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De l’optimisme à l’opportunité

24e Enquête annuelle auprès des chefs de direction – Perspectives canadiennes et albertaines

En anglais seulement

De l’optimisme à l’opportunité : 24e Enquête annuelle auprès des chefs de direction – Perspectives canadiennes et albertaines

Événement virtuel des alumni de l’Alberta

Écoutez les dirigeants de PwC discuter des résultats de notre 24e Enquête annuelle auprès des chefs de direction et échanger sur les points de vue des sociétés privées et ouvertes de l’Alberta sur des thèmes clés comme les effectifs, les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) et les préoccupations réglementaires.

Intervenants

Reynold Tetzlaff

CA, Associé directeur, Alberta et bureau de Calgary, Calgary, PwC Canada

+1 403 509 7520

Courriel

Jean McClellan

Associée, Leader, Management et organisation, Calgary, PwC Canada

+1 403 509 7578

Courriel

David Bryan

FCPA, FCA, CIRP, LIT Associé, Transactions et leader régional, Clients privés, Alberta, PwC Canada

+1 780 441 6709

Courriel

Janice Noronha

MSc Associée et leader, Développement durable, Montréal, PwC Canada

+1 514 205 5693

Courriel

Matthew Fuller

Associé, Services Conseils en comptabilité, Marchés financiers, PwC Canada

+1 403 509 7341

Courriel

0:00 Introduction

Matt Fuller : Je m’appelle Matt Fuller. Je suis associé au sein des Services Conseils en comptabilité, Marchés financiers de PwC Canada et je suis le responsable des associés alumni pour l’Alberta. J’aimerais souhaiter la bienvenue à chacun d’entre vous, en démarrant l’été avec une discussion virtuelle et informelle sur le thème « De l’optimisme à l’opportunité ». Nous examinerons les résultats et les perspectives de notre 24e Enquête annuelle auprès des chefs de direction avec notre propre panel de PwC.

Pour l’événement d’aujourd’hui, nous avons réuni un éminent groupe de leaders spécialisés dans divers domaines. Commençons par un rapide tour de table. Je passe la parole à Reynold, qui est un peu gêné aujourd’hui parce qu’il a quelques difficultés techniques. Reynold, nous pouvons donc commencer par toi.

Reynold Tetzlaff : Oui. Désolé. Je ne sais pas ce qui s’est passé, mon compte ne fonctionne pas sur mon ordinateur en ce moment; Reynold Tetzlaff, je suis associé directeur chez PwC pour l’Alberta.

Janice Noronha : Parfait.

Matt Fuller : Janice.

Janice Noronha : Merci. Je m’appelle Janice Noronha et je suis associée au sein de notre groupe Développement durable et changement climatique. Je travaille dans ce domaine depuis plus de 20 ans et je conseille les entreprises sur leurs stratégies, et sur la création de valeur en tenant compte des enjeux liés à l’environnement, la société et la gouvernance (ESG).

Matt Fuller : Dave?

Dave Brian : Bonjour tout le monde. Je m’appelle Dave Brian; je suis le leader des Services aux sociétés privées pour l’Alberta, et je suis ravi d’être ici avec vous tous.

Matt Fuller : Parfait. Et enfin, Jean.

Jean McClellan : Bonjour à tous, je m’appelle Jean McClellan. Je dirige le groupe « Les effectifs de l’avenir » à l’échelle canadienne; ce groupe se consacre à tous les aspects humains dans notre monde des affaires. C’est formidable d’être ici.

Matt Fuller : Parfait. Merci à tous.

1:33 Contexte de l’enquête auprès des chefs de direction

Matt Fuller : Pour commencer, je voudrais juste présenter à tout le monde le contexte de notre enquête auprès des chefs de direction. L’Enquête annuelle auprès des chefs de direction, qui en est à sa 24e édition, vise à informer et à stimuler le débat sur la manière dont les entreprises font face aux défis d’aujourd’hui. Les résultats de l’enquête mondiale sont traditionnellement présentés au Forum économique mondial de Davos, sauf cette année en raison de la pandémie. Après la publication des données mondiales, les données canadiennes sont analysées et publiées : l’objectif est d’explorer les priorités canadiennes et la façon dont la perception des répondants canadiens diffère de celle des répondants à l’échelle mondiale. L’enquête a été réalisée en janvier et février 2021, et nous avons eu un nombre record de participants canadiens cette année, soit 337 dirigeants dans tout le Canada, dont 61 résident ici même en Alberta. Les résultats de l’enquête révèlent les priorités des chefs de direction pour s’assurer que leurs entreprises prospèrent dans l’environnement actuel. Pour la discussion d’aujourd’hui, les résultats de l’enquête seront axés sur les points de vue des sociétés privées et ouvertes de l’Alberta dans des domaines clés, notamment les effectifs de l’avenir, les enjeux ESG ainsi que les préoccupations réglementaires. 

2:36 Principaux thèmes de l’enquête

Je vais donc peut-être commencer par toi, Reynold. Pourrais-tu nous donner un aperçu de certains des thèmes clés qui ont émergé de l’enquête cette année.

Reynold Tetzlaff : Oui. Merci, Matt. Ce qui est intéressant, c’est que l’Enquête annuelle auprès des chefs de direction est habituellement un baromètre qui évalue assez bien ce que les gens attendent de l’économie pour l’avenir. Si l’on prend l’exemple de cette année, 72 % des chefs d’entreprise canadiens prévoient une amélioration de la croissance économique mondiale au cours des 12 prochains mois. Toutefois, si on remonte aux études antérieures, en 2018, ce chiffre était de 72 %, et en 2019, il a chuté à 30 %. Puis, l’année dernière, il est soudainement tombé à 14 % et comme cette enquête est réalisée en janvier et février, l’optimisme était donc à son plus bas niveau historique avant même que la pandémie ne frappe. Sauf si ces chefs de direction savaient quelque chose que nous ne savions pas, il est assez intéressant d’examiner les faits et de constater que l’économie suit la tendance de l’enquête. Ensuite, concernant les chefs de direction canadiens en particulier, et nous avons eu une grande participation de chefs de direction comme nous l’avons mentionné, il y a vraiment quelques éléments clés qui sont ressortis.

