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Au Canada, les travailleurs de terrain s’adaptent à un nouveau monde du travail

Comment les employés qui travaillent en dehors des bureaux s’adaptent-ils aux changements liés à la pandémie dans des secteurs tels que l’énergie, les services publics, le commerce de détail, la fabrication, l’éducation, le gouvernement, entre autres?

En bref

Avant la pandémie, plus de la moitié du personnel de terrain n’utilisait que peu ou pas du tout les technologies. C’est encore le cas maintenant, pendant la pandémie. Le personnel de terrain auquel des possibilités de perfectionnement numérique ont été offertes est plus susceptible de se servir de la technologie et d’en saisir le potentiel.

La pandémie a considérablement affecté le bien-être des travailleurs de terrain. La sécurité sur le lieu de travail et l’épuisement professionnel viennent en tête des préoccupations exprimées, en particulier chez les femmes et dans les secteurs en forte demande.

L’immobilier, l’énergie et la santé sont les secteurs qui se sont le plus rapidement adaptés à la situation. Un leadership efficace et le développement des compétences numériques sont essentiels pour renforcer la résilience des entreprises.

  

La pandémie a transformé notre façon de travailler, non seulement dans les bureaux, mais aussi sur le terrain, pour les travailleurs de première ligne, les travailleurs essentiels et ceux qui doivent être sur place pour accomplir leurs tâches. Et même si tout le monde attend avec impatience que la vie reprenne son cours, cela ne signifie pas nécessairement un retour à nos anciennes façons de faire.

Notre sondage sur les travailleurs de terrains canadiens* (mené du 11 au 17 février 2021) prend le pouls des travailleurs de terrain canadiens : des employés à temps plein ou à temps partiel qui, avant la pandémie, passaient la majeure partie, voire la totalité, de leur journée de travail dans un lieu autre qu’un bureau et qui sont employés par une grande entreprise ou organisation. Le sondage révèle ce qu’ils pensent du potentiel que recèlent les technologies pour améliorer leur travail, des effets de la pandémie sur leur bien-être et de l’efficacité avec laquelle leur organisation s’adapte aux perturbations provoquées par la crise sanitaire.

Alors que les campagnes de vaccination s’accélèrent et que l’activité des entreprises s’intensifie, comment outiller votre personnel de terrain pour qu’il travaille en toute confiance et efficacité en cette nouvelle ère?

Le potentiel inexploité de la technologie et du perfectionnement

La majorité des travailleurs de terrain estiment qu’ils disposent des outils et des technologies nécessaires pour faire leur travail. Mais la plupart n'utilisaient pas ou peu la technologie avant la pandémie (58 %) et l’utilisent toujours aussi peu pendant la pandémie (53 %). Et lorsqu’on leur a demandé si la technologie les avaient aidés à travailler différemment depuis la pandémie de  COVID-19, la majorité des personnes interrogées (52 %) ont répondu par la négative.

La technologie vous a-t-elle aidé à travailler différemment depuis la pandémie?


Aucun impact (la quantité de technologies que j'utilise et la façon dont je les utilise n’ont pas changé)
%
La technologie m’a permis de reproduire le même travail à distance (par exemple, une réunion en personne versus une réunion zoom)
%
La technologie a quelque peu changé mon travail
%
La technologie a complètement changé mon travail
%

Ces statistiques révèlent à quel point la technologie n’est que peu intégrée aux activités quotidiennes des travailleurs de terrain. Même si un grand nombre des répondants travaillent dans des secteurs où leur présence sur place est nécessaire, les possibilités d’amélioration technologique sur le plan des activités, de l’efficacité, de la communication, de la sécurité et de l’expérience client sont considérables. Les travailleurs de terrain semblent d’accord : un peu plus de la moitié d’entre eux affirment que la technologie peut améliorer certains aspects de leur travail. Dans les secteurs de la santé, de l’éducation et du commerce de détail, deux employés sur cinq (38 %) affirment que la technologie pourrait entraîner des améliorations modérées ou importantes dans leur travail.

Cette opinion grimpe à 62 % chez le personnel de terrain à qui des possibilités de perfectionnement numériques ont été offertes, ce qui n’est cependant le cas que de 49 % d’entre eux. Cela contraste avec notre premier sondage sur les effectifs, dans lequel deux tiers des employés de bureau (67 %) déclaraient avoir bénéficié de possibilités de perfectionnement.

%

des travailleurs de terrain indiquent que la technologie pourrait améliorer certains aspects de leur travail.


Le fossé numérique

Certains travailleurs de terrain sont-ils les oubliés de ce nouveau monde du travail? Les entreprises doivent tenir compte de l’ensemble de leur main-d’œuvre si elles souhaitent pleinement tirer profit des avantages que leur offrent le perfectionnement et la technologie. À l’instar des résultats de notre précédent sondage, les travailleurs de terrain qui ont eu l’occasion de développer leurs connaissances et leurs compétences numériques ont une opinion plus positive du leadership, sont plus susceptibles de disposer des outils dont ils ont besoin pour faire leur travail et d’effectuer une plus grande partie de leur travail par voie numérique, avant et pendant la pandémie.


