¿Qué significa la revolución de la resiliencia para tu empresa?

Estoy muy emocionado hoy, Bobbie, ya que vamos a hablar de esta recién lanzada Encuesta Global de Crisis y Resiliencia 2023 de PwC, nuestra tercera recopilación y análisis de datos de líderes empresariales de todo el mundo.

He tenido mucha suerte de poder ayudar a impulsar las tres versiones de esta encuesta a lo largo del tiempo, y me encanta absolutamente la evolución que ha tomado desde 2019. Bobbie, sé que es la primera vez que ayudas a dirigir la encuesta de principio a fin. ¿Lo disfrutaste?

Ha sido una experiencia increíble, y creo que por varias razones en realidad. En primer lugar, el simple hecho de colaborar con todos nuestros colegas a través de esta red ha sido enriquecedor. En PwC, considero que somos afortunados por contar con un centro global dedicado a este tema tan relevante.

Además, escuchar una amplia gama de perspectivas durante la creación de la encuesta fue sumamente enriquecedor. En segundo lugar, el poder escuchar las opiniones de nuestros clientes, las cuales se reflejarán en el informe y llegarán a nuestros lectores y oyentes.

Existen numerosos desafíos y temas compartidos, así como perspectivas sobre cómo afrontarlos. Ha sido un verdadero placer participar en esta ocasión.

Totalmente de acuerdo, Bobbie. En este episodio, profundizamos en algunos de los datos y puntos de vista de 2.000 líderes empresariales a nivel global. Vamos a examinar los pasos fundamentales que las organizaciones deberían emprender, basándonos en los datos y en las lecciones que hemos extraído al colaborar con nuestros clientes a nivel mundial. Además, discutiremos el tema principal del informe: "la revolución de la resiliencia".

Sin embargo, antes de iniciar, quisiera compartir algunos aspectos clave de la encuesta. Esta investigación se llevó a cabo entre septiembre y noviembre de 2022, dirigida a líderes empresariales de todo el mundo. Recibimos casi 2.000 respuestas procedentes de 42 territorios distintos y en 16 idiomas diferentes. Es relevante destacar que el 41 % de nuestros encuestados ocupan cargos en la alta dirección.

Dave, la participación de la alta dirección es fundamental. Este año, hemos observado un aumento significativo en las respuestas de la C-suite, lo que realmente resalta que la resiliencia ha adquirido un enfoque prioritario en la alta dirección. Más adelante profundizaremos en este aspecto cuando hablemos sobre cómo construirla.

Ahora, centrándonos en el tema principal del informe, ¿qué implica una "revolución de la resiliencia"? Es una declaración clave que merece un análisis detallado.

En primer lugar, la resiliencia la definimos como la capacidad de una empresa para evolucionar constantemente, protegerse de las perturbaciones y, simultáneamente, adaptarse, generar valor y mantener una ventaja competitiva. Su objetivo radica en la capacidad de generar valor y transformar la organización para que no solo sobreviva, sino prospere durante las perturbaciones.

Más adelante, explicaremos con mayor profundidad cómo lograr este propósito. Al hablar con nuestros clientes y al analizar los datos y las respuestas de las encuestas a nivel mundial, se hace evidente que lo que estamos presenciando es un cambio sísmico en la manera en que las empresas deben prepararse y responder a la disrupción. Esa es la revolución. En el contexto actual, la disrupción se ha convertido en una constante.

Dejando de lado por un momento la pandemia, las empresas se enfrentan a perturbaciones externas provenientes de la inestabilidad geopolítica, la ciberdelincuencia, el ransomware, el cambio climático y los desafíos en las cadenas de suministro. Además, se encuentran con desafíos internos como la deuda tecnológica, la pérdida de colaboradores con conocimientos institucionales y cambios en los modelos de negocio. Por lo tanto, abordar la resiliencia ya no puede ser simplemente un programa de cumplimiento de nivel medio. Debe ser liderado desde la cúspide de la organización.