L’un d’eux était la cybersécurité; l’enquête a dégagé quelques faits intéressants autour du changement climatique, et le personnel était aussi un thème clé. Il n’est probablement pas nouveau ou surprenant que la cybersécurité soit placée aussi haut dans la liste des menaces pour la croissance. Si l’on pense à tout ce qui est numérique, virtuel, pour le travail à distance, à la façon dont le monde fonctionne aujourd’hui et à toutes les menaces, ce n’était vraiment pas étonnant, mais ce qui est intéressant, c’est ce qui s’est passé depuis l’enquête. Nous avons examiné tous les grands cyberincidents internationaux des derniers mois. Il est intéressant de constater que c’est une menace majeure pour la plupart des chefs de direction et de comprendre comment ça se passe.

Les facteurs ESG étaient un autre thème dominant. Cette question est intéressante dans la mesure où un grand nombre de chefs de direction canadiens cherchent probablement moins à investir dans les enjeux ESG que les répondants à l’échelle mondiale. Il existe une différence à ce niveau-là, par rapport au reste du monde, et c’est sans doute parce que l’Europe vit dans un monde axé sur les critères ESG depuis plus longtemps; même au Canada, il existe également des différences entre l’Ouest et l’Est et nous allons certainement en parler.

Enfin, l’investissement dans le personnel est un thème clé : l’investissement dans le développement du leadership et des talents représente une priorité, pour ce qui concerne la partie de l’enquête sur le personnel. Alors peut-être juste un mot sur l’Alberta, parce que l’Alberta est intéressante aussi. En Alberta, la principale menace perçue était la réglementation excessive, par rapport aux politiques gouvernementales à l’échelle nationale. À l’échelle mondiale, par contre, les menaces les plus importantes sont liées à la cybersécurité et à la pandémie. Ces résultats sont assez intéressants et probablement loin d’être surprenants compte tenu du contexte ici en Alberta, mais il y a encore de la croissance et de la croissance anticipée en Alberta, où 72 % des chefs de direction se disent optimistes quant à la croissance.

Toutefois en Alberta, parmi toutes les grandes provinces, certains chefs de direction prévoient que leurs revenus, les revenus de leur entreprise, augmenteront de 31 % seulement, alors qu’à l’échelle mondiale, les répondants s’attendent plutôt à une augmentation de 72 %, en raison du dynamisme de l’économie. Il y a donc une différence ici, probablement parce que nous connaissons un ralentissement économique depuis si longtemps, et je pense que les gens sont également assez prudents. Je vais donc m’arrêter là, Matt, mais c’est un aperçu général de certains des thèmes clés.

6:15 Différence dans le niveau d’optimisme entre les chefs de direction des sociétés privées et ouvertes

Matt Fuller : Parfait. Merci Reynold. Avant d’aborder ces trois thèmes clés émergents, Dave, as-tu constaté une différence en ce qui concerne l’optimisme des répondants, entre les sociétés privées et ouvertes?

Dave Brian : Oui, c’est très intéressant, Matt, nous avons des perspectives vraiment intéressantes. En les analysant de plus près, j’ai trouvé les résultats intéressants. Soulignons tout d’abord que 70 % des répondants étaient des dirigeants de sociétés privées; cela donne une idée. Il y a donc manifestement une grande influence des sociétés privées dans l’enquête. Mais nous avons constaté en général que les chefs de direction de sociétés privées sont relativement optimistes en ce qui concerne l’économie mondiale et la croissance des revenus, et qu’ils sont vraiment très optimistes en ce qui concerne la croissance.

Il y a donc un certain décalage, et ils sont sûrement beaucoup plus optimistes que leurs homologues des sociétés ouvertes en ce qui concerne leurs prévisions de croissance à l’issue de la crise de la COVID. L’autre élément qui m’a paru intéressant, et nous en parlerons un peu plus lorsque Jean fera sa présentation, c’est que les chefs de direction des sociétés privées prévoient une hausse de leurs effectifs. Je pense que cela est lié à leurs attentes en matière de croissance des revenus. Ils prévoient une hausse de leurs revenus et s’attendent à devoir augmenter leurs effectifs pour soutenir leur croissance. C’était donc quelques perspectives intéressantes sur l’optimisme des sociétés privées en Alberta.

7:42 La surréglementation et les politiques constituent les principales menaces à la croissance selon les chefs de direction en l’Alberta

Matt Fuller : C’est très intéressant. Merci Dave. Ainsi, le premier thème clé, c’est qu’à l’échelle nationale, la cybersécurité représente la plus grande menace pour la croissance, alors qu’à l’échelle locale, en Alberta, il s’agit plutôt de la réglementation excessive et des politiques. Reynold, des commentaires à ce sujet?

Reynold Tetzlaff : Oui. Ce n’est probablement pas surprenant, comme je l’ai déjà mentionné. En ce qui concerne la cybersécurité, bien qu’il s’agisse d’une menace majeure pour la croissance, il est étonnant de voir que seulement 61 % des chefs de direction au Canada ont tenu compte des cybermenaces dans leurs activités de gestion des risques, et que seulement 69 % vont effectivement augmenter leurs investissements dans ce domaine, ce qui est inférieur à ce que l’on pourrait prévoir. Ensuite, la réglementation excessive : nous vivons depuis 15 ans dans ce contexte de préoccupations liées à la réglementation et aux politiques gouvernementales. Il n’est donc pas surprenant que la réglementation soit perçue comme une menace à la croissance dans la région de l’Alberta. Nous vivons dans ce contexte depuis toujours.

8:40 Comment la stratégie de gestion des effectifs peut aider à atténuer les inquiétudes autour de la surréglementation et les politiques

Matt Fuller : C’est exact. Jean, du point de vue des effectifs de l’avenir, comment penses-tu que la stratégie de gestion des effectifs va soulager ou même atténuer les préoccupations relatives à la réglementation excessive et aux politiques?

