% afirma que mejora la calidad de sus tareas. Quienes utilizan la IA generativa a diario son los más optimistas. En términos generales, los colaboradores indican sentir entusiasmo (58%) respecto al impacto de la IA en su trabajo que preocupación.
Los usuarios que utilizan la IA indican que han visto mejoras en la calidad del trabajo, productividad y creatividad
Más de la mitad (68%) de los encuestados espera que los avances tecnológicos transformen de forma significativa su trabajo en los próximos tres años, y ven a la tecnología como una fuerza disruptiva similar a otras como el cambio en las preferencias de los clientes (59%) o los conflictos geopolíticos (55%).
Para los empleadores, estos resultados son un recordatorio claro de que pueden y deben hacer más para ayudar a los colaboradores a comprender y adoptar la IA, y aprovechar todo su potencial transformador.
La incertidumbre sobre los efectos de la IA se suma a una realidad cada vez más evidente: muchos trabajadores se sienten saturados. Aunque una parte significativa de los participantes manifiesta sentirse satisfecha con su trabajo de forma frecuente —un 28% algunas veces por semana y un 33% a diario—, los datos también revelan señales de agotamiento, con un 31% que afirma experimentarlo varias veces al mes. Por otro lado, más de la mitad de los encuestados (68%) reconoce estar presionado económicamente. En este contexto, resulta fundamental que las empresas refuercen la confianza, la coherencia y un entorno seguro para sus equipos. Como señala nuevamente la encuesta de este año, estos no son temas puntuales, sino prioridades permanentes que las organizaciones no pueden pasar por alto.
Los resultados muestran que los niveles de motivación aumentan cuando las empresas construyen relaciones de confianza, impulsan el desarrollo de habilidades y fomentan un trabajo con propósito, alineado con la estrategia y basado en la seguridad psicológica. En conjunto, estos hallazgos apuntan a que los directivos deben construir el futuro junto a sus equipos. Para ello, el informe identifica seis acciones clave que pueden ayudar a los líderes a empezar:
Reconocer la incertidumbre del futuro, sobre todo entre los colaboradores que inician su carrera en su empresa
Cerrar las brechas de confianza
Inspirar con una visión clara
Ofrecer rutas de aprendizaje y desarrollo
Fomentar la innovación y la reinvención
Situar la estabilidad laboral y la remuneración como motivadores esenciales
Reconoce la incertidumbre del futuro
No sorprende que la seguridad en el empleo y, aún más, el optimismo sobre el futuro de los puestos de trabajo sean los principales factores de motivación para los trabajadores. Sin embargo, el entorno actual, marcado por la incertidumbre y la magnitud de los cambios a los que se enfrentan los empleados, supone un reto para los equipos directivos. El primer paso es reconocer esa incertidumbre.
Los empleados parecen tener una visión realista del contexto empresarial: solo el 51% de los encuestados en la región se muestra optimista sobre el futuro de su puesto de trabajo, similar a los resultados globales (53%). Las distintas fases de adopción de la IA y su impacto desigual en la productividad explican, en parte, la brecha entre los colaboradores de diferentes niveles jerárquicos.
La incertidumbre es especialmente elevada en torno al debate sobre el impacto de la IA en los primeros empleos. Estudios recientes del profesor Erik Brynjolfsson, de la Universidad de Stanford, muestran una disminución de los primeros empleos en los sectores más expuestos a la automatización por IA —como el desarrollo de software o la atención al cliente— junto con un aumento de las ocupaciones que la tecnología contribuye a mejorar. Esta preocupación también se refleja en la región: el 68% de los trabajadores encuestados considera que el cambio tecnológico afectará significativamente su puesto de trabajo en los próximos tres años.
Un mensaje alentador que los líderes pueden compartir con sus equipos es que, aunque exista incertidumbre sobre el impacto general de la IA, esto no implica perder el control sobre el papel que esta herramienta desempeña en el trabajo. En la región, el 78% de los encuestados considera que tiene un nivel alto o moderado de control sobre cómo esta tecnología influirá en su labor durante los próximos tres años, frente a casi el 70% a nivel global. En contraste, solo un 9% afirma no tener ningún control. Los empleados más jóvenes se muestran aún más confiados en su capacidad para adaptar una tecnología en rápida evolución a sus propios objetivos profesionales.
Trabajadores sienten que tienen el control sobre cómo la tecnología afecta su trabajo
Dónde centrarse
Los directivos deben reconocer las limitaciones de su capacidad de anticipación y la magnitud de las fuerzas tecnológicas a las que se enfrentan. La transparencia no genera seguridad por sí sola, pero puede abrir el camino hacia una comprensión compartida y la búsqueda de soluciones. Este aspecto resulta especialmente relevante para los empleados que inician su carrera. En las empresas que reclutan estudiantes universitarios, la oportunidad comienza al ser claros durante los procesos de selección.
