Adopter une approche transformatrice pour créer de la valeur dans les opérations de filialisations d’entités privées

Accélérer la création de valeur

Les filialisations et les désinvestissements sont appelés à augmenter en raison des niveaux record d’acquisitions et de la prise en charge de dettes qui en résulte. Quand les valorisations sont très élevées, les investisseurs en actions de sociétés privées peuvent être tentés de saisir des occasions de placements dans filiales qui font partie d’un groupe d’entreprises stable dont les ratios cours/bénéfice sont avantageux.

Puisque le processus de filialisation est complexe, les acquéreurs adoptent habituellement une attitude défensive : ils font migrer les technologies existantes, prolongent les ententes de services et les contrats de transition et visent l’absence de problèmes dès le Jour 1. Pendant ce temps, la concurrence continue à transformer ses activités pour mieux servir ses clients. Résultat? Les nouvelles filiales se retrouvent avec une structure de coûts peu avantageuse et une organisation qui résiste à tout changement supplémentaire, t perdent ainsi leur avantage face à la concurrence.

La planification traditionnelle de la création de valeur ne suffit plus. Selon notre rapport de recherche réalisé en collaboration avec Mergermarket, qui sera prochainement publié, 83 % des répondants considèrent qu’ils doivent améliorer leurs plans de création de valeur. Selon notre expérience, les entreprises qui adoptent une approche transformatrice de la création de valeur pendant le processus de filialisation sont en mesure de devancer la concurrence et de mettre en place une solide plateforme de croissance.

Le parcours transformateur de la création de valeur

Les approches traditionnelles des filialisations suivent un parcours linéaire qui procède une étape à la fois. L’approche transformatrice consiste à mener de front à la fois la filialisation et le plan de création de valeur.

Les six éléments de la stratégie de transformation des filialisations

Le fait d’investir dans les filialisations donne l’occasion de repenser une entreprise en fonction sa nouvelle taille et de ses nouvelles priorités. Examinez-là dans cette optique, déterminez rapidement ce que vous voulez qu’elle soit, et prenez des mesures transformatrices pour y arriver rapidement.

Approche traditionnelle
Approche transformatrice

Viser l’absence de problèmes dès le
Jour 1 et réduire les manques de synergie

Repenser le modèle de coûts

Utiliser le modèle d’exploitation existant

Simplifier le processus décisionnel pour être plus agile

Négocier et déterminer les ententes de services

Mettre rapidement fin aux ententes de services

Faire migrer les systèmes de TI avec des changements mineurs

Passer au numérique

Contrats de transition pour la conformité juridique

Renégocier les contrats et les ajuster à la bonne taille

Ne pas voir la culture comme une priorité immédiate

Favoriser la bonne culture

Repenser le modèle de coûts

Le processus de filialisation est une occasion de faire un examen stratégique de l’entreprise et d’établir une structure de coûts concurrentielle à l’aide d’un algorithme financier qui favorise la croissance et attire les investisseurs.

Par exemple, nous avons aidé un acquéreur à identifier le nouveau groupe de pairs (c.-à-d. les concurrents du même secteur et de taille similaire) de l’entreprise autonome qui a résulté de la filialisation d’un fabricant de produits de consommation. Nous avons aussi mis en œuvre un processus de comparaison qualitative et quantitative, qui nous a permis d’établir une structure de coûts cible plus efficace éliminant le manque de synergie et plus concurrentielle que celle de l’entreprise autonome.

Simplifier le processus décisionnel pour être plus agile

Se contenter de transférer les structures bureaucratiques de commande et de contrôle de la société mère dans la nouvelle organisation est une occasion ratée de rendre la prise de décisions opérationnelles plus agile et davantage centrée sur le client.

Nous avons travaillé avec un fabricant de produits de consommation dans le cadre d’une filialisation afin de répertorier toutes les décisions et de revoir les niveaux d’autorité des rôles et des comités. Notre objectif était de créer des rôles plus larges et plus satisfaisants afin de mobiliser et de fidéliser les employés et de maintenir l’accent sur les résultats commerciaux.

Mettre rapidement fin aux ententes de services

Il faut déployer des efforts importants pour définir, négocier et régir les ententes de services. Les approches traditionnelles cherchent à réduire les échéances, qui peuvent aller jusqu’à 24 mois, et priorisent la réduction des risques.

Une approche transformatrice s’applique avant la filialisation de l’entreprise et vise la flexibilité dans l’entente de services pour permettre à l’entreprise de mettre progressivement fin à ces services. Selon cette approche, toutes les ressources nécessaires sont utilisées pour assurer la fin rapide de l’entente de services – ce qui est une priorité clé.

Passer au numérique

En général, la stratégie de transition technologique utilisée lors d’une filialisation consiste à transférer la technologie de la société mère vers la filiale, en y apportant des changements mineurs. L’objectif est ainsi d’éviter de compliquer le processus, même si l’acquéreur sait que cette technologie est inadéquate ou inutilement complexe.

Les acquéreurs doivent plutôt examiner leur technologie pour déterminer les éléments qui peuvent être rationalisés en fonction des objectifs stratégiques futurs. La mise en œuvre de capacités avancées d’analytique et de gestion de données, la migration de logiciels, de plateformes et de l’infrastructure vers le nuage, la simplification des applications ou l’automatisation au moyen de processus robotiques font partie des exemples les plus courants que nous avons vus.

Renégocier les contrats et les ajuster à la bonne taille

Les organisations autonomes n’ont pas besoin de maintenir les mêmes contrats avec les fournisseurs (en quantité, en dollars ou en étendue) que la société mère. Vous devriez rationaliser ces contrats pour qu’ils allègent la structure de coûts de la nouvelle organisation.

Par exemple, dans le cadre d’une transition, une société a remanié son processus d’approvisionnement et rationalisé son utilisation dans certains secteurs, dont les contrats de licence pour les TI. Elle a aussi éliminé les services dont elle n’avait plus besoin lors du processus de transition juridique et contractuel, tout en maintenant la structure tarifaire existante.

Favoriser la bonne culture

Les grandes entreprises ont une bureaucratie imposante, dont il est souvent difficile de se défaire pendant le processus de filialisation. En fait, 65 % des acquéreurs à l’échelle mondiale affirment que les différences culturelles ont entravé leur capacité à créer de la valeur dans leur dernière transaction d’envergure.

Le fait de favoriser une culture ouverte et collaborative envoie à tous le message que votre nouvelle organisation est agile et réactive. Cela montre que vous êtes prêt et à faire preuve d’audace et à adopter rapidement une nouvelle trajectoire de croissance. Le fait d’aplanir la structure organisationnelle et de donner à vos équipes le pouvoir de prendre des décisions favorisera une culture orientée vers l’action dès le Jour 1.

Et si vous n’accordiez de l’importance qu’aux aspects qui ajoutent réellement de la valeur à une transaction? 

(en anglais seulement)

Notre dernier rapport sur les fusions et acquisitions à l’échelle mondiale examine comment 600 négociateurs chevronnés mettent l’accent sur la création de valeur pour assurer les rendements à long terme. Il est clair que les sociétés parviennent mieux qu’avant à maximiser la valeur des transactions, mais elles peuvent en faire encore davantage en misant sur une meilleure préparation. 

En savoir plus 

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Sachin Jayapalan

Associé, Création de valeur, PwC Canada

Tél : +1 416 814 5797

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