Jean McClellan : Oui, nous savons que la réglementation et les politiques sont là pour de bon. Cela va probablement augmenter et évoluer, et nous allons devoir évoluer nous aussi, que cela nous plaise ou non. Si l’on ajoute à cela ce qui s’est passé lors de la pandémie et la course folle dans laquelle nous nous sommes tous engagés, les effectifs sont fatigués. Il n’est donc plus possible de continuer à ajouter des éléments supplémentaires, comme la réglementation et les politiques. Nous devons vraiment réorganiser les activités de notre personnel de A à Z. Il est essentiel d’examiner de près les compétences dont nous disposons, ainsi que nos modes d’interaction avec les technologies et l’intelligence artificielle et nos façons de développer nos compétences en leadership, non seulement au niveau de la haute direction, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation : tous ces éléments sont très importants aujourd’hui, parce que nos effectifs sont très éprouvés. Lorsque nous adoptons une nouvelle politique, une nouvelle réglementation, nous devons tout réorganiser.

9:50 Les entreprises qui cherchent des opportunités doivent examiner le volet surréglementation et politiques de leur stratégie ESG.

Matt Fuller : C’est exact. Désolé, j’ai eu de l’écho. Janice, quelles sont, selon toi, les occasions pour les entreprises d’approfondir leur stratégie ESG dans ce sens afin d’atténuer les préoccupations liées à la réglementation ou aux politiques?

Janice Noronha : Oui, tout à fait. Les entreprises peuvent réfléchir et agir sur les enjeux ESG de manière très proactive. Vous savez, c’est l’occasion de préparer et de vraiment positionner les modèles d’affaires pour pouvoir tirer parti des réglementations et des politiques gouvernementales. En y réfléchissant d’un point de vue social, nous voyons déjà beaucoup d’investissements et un intérêt approfondi pour les programmes de santé et de sécurité, le bien-être, ainsi que l’équité sociale. La crise de l’année dernière a entraîné une augmentation des investissements dans les droits de la personne et les droits des Autochtones et une harmonisation avec les objectifs du gouvernement en faveur de sociétés plus sûres, plus inclusives, plus accessibles et plus équitables.

De plus, d’un point de vue environnemental, nous constatons également que de nombreuses industries commencent à tirer parti des possibilités de décarbonisation de leurs activités, conformément aux ambitions du gouvernement fédéral en matière de réduction des émissions. Cela se traduit par une efficacité réelle des activités, des améliorations des processus, des substitutions de combustibles, des investissements dans les technologies, comme l’hydrogène, et s’étend jusqu’au captage et au stockage du carbone.

Je pense que c’est vraiment une période passionnante. Localement, en Alberta, des opportunités très intéressantes vont se présenter d’après moi. L’Initiative pour des sables bitumineux carboneutres est un exemple vraiment intéressant d’entreprises qui collaborent avec le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux pour promouvoir et accélérer l’investissement dans la recherche et le développement de nouvelles technologies, tout en engageant les communautés locales à réellement bénéficier du développement des ressources locales. Il y a beaucoup d’opportunités à saisir.

11:49 Les craintes des sociétés privées concernant la surréglementation

Matt Fuller : C’est exact. Dave, y a-t-il une différence entre les sociétés ouvertes et les sociétés privées à cet égard?

Dave Brian : Oui. Je sais que nous parlerons un peu plus des enjeux ESG, et j’évoquerai un peu plus tard le point de vue des sociétés privées sur ce sujet, mais Reynold a mentionné la réglementation excessive et les politiques gouvernementales, qui de toute évidence sont un thème important pour les sociétés privées. Comme Reynold l’a clairement exprimé, je pense que cela est dû au fait que nous nous concentrons sur le secteur de l’énergie, qui a tendance à être touché par ces réglementations et ces changements de politiques. Mais ce que nous avons vu au cours de la pandémie, ce sont des changements dans le secteur des sociétés privées. Par conséquent, certains des chefs de direction des sociétés privées semblent moins préoccupés par ces enjeux. Et cela s’explique par le fait que beaucoup d’entre elles ont fait preuve de résilience dans le passé lorsque des changements de politiques ou de réglementation ont eu lieu et qu’elles ont trouvé un moyen de gérer la situation. Cela pourrait être un peu plus facile pour elles parce qu’elles sont un peu plus résilientes et qu’elles sont peut-être plus aptes à s’adapter au changement que certaines des grandes sociétés ouvertes.

L’autre élément intéressant qui est ressorti de mes conversations avec certaines de nos sociétés privées clientes est qu’elles ont commencé à se tourner un peu plus vers une clientèle mondiale. Leur clientèle ne se trouve donc pas nécessairement en Alberta et n’est pas forcément touchée par les règlements et les politiques de l’Alberta. Ces sociétés se sont développées à l’échelle mondiale. Par conséquent, si les choses deviennent un peu trop risquées en Alberta, par exemple, elles se tournent vers des marchés où il est éventuellement plus facile de faire des affaires et d’essayer de nouvelles choses. Elles ne vont pas disparaître définitivement, elles reviendront, mais elles ont réussi à changer de cap dans un monde un peu incertain et à s’adapter à une économie plus mondialisée. Elles ne sont donc pas aussi touchées par ces changements de réglementation.

13:41 Les chefs de direction de l’Alberta prennent au sérieux la menace des changements climatiques. 

Matt Fuller : Parfait. Merci Dave. Pour en revenir aux enjeux ESG, plus précisément en ce qui concerne le développement durable, l’enquête révèle des différences régionales certainement intéressantes. Janice, peux-tu nous dire si les chefs de direction de l’Alberta prennent la menace du changement climatique plus au sérieux que la moyenne?

Janice Noronha : Oui, tout à fait. En y réfléchissant, au Canada, l’ensemble des chefs d’entreprise, environ deux tiers, soit 68 %, n’ont pas intégré le changement climatique dans leurs activités de gestion stratégique des risques. C’est un peu préoccupant, à un moment où il est crucial de passer à l’action; par ailleurs, un peu moins de la moitié d’entre eux ont même prévu d’augmenter leurs dépenses pour le développement durable, contre plus de 60 % des répondants à l’échelle mondiale. Par contre, il est intéressant de voir que les chefs de direction de l’Alberta semblent prendre la menace du changement climatique beaucoup plus au sérieux que la moyenne. Ainsi, bien qu’ils soient moins optimistes quant à la capacité du gouvernement de concilier ces besoins économiques à court terme avec les enjeux environnementaux à long terme, pendant cette reprise en particulier, ils sont plus enclins à accroître leurs investissements dans les initiatives ESG que les chefs d’entreprises des autres provinces du Canada. Il se peut en fait qu’ils voient ces investissements comme un moyen d’alléger la pression pour la décarbonisation tout en concentrant tous leurs efforts sur l’efficacité opérationnelle.

