Los desafíos que enfrentan los líderes hoy en día son más importantes y complejos de lo que han sido en generaciones.
La gente quiere y necesita más apoyo e inspiración de sus empleadores. El agotamiento se ha convertido en su propia epidemia, ahora reconocida por la Organización Mundial de la Salud como una enfermedad oficial. Los trabajadores cansados y ansiosos están renunciando a sus trabajos en cantidades récord en todo el mundo.
Para que las organizaciones prosperen, necesitan acceder al máximo potencial de su gente y desarrollar y ejecutar estrategias nuevas y dinámicas. En nuestra encuesta sobre el futuro del trabajo y las habilidades (Future of Work and Skills), realizada en septiembre de 2021, los casi 4.000 líderes empresariales y de recursos humanos (RR.HH.) que respondieron colectivamente identificaron seis movimientos 'sin remordimientos' como importantes para su estrategia de fuerza laboral, y acordaron que están tomando medidas.
Para que los líderes avancen en su agenda digital y aborden los desafíos urgentes, deberán cambiar sus propios comportamientos, y los de su gente. Los líderes deberán apoyarse en los datos y desarrollar su capacidad para usarlos para tomar decisiones más deliberadas. Tendrán que ayudar a dar forma a los comportamientos de su gente modelando cambios en la forma en que se hace el trabajo, y poniendo acciones detrás de sus palabras en temas como el bienestar y la diversidad, la equidad y los objetivos de inclusión.
Los líderes también tendrán que invertir en nuevas tecnologías en la nube, automatización y modelos de datos que impulsen la toma de decisiones basada en resultados y retornos significativos de inversión.
Los tres desafíos de la fuerza laboral más importantes citados por los líderes
Estas son las acciones de nuestra encuesta que es más probable que los líderes coinciden en que son importantes, pero que actualmente no están realizando.
Identificar los riesgos de reemplazar el trabajo humano por tecnología
Identificar las habilidades que los trabajadores necesitarán en el futuro, debido a la tecnología.
Comunicación clara sobre el efecto de la automatización y la IA en las necesidades de habilidades futuras
Los tres inhibidores más importantes para el progreso
Estos son los factores que los líderes de nuestra encuesta dijeron que se interponen en su camino para tomar acción:
Presión de costos
Capacidad de liderazgo
Cultura organizacional
Anticipar y planear para el futuro
Por un margen de 30 puntos porcentuales, los líderes que dijeron que usan tanto la planificación basada en escenarios como la planificación dinámica fueron más propensos que aquellos que no usan ningún enfoque a desempeñarse en o por encima de los objetivos financieros y de otro tipo.
Solo el 30% estuvo totalmente de acuerdo en que utiliza cualquier tipo de planificación.
Todavía existe una ventaja para las empresas que hacen uno pero no ambos. La planificación dinámica es aproximadamente 10 puntos porcentuales más eficaz para generar positivos resultados financieros y de otro tipo, que la planificación basada en escenarios.
La planificación basada en escenarios y la planificación dinámica producen importantes dividendos
Base: De acuerdo con ambos (2.977); no estoy de acuerdo con ninguno de los dos (284).
Nota: Los porcentajes son el total de aquellos que dijeron que se desempeñaron mejor o peor en una escala de significativamente peor a significativamente mejor. Es posible que los porcentajes mostrados no sumen 100 debido al redondeo y al hecho de que los encuestados también podrían optar por decir: "No tenemos estos objetivos".
Fuente: Encuesta sobre el futuro del trabajo y habilidades de PwC (PwC’s Future of Work and Skills Survey)
Generar confianza en la organización
Solo el 30% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que está haciendo lo necesario para generar altos niveles de confianza entre los trabajadores y sus supervisores directos.
De las 11 áreas de riesgo relacionadas con la generación de confianza en la organización, la más importante fue: "Comunicar un propósito y un conjunto de valores claramente definidos para la organización".
Solo el 30% de los líderes encuestados están totalmente de acuerdo en que están haciendo lo necesario para generar altos niveles de confianza entre los trabajadores y sus supervisores directos.
Base: todos los encuestados (3.937).
Nota: Los porcentajes que se muestran representan a los encuestados que seleccionaron una opción "de acuerdo" o "importante".
Fuente: Encuesta sobre el futuro del trabajo y habilidades de PwC (PwC’s Future of Work and Skills Survey)
Optimizar la productividad y el desempeño de la fuerza de trabajo
Solo el 25% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que pueden medir la productividad y el desempeño a nivel individual.
Un poco más del 28% estuvo totalmente de acuerdo en que pueden medir la productividad y el desempeño a nivel de equipo.
Solo el 26% estuvo totalmente de acuerdo en que la carga de trabajo es manejable para su gente.
Aproximadamente el 75% de los líderes no está totalmente de acuerdo en que la carga de trabajo sea manejable
Base: todos los encuestados (3.937).