  • Avant la pandémie
  • Maintenant, pendant la pandémie

p. ex., par ordinateur, sur Internet, à l’aide d’outils numériques, de programmes d’automatisation

Votre organisation vous a-t-elle proposé des possibilités de perfectionnement pour vous préparer à un avenir numérique?


Éducation
%
Énergie et services publics
%
Gouvernement
%
Santé
%
Police et sécurité publique
%
Commerce de détail
%
Transport et commerce de gros
%
Fabrication
%
Immobilier et construction
%

% de « oui » (quelques-unes/plusieurs)

✔ Oser et bousculer les vieilles habitudes :

La technologie et le perfectionnement peuvent permettre de réaliser des gains d’efficacité qui se traduisent par des économies de coûts, une amélioration des activités et une meilleure expérience client. Les applications numériques vont bien au-delà de l’automatisation des tâches manuelles. Voici quelques exemples de technologies dont le personnel de terrain se sert :

  • Les équipes de vente se servent de l’infonuagique pour connecter leurs travailleurs de terrain à l’information, aux données et aux analyses les plus récentes.

  • Les entreprises des secteurs de l’énergie et des services publics se servent de drones pour inspecter leurs installations situées dans des régions dangereuses ou difficiles d’accès.

  • En éducation, les outils interactifs numériques ouvrent la voie à de toutes nouvelles expériences d’apprentissage.

✔ Réinventer le parcours professionnel :

Nous devons commencer à réfléchir à des parcours professionnels non linéaires, dans lesquels les compétences peuvent se transférer vers de nouveaux rôles. Par exemple, passer d’ingénieur en mécanique à expert en sciences des données. La COVID-19 a totalement changé la donne en termes d’offre et de demande de compétences et de rôles . Tenez-vous compte des compétences transférables dans votre organisation ou voyez-vous des professionnels de talent, que vous souhaiteriez peut-être garder, partir? Comment pouvez-vous utiliser l’automatisation (RPA) et l’IA pour faciliter le mappage stratégique et l’orientation des talents ?

✔ Optimiser la performance :

Prenez votre meilleur opérateur, apprenez de ses routines et de son utilisation des outils et permettez à l’ensemble des opérateurs d’égaler son niveau de performance.

Favoriser le bien-être en répondant aux besoins des employés

La pandémie a provoqué une détérioration marquée du bien-être au travail des travailleurs de terrain. Presque quatre sur cinq d’entre eux ont indiqué que leur sentiment de bien-être était « bon » avant la COVID-19, et un peu moins de trois sur cinq pendant la pandémie. Ce glissement est plus prononcé chez les employés du Canada atlantique, les travailleurs du secteur de l’éducation et les travailleuses de moins de 55 ans.

Les défis les plus importants sont la santé et la sécurité sur le lieu de travail (40 %) et l’épuisement professionnel provoqué par la demande accrue de produits ou de services fournis par les employés (39 %). Qui plus est, ces problèmes touchent de façon disproportionnée les personnes qui s’identifient comme femmes : en plus d’être nettement plus susceptibles de faire état de perturbations majeures dans leur travail, elles sont plus préoccupées par les questions de santé et de sécurité sur le lieu de travail (49 % contre 33 % chez les hommes) et d’épuisement professionnel (53 % contre 29 % chez les hommes). Sur le plan régional, les Albertains sont moins préoccupés par la santé et la sécurité sur le lieu de travail que les autres Canadiens.

 

Les travailleurs de terrain ayant jugé leur sentiment de bien-être « bon » ou « très bon »


Les 3 principaux enjeux dans chaque secteur

% « plus préoccupé » et « préoccupé »

 apparel retail orange

Commerce de détail

Épuisement professionnel: 36% Santé et sécurité sur le lieu de travail: 35% Capacité à effectuer mon travail efficacement et avec efficience: 16%

 education orang

Éducation

Épuisement professionnel: 67% Santé et sécurité sur le lieu de travail: 63% Capacité à effectuer mon travail efficacement et avec efficience: 39%

 oil and gas orang

Énergie et services publics

Santé et sécurité sur le lieu de travail: 22% Épuisement professionnel: 17% Manque d’orientation: 17%

 car manufacturing orange

Fabrication

Santé et sécurité sur le lieu de travail: 29% Manque d’orientation: 20% Épuisement professionnel: 13%

 government public sector orange

Gouvernement

Santé et sécurité sur le lieu de travail: 40% Épuisement professionnel: 37% Sentiment d’être déconnecté de mon équipe: 34%