Il est intéressant de noter que, du point de vue de l’industrie, les chefs de direction canadiens des secteurs de l’énergie, des services publics et même des ressources comptent parmi les plus grands partisans des dépenses pour les initiatives ESG. Pour environ 70 % d’entre eux, les enjeux ESG devraient être le domaine d’investissement le plus populaire au cours des trois prochaines années. Et ils n’attendent pas vraiment que le gouvernement prenne des mesures, en fin de compte. C’est vraiment l’industrie qui a besoin de capitaux, et les marchés financiers les orientent vers ce dont ils ont besoin. C’est ce genre de tendance qui se dessine à grande échelle.

15:35 L’écart entre les résultats des sociétés privées et ouvertes concernant les pratiques ESG

Matt Fuller : Parfait. Dave, tu as mentionné plus tôt un énorme écart dans les résultats des sociétés privées et ouvertes au chapitre des facteurs ESG. Peux-tu nous en dire un peu plus sur ce sujet?

Dave Brian : Oui. Je suis tout à fait d’accord avec Janice. Mais ce qui est intéressant, Matt, c’est cet écart dont tu as parlé, entre les sociétés ouvertes et les sociétés privées; les chefs de direction des sociétés privées sont moins enclins à investir ou à se préoccuper des enjeux ESG à l’heure actuelle. Et la seule explication que je puisse trouver, en me basant aussi sur certaines de mes conversations, c’est qu’ils ont des parties prenantes différentes en ce moment. Par exemple, ils n’ont pas de groupes d’actionnaires qui se présentent à leur assemblée générale annuelle pour exprimer leurs préoccupations à l’égard de leurs politiques environnementales. Cela ne se produit tout simplement pas dans les entreprises privées. Il me semble donc que ces dirigeants ont l’impression qu’il n’est pas nécessaire de s’occuper de ces enjeux. Je dirais qu’à court terme, c’est peut-être le cas, mais qu’à long terme, ils doivent s’attendre à devoir rendre des comptes. Et les répercussions seront nombreuses.

On voit déjà certaines banques ou sociétés de capital-investissement demander aux sociétés privées de leur présenter leur stratégie ESG afin de s’assurer qu’elle est en accord avec leurs objectifs.

Nous voyons aussi des situations comme celles-ci. Supposons que Suncor soit votre client et que vous fassiez partie de sa chaîne d’approvisionnement, quelqu’un pourrait vous dire : « Nous devons voir votre stratégie ESG, car nous tenons tous nos fournisseurs responsables des politiques que nous essayons de promouvoir en tant qu’organisation. » Vous ne pouvez donc pas vraiment éviter ces enjeux.

Le dernier point, Jean en a parlé aussi, concerne les employés. Nous voyons de nombreux cas où les employés posent maintenant la question suivante : « Quelle est la stratégie ESG de votre entreprise et quelle influence aura-t-elle sur moi si je décide de me joindre à votre organisation? » Ce phénomène, que nos études sur la transformation a mis en évidence, ne semble pas encore toucher les sociétés privées, mais il se profile à l’horizon et sur plusieurs fronts. Vous devez donc commencer à réfléchir à la forme que prendra votre politique. Et on ne parle pas seulement de la dimension environnementale, mais aussi de la dimension sociale et de la gouvernance. Tous ces besoins sont liés parce que les gens vont poser des questions sur vos actions et votre manière de participer à ce mouvement.

18:20 La stratégie de gestion des effectifs soutient les facteurs sociaux des pratiques ESG. 

Matt Fuller : Très bien. Nous avons abordé la stratégie en général, ainsi que les différences et les écarts entre les sociétés privées et ouvertes. Jean, comment la stratégie de gestion des effectifs d’une entreprise peut-elle soutenir les aspects sociaux de la stratégie ESG?

Jean McClellan : Oui, c’est vraiment le cas, et selon moi tout commence par la confiance. En tant que communauté, nous faisons face à un défi à ce niveau. Il suffit de regarder les entreprises, les gouvernements, les établissements d’enseignement, les médias : il y a un manque de confiance dans le monde du travail en ce moment. C’est sur ce point que nous devons nous concentrer en premier lieu. Il incombe ainsi aux dirigeants de ces secteurs, quelle que soit la catégorie à laquelle ils appartiennent, de prendre les devants et d’afficher leur raison d’être, leurs valeurs et leur éthique. Aujourd’hui, le discours doit aller bien au-delà des résultats financiers.

Par ailleurs, je dirais que de nombreuses organisations concentrent beaucoup de leurs efforts sur le « E » dans « ESG », n’est-ce pas? La dimension environnementale, la carboneutralité, le changement climatique, commencent à être omniprésents dans nos conversations. Mais comme Janice l’a mentionné, la dimension sociale devient rapidement un élément essentiel. Par exemple, dans la foulée du mouvement Black Lives Matter, la diversité, l’équité et l’inclusion sont devenus des enjeux prioritaires. La clé pour les organisations est donc maintenant de faire passer ces initiatives d’un simple rapport, d’une simple exigence de conformité ou d’un simple projet secondaire, à quelque chose de véritablement intégré dans leurs processus et leurs structures, ainsi que dans leur culture quotidienne. Il s’agit là d’un virage fondamental pour la plupart des entreprises.

20:05 L’adaptation de la stratégie de gestion des effectifs des entreprises dans le but de créer de la valeur et l’importance du perfectionnement et du bien-être

Matt Fuller : C’est exact. Pour continuer avec toi, Jean, la troisième tendance analysée dans l’enquête porte sur les stratégies relatives aux effectifs. Ainsi, 51 % des chefs de direction de l’Alberta déclarent avoir l’intention de modifier la culture et les comportements au travail au sein de leur organisation. Dans quelle mesure penses-tu qu’il est important pour les entreprises d’adapter leur stratégie de gestion des effectifs afin de créer de la valeur dans le contexte des répercussions de la pandémie?