Por supuesto. Una de las preguntas recurrentes desde la publicación del informe ha sido: "¿Qué representan las mariposas?" Como bien sabemos, la mariposa es uno de los símbolos más reconocidos de la transformación.

Basándome en tus comentarios, Dave, al leer la encuesta y comprender la esencia de todo esto, se trata verdaderamente de modificar tu mentalidad y enfoque hacia la construcción de una organización resiliente.

Si aceptamos que la disrupción es una realidad continua, la cuestión clave es: ¿cómo transformar tu negocio para que sea resistente? ¿Cómo lograr que se adapte y mantenga agilidad ante las amenazas que surgirán? Esto no implica simplemente cambiar los nombres de ciertos equipos para reflejar que alguien es ahora responsable de la resiliencia. Requiere un cambio real en toda la empresa.

Por supuesto, recuerdo los estudios de casos incluidos en el informe de la encuesta. Analizamos los perfiles de resiliencia de dos fabricantes mundiales comparables y cómo enfrentaron sus situaciones difíciles, y en verdad, superaron, las enormes conmociones a las que se vieron sometidos.

Por un lado, encontramos una organización con un programa de resiliencia completamente integrado y dedicado, dirigido desde arriba, lo que les permitió adaptarse rápidamente a un bloqueo casi catastrófico en la cadena de suministro.

Por otro lado, la otra organización carecía de un conocimiento claro de sus servicios empresariales críticos. Sin un programa central de resiliencia, se vio paralizada por un ataque de ransomware durante más de un mes, ocasionando pérdidas cercanas a los mil billones de dólares. Sí, ¡"mil billones" con "B"! Estas historias realmente ilustran los resultados que estamos observando en la encuesta.

Es evidente que las interrupciones están en aumento, y si no estás preparado con un programa de resiliencia, te encuentras rezagado respecto a tus competidores.

Sí, sin duda, creo que la inversión en la construcción de resiliencia puede traducirse en una ventaja competitiva significativa. Este aspecto es de suma relevancia en la actualidad. La resiliencia no solo proporciona protección, sino que genera valor; eso, una vez más, implica un cambio en la mentalidad empresarial.

Este cambio fundamental es algo que considero crucial para las organizaciones en la actualidad. Otra idea que me resultó especialmente persuasiva es la noción de una brecha en la confianza. Es un tema recurrente que surge en mis conversaciones con los clientes: muchas organizaciones se sienten más seguras de su capacidad para afrontar crisis después del impacto de la pandemia de COVID-19, y puedo comprender plenamente este punto, dado que muchas se adaptaron eficazmente durante esa época desafiante.

Lo que destacaría es que la pandemia fue singular por diversas razones, especialmente por su impacto global. Además, no enfrentó el mismo nivel de escrutinio externo que podría enfrentar una organización tras sufrir, por ejemplo, un ciberataque.

Resulta interesante que las organizaciones que se sentían seguras también demostraron una falta de inversión en un programa integral de resiliencia. Desde mi perspectiva, la integración, es decir, la capacidad de unir todas las diferentes habilidades para crear resiliencia, es de suma importancia.

No se trata únicamente de alinear estas capacidades, sino más bien de lograr un consenso a nivel ejecutivo. La resiliencia debe ser considerada como una prioridad estratégica que requiere la inversión adecuada. Es fundamental reconocer y aceptar la necesidad de un enfoque proactivo en cuanto a cómo invertir en ella.

Claro, sin duda, considero que la brecha en la confianza es un descubrimiento interesante. Es algo que definitivamente hemos observado tanto tú como yo durante nuestras interacciones con los clientes, y cómo perciben su respuesta ante la crisis de COVID en comparación con su nivel real de preparación en términos de resiliencia.

Retomando tu punto acerca de la prioridad estratégica, una de las cosas más intrigantes de este año ha sido el cambio en la motivación de los líderes empresariales para actuar en relación a la capacidad de recuperación. Hemos observado que aquellos líderes que consideran la inversión en resiliencia como un imperativo estratégico están impulsados por la convicción, no por el miedo o por una simple necesidad de cumplir con requisitos.