Un ejemplo de esta transparencia lo aporta una estudiante de ingeniería que asegura haber empezado la universidad con el temor de que “la IA me dejaría a mí y a todos sin empleo”. Sin embargo, tras asistir a una feria de empleo, se sintió tranquila gracias a la sinceridad de algunos reclutadores. “No ocultaron el impacto de la IA ni el hecho de que sus necesidades de contratación podrían cambiar. Pero también explicaron que la IA está aumentando de forma notable la productividad de las nuevas incorporaciones y que eso abriría grandes oportunidades de crecimiento”. Sus palabras reflejan el sentir de muchos jóvenes participantes en la encuesta, que mezclan una mayor preocupación con un entusiasmo creciente por el potencial de la IA en sus carreras.
Una vez incorporadas las nuevas contrataciones, las empresas deberían aprovechar su condición de nativos digitales y el conocimiento sobre IA que muchos han adquirido durante su formación. “¿Cómo podemos utilizar su experiencia para impulsar la transformación que necesitamos en toda la organización?”, se preguntaba recientemente un directivo. La respuesta empieza por escuchar a los empleados que están comenzando su carrera, lo que implica reconocer que todos estamos liderando en un contexto de incertidumbre.
Cerrar las brechas de confianza
La confianza en la dirección es un factor esencial para mantener la motivación, aunque no se distribuye de manera uniforme entre los empleados. Cuando los equipos dudan de sus líderes, la energía y la concentración se resienten. En un momento en que las organizaciones avanzan con rapidez en la integración de la IA y otras tecnologías, la ansiedad y la incertidumbre entre los empleados están aumentando. En un mercado laboral cambiante, con alta rotación y sensación de vulnerabilidad, la confianza en el liderazgo puede convertirse en un elemento clave de estabilidad.
Aún queda mucho por hacer para fortalecer la confianza dentro de las organizaciones. En la región, solo el 58% de los encuestados afirma confiar en la alta dirección de su compañía, una cifra comparable con el 51% registrado a nivel global. En contraste, los empleados muestran mayor confianza en sus responsables directos: el 74% asegura confiar en su jefe inmediato y sentirse con la libertad de hablar abiertamente con él. Los empleados que confían plenamente en sus responsables directos muestran un nivel de motivación superior al resto.
La confianza se construye a partir de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En la región, el 71% de los trabajadores considera que sus responsables directos cumplen con este principio, frente al 55% a nivel global. Sin embargo, esta percepción es menos favorable cuando se trata de la alta dirección: solo el 58% cree que actúa de acuerdo con sus compromisos. También existe margen de mejora en otros dos factores que impulsan la confianza: la atención de la alta dirección al bienestar de los empleados y la capacidad de estos para expresarse con libertad. Este último aspecto resulta especialmente relevante entre los trabajadores más jóvenes, que se sienten menos cómodos al hablar abiertamente con sus superiores que las generaciones de mayor edad.
Si los empleados van a utilizar la IA de forma más amplia para mejorar la productividad, la creatividad y la calidad, los directivos también deberán reforzar la confianza en la propia tecnología. Tal como señala el estudio Valor en movimiento, las estrategias de IA basadas en la confianza, que incluyan un diseño responsable, una gobernanza sólida y una ciberseguridad robusta, serán esenciales para que la IA alcance su verdadero potencial transformador en la economía.
Los empleados confían más en sus responsables directos que en los directivos
Dónde centrarse
El avance de la inteligencia artificial en el entorno laboral genera inquietud y una sobrecarga de información entre los empleados. Mientras los directivos lo interpretan como una reasignación de capacidades, muchos trabajadores lo perciben como una amenaza a su empleo y a sus conocimientos. La transparencia por parte de la alta dirección resulta clave para reducir la incertidumbre y fortalecer la confianza.
Un ejemplo ilustrativo es el de un directivo de una cadena de supermercados europea que estableció como objetivo comunicarse de forma abierta con su equipo, con el fin de que todos comprendieran quiénes son, qué hacen y por qué lo hacen. Destacó además la importancia del liderazgo ejemplar: la comunicación más efectiva no solo se transmite con palabras, sino con el ejemplo.