Jean McClellan : C’est extrêmement important. L’optimisme des répondants montre incontestablement la résilience des entreprises ici dans la province. Je pense que cet optimisme fait ressortir la résilience de nos effectifs et de nos équipes. Tout cela se traduit à l’heure actuelle par une confiance dans l’avenir, mais cette confiance n’est pas une stratégie. Nous avons alors cette brillante opportunité de dire : « Et maintenant? », au lieu de : « Je veux revenir à la situation d’avant ». Et c’est vraiment en privilégiant cette mentalité et cet état d’esprit à nos tables de direction et dans nos conversations avec nos équipes que nous pourrons opérer ce virage fondamental. Du point de vue du personnel, nous savons que les chefs de direction cherchent à investir dans le leadership et les talents. Cette pandémie a changé notre façon de travailler et a mis sous pression tous les niveaux de leadership de l’organisation.

La pression est présente à tous les niveaux de direction au sein des organisations. Alors que beaucoup de nos hauts dirigeants affirment pouvoir s’adapter au changement, et savoir comment encadrer nos équipes et communiquer avec elles, les cadres intermédiaires, qui deviendront peut-être les nouveaux leaders, les superviseurs, qui sont sur le terrain, ont vraiment beaucoup de mal à gérer la situation et des choses comme les conversations sur le bien-être. Je dois dire que personnellement, je n’ai jamais eu autant de conversations sur le bien-être et il m’a fallu vraiment approfondir certaines de ces compétences, dont la plupart ne sont pas innées chez les dirigeants de notre organisation. Le fait de mettre à profit certains investissements réalisés dans ce secteur et de soutenir les employés au moyen de ces nouvelles conversations peut s’avérer une valeur ajoutée pour une organisation.

Je pense que 75 % des répondants prévoient au moins investir modérément dans ces domaines au cours des trois prochaines années. Je considère qu’il s’agit d’un bon investissement que chaque organisation devrait envisager. Il est intéressant de noter que par le passé, nous avons vu des investissements dans le développement des compétences numériques, notamment, et on voit maintenant que cela porte ses fruits. Donc, la disponibilité des compétences clés, qui était un problème il y a quelques années, commence à descendre dans la liste des priorités. Cela témoigne de la volonté des organisations d’investir dans l’amélioration des compétences de leur personnel.

La pandémie a vraiment mobilisé l’attention des chefs de direction sur de nombreux points, mais je voudrais revenir sur la question du bien-être. Encore une fois, nous savons que les investissements dans le numérique ont été vraiment importants. Nous savons que le bien-être devient un enjeu important, mais comme je l’ai déjà mentionné, alors que nous voyons le rythme du changement croître à une vitesse exponentielle, alors que nous voyons des perturbations, comme la pandémie, arriver de nulle part, nous savons que nos effectifs de l’avenir devront opérer un virage et penser différemment. La prochaine vague de conversations devra donc porter sur la manière de créer du bien-être et de la productivité en même temps.

23:57 Stratégie de gestion des effectifs des sociétés privées et ouvertes 

Matt Fuller : Oui, Dave, à ce propos, voyons-nous une différence dans la façon dont les sociétés privées envisagent ces changements de comportements et de culture sur le lieu de travail par rapport à d’autres sociétés, notamment les sociétés ouvertes?

Dave Brian : C’est le cas, mais comme pour les facteurs ESG, c’est une tendance qui se dessine. Jean, tu l’as très bien dit : les sociétés privées vont être confrontées aux mêmes problèmes que les sociétés ouvertes. Ce n’est pas une priorité, alors que cela devrait en être une, et au risque de répéter ce que Jean a dit, ce qui est intéressant, c’est qu’il y a une véritable guerre des talents en ce moment. Cela fait cliché, mais c’est ce qui se passe. Nous le constatons même chez PwC, avec les personnes avec qui nous parlons : la pandémie a obligé les gens à penser différemment et ils demandent plus de flexibilité dans l’environnement de travail. Comme l’a dit Jean, le bien-être du personnel est extrêmement important. L’une des choses qui a pris les gens au dépourvu, à mon avis, c’est qu’un grand nombre d’employés et d’organisations ont réalisé qu’il était possible d’accomplir certaines tâches à distance, depuis la maison.

L’autre jour, je discutais avec un client qui disait avoir perdu un employé qui avait été débauché par une organisation de la Silicon Valley. Celle-ci lui avait fait l’offre suivante : « Vous travaillez déjà à domicile. Pourquoi ne pas vous joindre à nous? Vous continueriez à travailler à la maison. Il vous suffirait de venir en Californie quelques fois par an, et nous vous paierions beaucoup plus, en dollars américains. » Imaginez que vous soyez quelqu’un qui aime travailler à domicile, c’est une opportunité à laquelle vous n’auriez peut-être même pas pensé : l’idée de devoir déménager en Californie, où la vie est très chère, alors que vous n’êtes pas américain, vous aurait rebuté. Mais les choses ont changé et certaines de ces organisations affirment maintenant pouvoir rechercher des talents partout dans le monde. Si vous n’avez pas mis en place les conditions gagnantes pour retenir votre personnel, vous verrez des organisations comme celle de la Silicon Valley s’intéresser à certains de vos employés les plus brillants et les plus performants. Et, pour la première fois, ces derniers commenceront à se dire que ce serait plutôt cool de travailler pour cette entreprise californienne, alors qu’ils n’y auraient jamais pensé il y a deux ans.

Matt Fuller : Oui. Cette recherche à l’échelle mondiale est intéressante et il faudra en suivre le développement au cours des prochaines années.

26:23 Perspectives des entreprises albertaines cette année 

Matt Fuller : Passons maintenant à Reynold. Les Albertains sont très inquiets. Nous en avons parlé un peu plus tôt, en évoquant la réglementation excessive et les politiques gouvernementales. Mais voyons les choses autrement : si les entreprises se concentrent sur leur stratégie ESG et les effectifs de l’avenir, quels sont certains des résultats positifs auxquels nous pouvons tous nous attendre cette année?