Nota: Los porcentajes que se muestran representan a los encuestados que seleccionaron una opción de "acuerdo".
Fuente: Encuesta sobre el futuro del trabajo y las habilidades de PwC (PwC’s Future of Work and Skills Survey)
Activar las habilidades del futuro
Solo el 26% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que pueden identificar las habilidades que la organización necesitará en el futuro debido al cambio tecnológico.
Identificar las habilidades necesarias en el futuro fue el segundo desafío más grande citado por los encuestados, en las seis áreas “sin remordimientos”. (Consulta 'Los tres desafíos más importantes de la fuerza laboral citados por los líderes', más arriba).
Solo el 23% estuvo totalmente de acuerdo en que usa el análisis de la fuerza laboral para monitorear y predecir las brechas de habilidades. El mismo porcentaje estuvo totalmente de acuerdo en que analizan datos comerciales para determinar las habilidades a corto plazo necesarias en la organización.
Apenas uno de cada cuatro líderes puede identificar definitivamente las habilidades que necesitarán en el futuro.
Base: todos los encuestados (3.937).
Nota: Los porcentajes que se muestran representan a los encuestados que seleccionaron una opción de "acuerdo".
Fuente: Encuesta sobre el futuro del trabajo y las habilidades de PwC (PwC’s Future of Work and Skills Survey)
Preparación e implementación de tecnología teniendo en cuenta a los humanos
- Solo el 21% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que pueden identificar los riesgos potenciales causados por las decisiones de reemplazar el trabajo humano con tecnología.
- Ser capaz de identificar los riesgos al reemplazar el trabajo humano con tecnología fue el mayor desafío citado por los encuestados en las seis áreas “sin remordimientos''.
- Solo el 25% estuvo totalmente de acuerdo en que se comunican de forma clara y coherente con los empleados y stakeholders sobre el impacto de la automatización y la IA.
- Comunicarse de forma clara y coherente sobre el impacto de la automatización y la inteligencia artificial fue el tercer desafío más grande citado por los encuestados, en las seis áreas “sin remordimientos”.
Menos de una cuarta parte de los líderes confía en conocer los riesgos potenciales de automatizar el trabajo.
Base: Todos los encuestados (3,937).
Nota: Los porcentajes que se muestran representan a los encuestados que seleccionaron una opción "de acuerdo" o "importante".
Fuente: Encuesta sobre el futuro del trabajo y las habilidades de PwC (PwC’s Future of Work and Skills Survey)
Desarrollar la capacidad de acceder e implementar rápidamente el talento
Solo el 28% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que pueden ajustar rápidamente la fuerza laboral en respuesta a los cambios en el mercado.
Solo el 23% estuvo totalmente de acuerdo en que pueden acceder fácilmente a los trabajadores eventuales.
El 28% de los líderes de RR.HH. estuvo totalmente de acuerdo en que la función de RR.HH. es eficaz para desarrollar y ejecutar la estrategia de la fuerza laboral, en comparación con solo el 15% de los líderes que no son de RR.HH.
Base: todos los encuestados (3.937); Líderes de RR.HH. (3.505); Líderes ajenos a RRHH (431).
Nota: Los líderes de RR.HH. se definen como aquellos que responden "sí" a la pregunta: ¿Su función actual forma parte de la función de RR.HH. de su organización? Los líderes que no son de RR.HH. se definen como aquellos que responden "no" a la misma pregunta. Los porcentajes que se muestran representan a los encuestados que seleccionan una opción de "acuerdo".
Fuente: Encuesta sobre el futuro del trabajo y las competencias de PwC. (PwC’s Future of Work and Skills Survey)
Una talla no sirve para todos
Al analizar los datos de nuestra encuesta, notamos que los encuestados en la industria de las telecomunicaciones, los medios de comunicación y la tecnología (TMT) estaban casi siempre entre 5 y 10 puntos porcentuales por encima de las respuestas globales al afirmar la importancia de estos seis movimientos y totalmente de acuerdo en que estaban tomando medidas.
Por ejemplo, el 37% de los encuestados en la industria de TMT están totalmente de acuerdo en que utilizan la planificación dinámica, en comparación con el 30% a nivel global. Por otro lado, los encuestados en el gobierno y el sector público y en energía, servicios públicos y recursos (EU&R) estuvieron constantemente de 5 a 10 puntos porcentuales por debajo de las respuestas globales. Por ejemplo, aquellos en EU&R tenían la mitad de probabilidades que sus pares encuestados de estar totalmente de acuerdo en que pueden identificar las habilidades que la organización necesitará en el futuro debido al cambio tecnológico (13%, en comparación con 26% a nivel mundial).
Acerca de la encuesta
En septiembre de 2021, PwC encargó una encuesta global a 3.937 ejecutivos de negocios y líderes enfocados en recursos humanos. La encuesta fue aplicada a líderes en 26 países y regiones y 28 industrias.
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