El caso de una aseguradora global refleja bien cómo afrontar los cambios derivados de la automatización. Tras varios proyectos piloto, la dirección identificó un gran potencial para automatizar tareas en el área de siniestros, tradicionalmente intensiva en mano de obra. Los responsables fueron transparentes con sus equipos y comunicaron que la automatización implicaría una reducción progresiva del personal.
Además, presentaron una hoja de ruta que contemplaba una disminución gradual a través de la rotación natural. Este enfoque generó confianza entre los empleados, que percibieron que la empresa actuaba con respeto y consideración hacia ellos.
Inspirar con una visión clara
Las personas se sienten más motivadas cuando entienden los objetivos de su organización y los perciben como alcanzables. Por eso, uno de los grandes retos del liderazgo actual es inspirar con una visión clara del futuro: proyectar cómo será la compañía en los próximos años y conectar ese propósito con el trabajo diario y las oportunidades de desarrollo profesional.
Nuestro estudio muestra que el 71% de los colaboradores en la región comprende las metas y objetivos a largo plazo de su empresa. Además, el 62% considera que su trabajo diario está alineado con esa visión organizacional.
Cuando los líderes transmiten una visión coherente y la vinculan con hitos alcanzables, pueden reforzar la confianza y la credibilidad, evitando que el miedo o la euforia llenen el vacío que deja la falta de claridad.
La fuerza laboral está más alineada con los objetivos a largo plazo de la empresa
Dónde centrarse
El caso de la compañía aseguradora mencionado anteriormente ilustra los desafíos y las oportunidades que conlleva alinear al liderazgo en torno a la inteligencia artificial. La principal oportunidad reside en integrar la estrategia de IA dentro de una narrativa clara sobre los objetivos a largo plazo de la organización y en explicar cómo estos pueden contribuir a un futuro mejor, tanto para la empresa como para sus colaboradores.
Sin embargo, son pocos los líderes que logran hacerlo de forma consistente. A veces, por falta de claridad estratégica; en otros, porque no han sabido traducir las prioridades corporativas en un propósito inspirador que conecte con las personas. La irrupción de la IA eleva tanto la exigencia como la complejidad de articular un relato coherente.
Muchas organizaciones que se encuentran en fases de prueba o de expansión de sus iniciativas de IA enfrentan el reto de incorporar decisiones inciertas en el corto plazo dentro de una historia más amplia sobre su rumbo futuro. Aunque no existen respuestas simples, reconocer abiertamente esta realidad puede fortalecer la confianza de los empleados, especialmente en un contexto en el que muchos cuestionan la capacidad de la alta dirección para cumplir sus objetivos.
Ofrecer rutas de aprendizaje y desarrollo
En la región, solo un 12% de los colaboradores creen que todas sus habilidades seguirán siendo relevantes en los próximos tres años frente a un 40% que considera que entre 76-99% de sus habilidades seguirán siendo relevantes.
El acceso a oportunidades de aprendizaje se consolida como uno de los factores más determinantes para impulsar la motivación. De hecho, el 82% de los encuestados señala que, al evaluar un empleo, considera importante que las empresas ofrezcan posibilidades para desarrollar habilidades transferibles. Además, a nivel global, quienes perciben apoyo para desarrollar sus capacidades muestran un nivel de motivación 73% mayor que quienes no lo reciben.
En cualquier caso, los esfuerzos de las empresas en materia de formación son desiguales. A nivel global, solo el 51% de los empleados sin responsabilidades directivas considera que dispone de los recursos necesarios para formarse, mientras que entre los altos ejecutivos esta cifra asciende al 72%.
Existen muchas formas en que las empresas pueden responder a la frustración, ampliamente expresada por su fuerza laboral, ante la falta de oportunidades para mejorar sus habilidades o para demostrar aquellas que ya poseen. El avance de la inteligencia artificial hace que esta necesidad sea aún más urgente: los líderes deben definir con claridad qué competencias serán más relevantes en el futuro, vincularlas con la estrategia del negocio y crear rutas de capacitación visibles y equitativas. Sin embargo, ofrecer estas rutas no es suficiente por sí solo: si los colaboradores no cuentan con oportunidades para poner a prueba y aplicar sus nuevas capacidades en el trabajo diario, las organizaciones corren el riesgo de perder gran parte del valor de la capacitación.
Los empleados de niveles inferiores dentro de la organización tienen menos oportunidad de desarrollar nuevas habilidades en comparación con los directivos
Dónde centrarse
Dado el ritmo con el que evolucionan las competencias necesarias a medida que la IA se incorpora al entorno laboral, crear itinerarios de capacitación efectivos se ha convertido en una prioridad estratégica para los directivos que buscan mantener la motivación de sus equipos. Algunas empresas ya están avanzando en esta dirección. Walmart, por ejemplo, ha implementado soluciones de IA para sus empleados, incluida una herramienta de traducción en 44 idiomas, y las presenta como una vía clave para fortalecer sus habilidades y aumentar su eficacia.