Reynold Tetzlaff : Oui, Matt, je passe beaucoup de temps dans l’industrie, à parler avec des hauts dirigeants. En fait, j’ai l’impression que l’enquête auprès des chefs de direction, bien qu’elle ait été positive et optimiste au niveau mondial, et raisonnablement positive au niveau local, je pense vraiment que les gens sont encore plus positifs, que je suis plus positif à propos de l’économie maintenant que je ne l’aurais été il y a même six mois. J’ai la conviction que les choses ont changé. Nous vivons dans un marché difficile depuis longtemps, même avant la COVID. Aujourd’hui, je constate que non seulement le marché physique se transforme, et que les prix sont meilleurs pour certains de nos produits, mais aussi que nous investissions déjà dans des aspects comme les enjeux ESG et d’autres domaines où nous devions investir pour pouvoir trouver et obtenir des capitaux. Je pense donc vraiment qu’il s’agit d’une tendance essentielle. Nous étions prêts pour cette tendance et nous nous y préparions probablement avant le reste du Canada.

Un autre facteur à considérer est le ralentissement que nous connaissons depuis un certain temps. Nous avons dû recycler les employés, les réorienter et les adapter au monde d’aujourd’hui, et même nos écoles, comme les instituts de technologie du Nord et du Sud de l’Alberta (SAIT et NAIT), ont dû être transformées pour répondre à de nouveaux besoins. J’ai donc le sentiment que, même de ce point de vue, nous travaillons depuis deux ou trois ans à nous préparer à la croissance et à former les effectifs de l’avenir. Je pense donc que maintenant que nous évoluons dans un monde où il y a une guerre des talents, nous avons une longueur d’avance ici en Alberta, ce qui est formidable.

28:10 L’avenir sous l’angle des pratiques ESG 

Matt Fuller : Très bien, merci, Reynold. Janice, que penses-tu des résultats positifs qu’on peut tirer d’une stratégie ESG?

Janice Noronha : Oui, c’est le moment d’en faire plus. Les investisseurs se préoccupent de plus en plus des répercussions des enjeux ESG sur leurs décisions de répartition du capital. La stratégie ESG est vraiment en train devenir une opportunité extrêmement importante, pas seulement en Alberta, mais une opportunité générale d’étendre les perspectives de croissance à long terme et de vraiment le faire en collaboration avec le gouvernement. Les développements politiques vont stimuler les investissements dans cette transition que nous commençons à voir vers une économie durable et plus prospère. En fin de compte, les plans ESG solides constitueront un réel facteur de différenciation pour les entreprises qui en tirent parti. Il s’agit d’un véritable moyen de commercialiser des produits et des services, de renforcer la résilience des chaînes d’approvisionnement, comme nous l’avons déjà souligné, de contribuer à attirer les bons talents dans vos organisations, de créer un climat de confiance avec les parties prenantes, en particulier les jeunes travailleurs dont les valeurs sont si étroitement liées aux enjeux de développement durable et de protection de l’environnement. Il y a donc beaucoup de résultats positifs. Je pense que c’est la vision que les entreprises ont de ces enjeux et qu’elles y voient une opportunité de création de valeur.

29:31 L’avenir sous l’angle de la stratégie de gestion des effectifs

Matt Fuller : Super. Jean, qu’en penses-tu?

Jean McClellan : Je pense que la pandémie a été un moment difficile, mais… Nous savons qu’il existe une guerre des talents, mais franchement, il faut voir les choses autrement. Ce qui est formidable, c’est que les gens ont connu des bouleversements et qu’ils n’ont jamais été aussi ouverts à travailler différemment, à penser autrement, à croire en leur capacité de prendre le virage, de changer et de faire des choses remarquables en très peu de temps. Il y a donc une merveilleuse opportunité d’exploiter cet enthousiasme dans votre entreprise. Ainsi, en réfléchissant à votre stratégie de gestion des effectifs de l’avenir, au retour potentiel des employés au bureau, évitez de reproduire les mêmes conditions de travail. Vous avez l’occasion de vraiment déconstruire et repenser les choses, et cela peut vous permettre de concrétiser votre stratégie plus rapidement, d’améliorer le service à la clientèle, d’accroître la rentabilité et d’améliorer la rétention. Il y a tellement d’avantages à prendre le temps de réfléchir à cette stratégie pour l’avenir.

Oui, c’est vraiment remarquable. Il n’y a jamais eu de meilleur moment dans l’histoire pour penser à ces effectifs, à la structure du personnel et aux enjeux, à la façon dont cela va non seulement créer un endroit merveilleux pour vos équipes, mais aussi améliorer votre entreprise. Je pense donc qu’il y a beaucoup de choses positives auxquelles nous pouvons réfléchir et aspirer.

 31:12 Conclusion du point de vue d’une société privée

Matt Fuller : Oui, merci, Jean. Dave, d’autres réflexions pour terminer?

Dave Brian : Oui, Jean et moi aurions peut-être dû comparer nos notes parce que je ne fais que confirmer tout ce qu’elle dit. Les grands esprits se rencontrent probablement. Je ne sais pas, mais de mon point de vue, du point de vue des sociétés privées, de toute évidence les choses ont radicalement changé à cause de la COVID et le monde ne reviendra probablement jamais à ce qu’il était il y a 18 mois. Lors du premier confinement au tout début, il y a eu un vent de panique avec des fermetures, des licenciements, puis on a attendu, en mode survie, de voir comment les choses allaient évoluer. Puis on s’est dit qu’il fallait stabiliser la situation et trouver comment travailler dans ce nouvel environnement parce qu’on ne savait pas combien de temps tout cela allait durer. Je pense que cela a duré bien plus longtemps que prévu. On est ensuite passé à une nouvelle étape : il fallait repenser notre façon de faire des affaires.