Aquellas empresas que constantemente emergen reforzadas de las crisis son las que generalmente obtienen mejores resultados. Resulta curioso que casi la mitad de los encuestados han señalado la estrategia como su principal motivación para invertir en resiliencia, lo que supone un cambio significativo.

Sin embargo, aproximadamente el 40 % indicó que el miedo era su motivación, y alrededor del 14 % mencionó que se debía a la regulación o a la necesidad de cumplir con requisitos. Es muy interesante observar este cambio: los líderes están comprendiendo que la resiliencia es un imperativo estratégico.

Claro, y creo que se debe a que las personas están reconociendo que la resiliencia le brinda a una organización la oportunidad de sobresalir incluso en situaciones disruptivas, en contraste con competidores menos preparados que podrían no lograrlo.

Si se lleva a cabo de manera efectiva, se genera valor, pero también se construye confianza. Al hacerlo, se protege la reputación de la organización. Entonces, considerando esto, ¿cómo puede una organización fortalecer su resiliencia? ¿Por dónde deberían comenzar?

Bueno, creo que hay distintos enfoques para abordar los desafíos que hemos detectado a partir de nuestras respuestas en la encuesta. No obstante, comencemos por el panorama general. A partir de los resultados obtenidos en la encuesta, ¿cuáles dirías, Bobbie, son realmente las tres acciones principales que consideramos necesarias para los líderes empresariales?

Considero crucial que las organizaciones, sin importar su mercado, sector o nivel ejecutivo, reconozcan que estas tres consideraciones clave son fundamentales para implementar con éxito un programa que, en última instancia, si se ejecuta de manera efectiva, contribuye a la resiliencia general de una organización.

El primer paso es establecer un rol ejecutivo para este propósito. Como estamos discutiendo actualmente con varios clientes, la conversación se centra en quién sería la mejor opción. Hemos considerado la posibilidad de un Director de Resiliencia, especialmente en ciertos sectores donde podría ser una solución acertada, como ya hemos analizado previamente. Sin embargo, no considero que sea una solución universal. En mi opinión, lo fundamental radica en identificar a un líder de alto nivel visible, capaz de asumir la responsabilidad de liderar este programa.

El segundo paso es identificar y mapear los servicios críticos de la empresa. Esto se relaciona estrechamente con la adopción de un enfoque de resiliencia operativa. Como bien sabemos, implica concentrarse en establecer y mantener los pilares fundamentales y no financieros de la organización. En otras palabras, se basa en una visión estratégica que provenga desde la alta dirección de la organización, definiendo lo más relevante tanto para la empresa como para sus partes interesadas. La priorización debe estar determinada por los resultados de los servicios ofrecidos por la empresa.

El nivel de resiliencia requerido debe ser determinado por los posibles riesgos de la organización. Aquí es donde creo que la interrelación entre la gestión del riesgo empresarial y la resiliencia resulta crítica, un punto que también se refleja en la encuesta.

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El tercer paso implica la creación de un programa integral de resiliencia empresarial. Aunque suena sencillo, como hemos discutido recientemente, encontramos resistencia al integrar disciplinas, ya que muchos departamentos señalan que: "entendemos la resiliencia, pero no es exactamente nuestra responsabilidad" o "no tenemos la autoridad necesaria". Integrar disciplinas no es tan sencillo como parece.

Creo que es un gran resumen y realmente esos fueron los puntos clave de la encuesta en general, Bobbie. Ya sabes, parece simplista decir: "Oye, ¿cuáles son los tres pasos fáciles para la resiliencia?" pero tú y yo sabemos que en todo lo que acabas de recorrer, hay un gran trabajo que tiene que suceder para lograr realmente esos tres elementos básicos.

Muchas gracias. Ha sido, como dije al principio, una experiencia brillante trabajar contigo y con todo el equipo en esta encuesta tan importante. Y gracias por el gran debate de hoy.

Sí, gracias. Ha sido excelente y esperamos que muchos puedan leer el informe.