 engineering construction orang

Immobilier et construction

Sentiment d’être déconnecté de mon équipe: 22% Santé et sécurité sur le lieu de travail: 20% Capacité à effectuer mon travail efficacement et avec efficience: 14%

 healthcare orange

Police et sécurité publique

Santé et sécurité sur le lieu de travail: 58% Épuisement professionnel: 44% Manque d’orientation: 39%

 health industries orange

Santé

Épuisement professionnel: 66% Santé et sécurité sur le lieu de travail: 46% Sentiment d’être déconnecté de mon équipe: 28%

 rail transportation orang

Transport et commerce de gros

Santé et sécurité sur le lieu de travail: 41% Épuisement professionnel: 27% Manque d’orientation: 20%


Sentiment de bien-être général au travail


Avant la pandémie
Pendant la pandémie

Éducation
%
%
Énergie et services publics
%
%
Gouvernement
%
%
Santé
%
%
Police et sécurité publique
%
%
Commerce de détail
%
%
Transport et commerce de gros
%
%
Fabrication
%
%
Immobilier et construction
%
%

% les travailleurs de terrain ayant jugé leur sentiment de bien-être « bon » ou « très bon »

✔ Penser différemment aux besoins des employés :

Les organisations les plus susceptibles de réussir sont celles qui voient différemment l’évolution des besoins des employés et les moyens de stimuler leur engagement. Comment pouvez-vous faire du bien-être de vos employés votre priorité et les aider à réussir dans ce nouveau monde du travail? Vos leaders font-ils front commun et sont-ils équipés pour les soutenir? Comment pouvez-vous protéger vos employés et éviter qu’ils ne s’épuisent? Pourriez-vous en faire plus pour encourager la diversité de genre et l’inclusion en tenant compte des besoins des femmes ou d’autres groupes spécifiques ?

✔ Surveiller le bien-être :

Pour favoriser le bien-être de vos employés, il est important de revoir et d’évaluer vos programmes actuels et de vous assurer que vos dirigeants et vos superviseurs y adhèrent. Formez vos équipes et vos leaders à reconnaître les problèmes de bien-être et leurs signaux d’alarme. Il s’agit d’une compétence relativement nouvelle qui doit être apprise et pratiquée régulièrement.

Un leadership fort renforce la résilience

Un peu plus de la moitié des travailleurs de terrain canadiens ont indiqué que le niveau de perturbation provoqué par la COVID-19 dans leur organisation était élevé, ceux du Canada atlantique l’ayant le plus ressenti. Cependant, les deux tiers (64 %) des organisations ont su s’adapter à la nouvelle réalité en deux mois. L’immobilier et la construction, l’énergie et les services publics, la santé et le commerce de détail ont été les secteurs qui se sont le plus rapidement réinventés. Les secteurs les plus perturbés par la pandémie, soit l’éducation et le gouvernement, ont quant à eux été parmi les plus lents à s’adapter.

La plupart des travailleurs de terrain (81 %) continuent d’estimer que le leadership de leur organisation est efficace, et ce, malgré une légère baisse de la perception de cette efficacité depuis la période précédant la pandémie (86 %). Ce fléchissement est plus marqué dans les secteurs du gouvernement, de l’éducation et du commerce de détail.

Nous constatons qu’un bon leadership exerce une influence positive sur la capacité des organisations à s’adapter rapidement, sur le bien-être des employés, sur les perceptions de la santé et de la sécurité, et sur la capacité des employés à effectuer efficacement leur travail. En fait, près de la moitié de ceux qui affirment que leur leadership était très efficace ont pu s’adapter immédiatement aux perturbations causées par la pandémie. Les entreprises qui se sont adaptées rapidement sont également celles qui ont tendance à être plus progressistes sur le plan numérique, notamment en offrant à leurs employés des possibilités de perfectionnement et en intégrant la technologie dans leur travail.

Vous êtes-vous posé les questions suivantes :

  • Comment encouragez-vous le leadership au sein de votre organisation?

  • À mesure que la pandémie évolue, comment les leaders font-ils pour que les employés se sentent inclus et pour favoriser un environnement sûr alors qu’ils doivent gérer tant de paramètres inconnus?

  • Vos leaders sont-ils transparents et contribuent-ils à instaurer une culture fondée sur la confiance?

  • Comment mesurez-vous l’efficacité du leadership?

Perturbation et adaptabilité dues à la pandémie


À quel point votre organisation a-t-elle été perturbée depuis le début de la pandémie ?
À quelle vitesse votre organisation s’est-elle adaptée aux perturbations provoquées par la pandémie ?

