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El entorno empresarial actual es cada vez más retador, dinámico e interconectado, lo que exige a las organizaciones anticipar y evaluar situaciones que pueden afectar su desempeño, incluso cuando no están bajo su control directo. Conflictos geopolíticos, cambio climático, entornos regulatorios inestables, afectación de cadenas de suministro, pandemias, entre otros, representan riesgos que son difíciles de predecir, pero que pueden traer impactos importantes para las organizaciones, lo que deriva en la necesidad de identificar y evaluar riesgos emergentes, su posible impacto en la organización y sus canales de transmisión.
Adicionalmente, estos factores no actúan de manera independiente, sino que suelen estar correlacionados y, en algunos casos, se retroalimentan, amplificando su impacto y haciendo más compleja su anticipación. Por ello, analizarlos de manera independiente y clasificarlos únicamente bajo etiquetas como alto, medio o bajo, no permite a la alta dirección un adecuado entendimiento de la dimensión y necesidad de contar con planes de contingencia.
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Anteriormente, una práctica común era preguntarnos si un riesgo se había materializado anteriormente, ya fuera en la misma empresa o en el sector, o en caso contrario, restar relevancia a su análisis al considerar que su probabilidad era baja. Sin embargo, hoy en día, los riesgos emergentes pueden ocurrir en cualquier momento, por lo que el enfoque de gestión de riesgos debe migrar al entendimiento del impacto potencial más que en la determinación de la probabilidad. Entender que pasaría si se materializa un riesgo, como afectaría a la entidad y la capacidad de respuesta cobra más relevancia, ya que permite contar con indicadores de alerta temprana y hojas de ruta que fortalezcan la resiliencia.
Ahora, la medición de riesgos con información histórica limitada representa un reto adicional. Esto, debido a que la medición de riesgos emergentes se ha apoyado tradicionalmente en el juicio de expertos, que, si bien es útil, no siempre permite estimar con precisión el impacto sobre variables clave del negocio. A lo anterior se suma que, aunque actualmente se generan grandes volúmenes de datos, su depuración, evaluación y análisis de relevancia pueden llevar a una entidad a desestimar datos relevantes para la toma de decisiones.
Ante este panorama, resulta fundamental contar con ejercicios estructurados y sistemáticos que permitan a las organizaciones definir cómo medir sus riesgos y prepararse de manera anticipada. Herramientas como el análisis de escenarios: “qué pasaría si” (“what if”), permiten evaluar distintos contextos posibles, analizando qué podría suceder, qué impacto generaría y si la entidad cuenta con la capacidad de respuesta adecuada. Estos ejercicios facilitan además la evaluación de alternativas de contingencia y la definición de planes de acción que contribuyen a una respuesta oportuna ante eventos que se salen de la operación habitual del negocio.
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Estos ejercicios se complementan con análisis de sensibilidad, pruebas de estrés y simulaciones que ayudan a estimar rangos de impacto sobre métricas críticas como EBITDA, flujo de caja o necesidades de liquidez. Pero, no todos los escenarios a evaluar deben ser necesariamente negativos. Por ejemplo, en contextos de tensiones geopolíticas y aumentos en los precios del petróleo, las restricciones para la importación de crudo pueden representar una oportunidad para productores o exportadores locales, quienes pueden verse beneficiados por condiciones de mercado más favorables, como incrementos en los precios.
Ahora, si una empresa presenta alta dependencia de insumos importados desde regiones afectadas por tensiones geopolíticas, una interrupción del suministro puede generar disminuciones en la producción, incrementos en costos logísticos, incumplimientos contractuales y presión sobre los márgenes operativos. A partir de la identificación de estos factores, el análisis de escenarios y el uso de simulaciones permiten estimar el impacto potencial, individual o combinado, sobre métricas financieras clave como el EBITDA y el flujo de caja.
Con base en estos resultados, las organizaciones pueden evaluar alternativas estratégicas como la diversificación de proveedores, el fortalecimiento de su estructura financiera o la conveniencia de contar con líneas de crédito previamente pactadas. En un entorno caracterizado por altos niveles de incertidumbre, incorporar de forma sistemática este tipo de análisis en la planeación y el seguimiento estratégico contribuye a una mejor preparación para operar en contextos volátiles, fortaleciendo la resiliencia y la toma de decisiones de largo plazo.
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