Los estudios de PwC sobre la integración de la IA y el desarrollo de capacidades ponen de relieve la importancia de ofrecer recursos que fomenten la experimentación y el aprendizaje. Las organizaciones pueden orientar a su personal hacia casos de uso iniciales que les permitan adquirir destrezas, ganar confianza en la tecnología, despertar su curiosidad y aprovechar todo su potencial.
Un informe sobre IA y productividad, coordinada por el Foro Económico Mundial en colaboración con PwC, revela que las organizaciones pioneras subrayan la importancia de desarrollar y probar soluciones de IA generativa en grupos reducidos antes de una implantación más amplia, priorizando la gestión de riesgos y el mantenimiento de la supervisión humana. Estas compañías también promueven una cultura de curiosidad, experimentación y exploración que impulsa a los empleados a descubrir el potencial de la IA generativa y los agentes de IA, convirtiéndolos en motores de innovación y crecimiento.
Situar la estabilidad laboral y la remuneración como motivadores esenciales
La seguridad, que incluye la estabilidad laboral y el bienestar económico, es fundamental para estar motivado. Asimismo, con un 51% de colaboradores encuestados en la región que se declara optimista frente al futuro de su puesto —en contraste con el 18% que no comparte esa visión— se evidencia que quienes proyectan un futuro favorable dentro de la organización tienden a mostrar niveles de motivación considerablemente superiores.
La remuneración es otra pieza importante del rompecabezas. Menos de la mitad (40%) de los trabajadores encuestados recibió un aumento de sueldo en el último año, y quienes no lo hicieron muestran una menor propensión a sentirse satisfechos, motivados o entusiasmados en el trabajo. Para las empresas, esto puede representar un obstáculo a la hora de preparar a la fuerza laboral para asumir cambios.
También encontramos que el 6% de los trabajadores en la región afirma que tiene dificultades para pagar todas o algunas de sus facturas a fin de mes, frente al 14% a nivel global. Otro 62% logra pagarlas, pero con poco o ningún margen para ahorrar, comparado con el 42% a nivel global. En total, el 68% de la fuerza laboral experimenta presiones financieras, frente al 56% a nivel global.
Los trabajadores bajo presión económica muestran menor confianza, motivación y franqueza: menos de la mitad afirma confiar en su responsable o sentir que este se preocupa por su bienestar, frente a aproximadamente dos tercios de quienes gozan de mayor seguridad financiera. Sin esa confianza, los empleados son menos propensos a creer en la narrativa de los líderes sobre la IA o a sentirse respaldados frente a la disrupción. También se sienten menos cómodos al expresarse abiertamente.
Dónde centrarse
Además de motivar a los empleados con las políticas retributivas y evitar la desmotivación derivada de la inseguridad, los directivos pueden vincular los objetivos financieros de la plantilla con la adopción de la IA y la generación de valor.
Las competencias en IA tienen hoy un valor añadido; el Barómetro Global de la IA en el mundo laboral 2025 de PwC muestra que la IA aumenta el valor de los trabajadores. En esta investigación se compararon los salarios de empleados en la misma ocupación, diferenciados únicamente por la posesión de habilidades en IA. De media, quienes contaban con estas competencias percibieron un salario un 56% superior, más del doble de la diferencia registrada el año pasado.
Las primas salariales por habilidades en IA se observan en todos los sectores analizados, aunque son más elevadas en los más expuestos a la tecnología, como los servicios financieros y la energía. Estos aumentos salariales se acompañan de un incremento en el número de empleos que requieren competencias en IA, así como de importantes mejoras en productividad.
Más allá de ayudar a los empleados a aumentar su valor desarrollando competencias en IA, las empresas pueden adoptar medidas sencillas para reforzar el bienestar financiero y demostrar preocupación por sus equipos en este aspecto clave. Por ejemplo, pueden ofrecer recursos objetivos y fiables, como asesoramiento, talleres, seminarios web y herramientas digitales, que según investigaciones previas de PwC los empleados valoran cada vez más.
Asimismo, los empleadores pueden contribuir a reducir el estigma asociado a la búsqueda de ayuda financiera promoviendo activamente estos beneficios y garantizando un acceso sencillo para todos los perfiles de la plantilla.
Un futuro sin miedos: Barómetro Global de la IA en el mundo laboral 2025
Encuesta Regional de Esperanzas y Miedos de la Fuerza Laboral 2025
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