Je vous donne un exemple très concret pour illustrer ce que je dis. Un de nos clients exploitait une chaîne de magasins traditionnels qu’il a dû fermer en raison des directives sanitaires, des problèmes de personnel, etc. Il est donc passé à une plateforme en ligne, que ses clients ont dû adopter. Cette plateforme a connu un grand succès et les clients sont maintenant très à l’aise de l’utiliser. Mon client est maintenant en pleine réflexion : il serait insensé de rouvrir tous ses magasins. Les ventes sont meilleures, et son site Web répond aux besoins de ses clients 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Il serait très facile de revenir aux anciennes façons de faire d’avant la COVID, mais, comme le dit Jean, c’est un moment unique dans l’histoire où les entreprises les plus intelligentes ont saisi cette opportunité pour repenser leurs façons de faire des affaires et d’aborder le marché.

Et donc, ma seule recommandation serait la suivante. Comme nous allons tous avoir une histoire à raconter au sujet des changements que nous avons dû apporter à nos façons de faire, je vous dirais de ne pas hésiter à raconter votre histoire, parce que les gens veulent l’entendre. Et les clients, les parties prenantes, les banques veulent entendre que vous avez su saisir une opportunité, que vous avez transformé une crise en un scénario plus optimiste et que vous avez changé votre modèle d’affaires. Que vous en êtes ressorti plus fort, meilleur. Et que vous ne reviendrez pas en arrière. N’hésitez pas à raconter cette histoire, car les gens veulent l’entendre.

Matt Fuller : Parfait. Merci Dave. Et merci aussi à Jean, à Janice et à Reynold. Nous avons donc abordé un grand nombre de sujets dans le cadre de cette discussion informelle. Nous espérons que vous avez trouvé ces informations utiles et que vous avez pu établir des parallèles avec vos activités. Nous aimerions donc vous laisser la parole, si vous avez des questions pour notre équipe.

34:02 Séance de questions

Nous en avons eu quelques-unes qui sont arrivées, et beaucoup concernent les enjeux ESG. Je vais passer la parole à Janice. Ensuite, peut-être à Reynold. En ce qui concerne les initiatives ESG, est-ce PwC a une idée du type de dépenses d’investissement que les initiatives de carboneutralité entraîneront en Alberta? Qu’en est-il des autres investissements en Alberta?

Janice Noronha : PwC a récemment réalisé une étude sur cette question en particulier, mais à l’échelle du Canada. Certains des grands investissements que nous prévoyons seront liés à des expansions majeures dans la production d’électricité sans émissions de gaz à effet de serre, à de nouvelles installations de stockage de l’énergie, notamment des réseaux intelligents et des modèles plus personnalisés dans le cadre de la production d’énergie renouvelable. Nous nous attendons aussi une mise à l’échelle très rapide des technologies de capture et de stockage des émissions produites, par exemple, par l’hydrogène bleu et la consommation de combustibles fossiles traditionnels.

Ainsi, en étudiant cette question dans une plus large perspective, nous avons estimé que les investissements pourraient atteindre 1,5 billion de dollars, excluant les besoins en infrastructures de distribution et de soutien, mais nous commençons à voir de plus en plus de discussions à ce sujet. Nous ne savons pas encore quelle part des investissements de l’Alberta ce secteur pourrait représenter. Nous pensons toutefois qu’une grande partie de ces fonds proviendront du gouvernement. Le gouvernement fédéral et le gouvernement provincial ont mis en place des plans accélérés, mais également beaucoup de grands investisseurs institutionnels, très intéressés par le soutien à la transition et le financement de l’économie à faible empreinte carbone, joueront un rôle.

Reynold Tetzlaff : Je peux intervenir un peu aussi, Matt, juste sur… Je suis d’accord avec Janice : une grande partie des dépenses viendra initialement du gouvernement d’après moi. Et il va être difficile d’obtenir un bon retour sur investissement dans certains de ces projets dans les premières années, c’est vraiment le cas, mais le fait est que cette transition est en train de se produire. Elle a lieu partout dans le monde. Vous pouvez donc soit l’ignorer, soit en faire partie et voir comment elle s’intègre à votre modèle d’affaires. C’est désormais une réalité. Nous le constatons dans des discussions que nous avons avec certaines de nos grandes entreprises énergétiques. Elles reconnaissent cette réalité, et elles investissent et vont de l’avant. Y a-t-il une voie claire à suivre? Probablement pas, mais l’essentiel à l’heure actuelle, c’est qu’elles reconnaissent cette réalité et qu’elles sont conscientes de devoir emprunter cette voie pour pouvoir attirer des capitaux.

Matt Fuller : N’est-ce pas? Oui. Nous avons en fait une autre question ici. C’est une question parallèle, mais qui complète un peu ce dont nous avons parlé. Dans la foulée de la transition énergétique et étant donné que de nombreuses entreprises du secteur de l’énergie cherchent à se développer dans ce secteur, pensez-vous… je m’adresse à Reynold, peut-être, que les coûts d’acquisition pourraient devenir trop élevés, et entraîner des paiements excessifs dans l’industrie, ce qui, en fin de compte, pourrait se traduire par des rendements plus faibles que ceux auxquels s’attendent les actionnaires?

Reynold Tetzlaff : Oui. J’ai traité avec suffisamment de sociétés internationales cherchant à investir dans le marché albertain pour savoir que tout dépend des certitudes sur les projets, de la façon dont certains de ces projets s’intègrent dans leur modélisation et, finalement, du rendement de l’investissement. Jusqu’à ce qu’elles puissent obtenir des certitudes sur les projets, les grandes entreprises ne peuvent pas vraiment cerner le véritable rendement de leur investissement. Comme Janice l’a mentionné, ces projets ne se chiffrent même pas en milliards, et certaines des infrastructures nécessaires se chiffrent en billions de dollars. Ainsi, avant de dépenser 2, 3, 4 ou 5 milliards de dollars, les entreprises ont vraiment besoin de savoir quel sera le rendement de leur investissement. Alors oui, je m’inquiète donc un peu qu’il puisse y avoir des montants excessifs au départ, car si on se précipite, rien ne se fera aussi vite qu’on le pense. Ce sont tous des mégaprojets nécessitant des fonds importants. Mon conseil serait donc de prendre son temps pour certains de ces grands projets, car il y a encore beaucoup d’incertitude, et les sommes en cause sont importantes.