Éducation
%
%
Énergie et services publics
%
%
Gouvernement
%
%
Santé
%
%
Police et sécurité publique
%
%
Commerce de détail
%
%
Transport et commerce de gros
%
%
Fabrication
%
%
Immobilier et construction
%
%

% de ceux qui ont signalé une perturbation « significative » par rapport à % de ceux ayant déclaré que leur organisation s’était « adaptée dans les deux mois »

Perceptions de l’efficacité du leadership par secteur d’activité


Avant la pandémie
Pendant la pandémie

Éducation
%
%
Énergie et services publics
%
%
Gouvernement
%
%
Santé
%
%
Police et sécurité publique
%
%
Commerce de détail
%
%
Transport et commerce de gros
%
%
Fabrication
%
%
Immobilier et construction
%
%

% répondu « efficace » (« très efficace » et « plutôt efficace »)

Le seul secteur dans lequel la perception de l’efficacité du leadership s’est améliorée depuis le début de la pandémie est celui de la police et de la sécurité publique.


Un leadership efficace renforce la résilience

Les travailleurs de terrain qui ont jugé leur leadership très efficace ont observé les gains suivants :


Les avantages d’un leadership efficace


Répondants ayant indiqué que leur leadership était très efficace
Moyenne nationale

Adaptation immédiate
%
%
Outils et Tech. disponibles
%
%
Grande confiance en la sécurité
%
%
Bien-être pré-pandémie considéré « très bon » ou « bon »
%
%
Bien-être actuel considéré « très bon » ou « bon »
%
%
Confiance en l’expérience client
%
%

✔ Sortir le leadership de la salle du conseil :

Chacun a un rôle à jouer et les leaders qui travaillent sur le terrain doivent jouer le leur. Avec le stress supplémentaire engendré par la pandémie, certains travailleurs risquent de ne plus pouvoir en faire autant qu’auparavant. Il revient alors aux leaders d’éliminer les obstacles à la réussite, notamment en donnant accès aux outils et à la technologie, en assainissant les cultures toxiques, en enrayant certains comportements, en améliorant  les processus et en clarifiant  les rôles.

✔ Laisser les leaders se concentrer sur la stratégie :

Investir dans les technologies et offrir du perfectionnement à vos leaders et superviseurs de première ligne leur permettra de se débarrasser des tâches manuelles ou répétitives. Dirigez cette capacité libérée vers des activités plus stratégiques – oubliez le papier et tirez parti des avantages de l’Internet des objets.

Questions à prendre en considération :

 graphicdesign white

Comment la technologie et le perfectionnement peuvent-ils aider vos travailleurs de terrain ?

 patientsafety white

Comment priorisez-vous le bien-être de vos employés et comment vos politiques de ressources humaines ont-elles été révisées pour refléter les nouvelles conditions de travail ?

 highfive white

Comment formez-vous vos leaders ?

L’avenir du travail, c’est maintenant. Soyez prêts

La pandémie de la COVID-19 n'a fait qu'accélérer le rythme des changements dans notre façon de travailler et de faire des affaires au Canada. Les entreprises doivent s'assurer qu'elles disposent des outils, de la structure des effectifs et des compétences nécessaires pour réussir dans un avenir de plus en plus numérique

Chez PwC, nous pouvons vous aider à élaborer une stratégie de gestion des effectifs, à perfectionner les compétences de votre personnel, à réimaginer votre bureau et à transformer votre fonction RH pour répondre aux besoins évolutifs de votre entreprise.  

Contactez-nous pour vous aider

*À propos de notre sondage sur les travailleurs de terrain canadiens : Ce sondage a été réalisé par le groupe Angus Reid du 11 au 17 février 2021, dans le but de comprendre les perceptions des travailleurs de terrain canadiens de la productivité et de l’efficacité du travail pendant la pandémie de COVID-19. Le sondage a été effectué au Canada auprès d’échantillons représentatifs de 1 001 travailleurs de terrain canadiens, définis comme des employés à temps plein ou à temps partiel qui passent la plus grande partie, voire la totalité de leur journée de travail dans un lieu autre qu’un bureau et qui sont employés par une grande entreprise ou organisation. Il peut s’agir, par exemple, de foreurs de pétrole, de travailleurs du commerce de détail, de travailleurs des services municipaux, de techniciens en télécommunications, de travailleurs d’usine, de chefs de train, de travailleurs de la santé, d’enseignants.

Jean McClellan

Associée, Leader, Management et organisation, Calgary, PwC Canada

+1 403 509 7578

Courriel

Jennifer Melnyk

Associée, Effectifs de l’avenir, Calgary, PwC Canada

+1 403 509 7324

Courriel

Matt Pittman

Associé, Transformation des RH, Toronto, PwC Canada

+1 416 815 5008

Courriel

Baya Benouniche

M.Sc. Associée, Leader, Management et organisation, Montréal, PwC Canada

+1 514 205 5409

Courriel

Kathy Parker

Associée, Leader, Management et organisation, Toronto, PwC Canada

+1 416 687 9014

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