Matt Fuller : Parfait. Une autre question pour toi, Janice. Une publication récente de l’UFC School of Public Policy recommandait à l’Alberta de ne plus laisser les organismes de réglementation imposer des exigences en matière de responsabilité sociale d’entreprise, de diversité, d’équité et d’inclusion, et de laisser aux marchés financiers le soin de définir les mandats dans ces domaines. Penses-tu que l’intérêt pour les enjeux ESG a évolué au point qu’une approche axée sur le marché pourrait être efficace? Ou bien avons-nous encore de la marge avant que cela ne devienne une réalité?

Janice Noronha : C’est en fait la raison pour laquelle les critères ESG figurent en tête des priorités. Ils ne sont pas vraiment l’œuvre du gouvernement ou des décideurs politiques. C’est vraiment la communauté des investisseurs qui a suscité au départ des actions, des réponses et la présentation d’informations plus détaillées et de meilleure qualité. Je pense donc que c’est un processus en voie de devenir hybride. Les entreprises et les organisations jouent un rôle important dans la promotion de ces enjeux et positionnent leurs activités en conséquence. Les organismes de réglementation et les autorités en valeurs mobilières sont tous en train de se rallier à cet effort collectif d’identification et d’alignement. Je pense que le plus grand rôle qu’ils auront à jouer sera lié à la standardisation, et aux méthodes de mise en œuvre des politiques. Une foule de normes différentes, d’exigences différentes surgissent. De nombreuses demandes sont adressées aux entreprises pour qu’elles fassent tout cela correctement.

Je pense que tout le monde recherche la standardisation et l’uniformité des processus… Il s’agira donc probablement d’une approche hybride. D’après moi, les entreprises prendront le leadership, et c’est probablement ce qu’elles doivent faire pour faire avancer l’économie de manière durable et juste. Mais en même temps, le gouvernement et les organismes de réglementation joueront un rôle de conseil sur la forme que pourrait prendre la standardisation.

Jean McClellan : J’ajouterais peut-être… Oh, désolée. J’aurais quelque chose à ajouter en ce qui concerne la diversité, l’équité et l’inclusion. De nombreuses recherches montrent que lorsque vous avez une culture inclusive, une main-d’œuvre, une direction et un conseil d’administration diversifiés, vous êtes plus rentable, plus innovant, vous connaissez une croissance plus rapide et vous accédez à de nouveaux marchés. Alors oui, l’impératif social est là, mais c’est tout simplement bon pour les affaires aussi.

Matt Fuller : Parfait. Reynold, c’est toi qui allais répondre?

Dave Brian : C’était moi. Crois-le ou non, Matt, je n’allais pas dire la même chose que Jean. Je vois les choses autrement. Jean, tu as précédemment parlé de la confiance, n’est-ce pas? J’ai participé à une conférence téléphonique aujourd’hui, à laquelle participaient certains de nos homologues européens, et ils ont évoqué le point soulevé par Janice, à savoir le rôle que les organismes de réglementation vont jouer. La conversation a beaucoup tourné autour des gens qui lancent des échéances précises de carboneutralité. Maintenant, les gens commencent à dire : « Eh bien, qu’est-ce que cela signifie? Comment le prouver? Quel est le cadre à suivre? » Pour en revenir à ta remarque, Janice, je pense que nous allons entendre le public s’interroger : « Comment faire confiance à ce que vous dites? » Les régulateurs interviendront alors et affirmeront qu’il est indispensable de savoir si cette carboneutralité a été atteinte. Ils exigeront de connaître le cadre, et qu’on leur fournisse de l’information sur les rapports produits et sur les moyens de s’assurer que le processus est standardisé.

Pour répondre à ta question, le processus sera en quelque sorte dirigé par l’industrie. On le voit déjà, à la lumière des commentaires formulés, notamment par nous en tant que membres du personnel de PwC. Mais comment pouvons-nous le valider, le rendre digne de confiance? Cet autre volet viendra après, et probablement assez rapidement.

Matt Fuller : Oui. Parfait. Merci, Reynold, Janice, Jean, et Dave pour cette excellente discussion. J’espère que tout le monde en a retiré quelque chose. C’est mon cas. Si vous avez d’autres questions, n’hésitez pas à contacter l’un de nos intervenants ou vos personnes-ressources chez PwC. Nous avons été heureux de vous rencontrer au sein d’équipes plus larges, pour revoir ces thèmes ou discuter du contenu précis que nous avons abordé aujourd’hui.

J’espère que vous avez apprécié notre discussion.

  • 0:00 Introduction
  • 1:33 Contexte de l’enquête auprès des chefs de direction
  • 2:36 Principaux thèmes de l’enquête
  • 6:15 Différence dans le niveau d’optimisme entre les chefs de direction des sociétés privées et ouvertes
  • 7:42 La surréglementation et les politiques constituent les principales menaces à la croissance selon les chefs de direction en l’Alberta
  • 8:40 Comment la stratégie de gestion des effectifs peut aider à atténuer les inquiétudes autour de la surréglementation et les politiques
  • 9:50 Les entreprises qui cherchent des opportunités doivent examiner le volet surréglementation et politiques de leur stratégie ESG.
  • 11:49 Les craintes des sociétés privées concernant la surréglementation
  • 13:41 Les chefs de direction de l’Alberta prennent au sérieux la menace des changements climatiques.
  • 15:35 L’écart entre les résultats des sociétés privées et ouvertes concernant les pratiques ESG
  • 18:20 La stratégie de gestion des effectifs soutient les facteurs sociaux des pratiques ESG.
  • 20:05 L’adaptation de la stratégie de gestion des effectifs des entreprises dans le but de créer de la valeur et l’importance du perfectionnement et du bien-être
  • 23:57 Stratégie de gestion des effectifs des sociétés privées et ouvertes
  • 26:23 Perspectives des entreprises albertaines cette année
  • 28:10 L’avenir sous l’angle des pratiques ESG
  • 29:31 L’avenir sous l’angle de la stratégie de gestion des effectifs
  • 31:12 Conclusion du point de vue d’une société privée
  • 34:02 Séance de questions

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Spécialiste, Marketing, Alumni, PwC Canada

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