De CFO à CPO: l’évolution de la direction financière
Les conseils d’administration et les chefs de direction sont à la recherche de leaders financiers capables de lier la stratégie d’entreprise et la gestion de la performance de l’organisation en temps réel. Des pressions énormes sont exercées sur le chef de la direction financière (« CFO») et ses équipes pour qu’ils fournissent en temps voulu des informations stratégiques qui permettront à la direction de prendre les meilleures décisions d’affaires[1]. Pour la plupart des CFO, la fonction Finance d’aujourd’hui est bien différente de celle qu’ils ont connue au début de leur carrière, les activités transactionnelles requérant de moins en moins d’effort. L’évolution s’accélère grâce aux plus récentes avancées technologiques (automatisation et robotique, infonuagique, intelligence artificielle, Big Data, internet des objets et la chaine de bloques)[2].
La progression de la fonction Finance vers un rôle de partenaire d’affaires est en cours depuis bon nombre d’années. Nous croyons toutefois, que la fonction Finance s’approche du point d’inflexion entre son rôle passé et futur. Que cela signifie-t-il pour le CFO?
La taille des équipes consacrées aux rôles d’Opérateur et de Gardien de valeur seront considérablement réduites par la technologie (35 à 46% du temps de traitement pour plusieurs processus financiers clés pourraient être éliminé par l’automatisation et l’élimination des pertes[3]). Comment le CFO organisera-t-il son rôle afin de répondre à cette opportunité exponentielle de faire basculer ses équipes et l’allocation de leur temps sur la gestion de la performance et les activités de partenaire d’affaires ?
Une évolution marquée vers la gestion de la performance
Dans l’environnement turbulent actuel, les entreprises ont besoin que la fonction Finance soit intégrée aux processus de prise de décision et soutienne les gestionnaires et dirigeants à chaque étape de ces processus. Les équipes Finance passeront de moins en moins de temps à faire de la collecte et de la manipulation des données ainsi que la construction de feuilles de calcul. Ces équipes pourront se concentrer sur l’interrogation et l’analyse de résultats entièrement automatisés, sur l’interprétation de ce que cela signifie pour l’organisation et pousser celle-ci quant aux décisions qu’elle doit prendre afin de réaliser ses plans d’affaires ou saisir des opportunités de livrer une performance financière supérieure et durable.
La fonction Finance pourra investir davantage de temps dans :
- La compréhension de l’écosystème dans lequel l’organisation évolue et mettre en place les mécanismes et indicateurs requis;
- L’exploitation des possibilités qu’offrent les outils analytiques pour générer de la valeur de la vaste gamme d’information financière et non financière dont dispose les organisations;
- La collaboration avec diverses fonctions de l’organisation afin de servir de catalyseur ou générateur de débats et d’innovation permettant de renforcer les compétences clés ou avantages compétitifs de l’organisation;
- La création et le maintien d’une discipline organisationnelle obsédée par la réalisation des objectifs stratégiques et la prise des moyens afin d’y parvenir.
Le CFO a une vue d’ensemble de l’entreprise, une compréhension étroite des attentes des actionnaires et des autres parties prenantes et la maîtrise de processus analytiques complexes. Le titre « CFO » est toutefois trop limité pour décrire cette expansion vers un rôle plus stratégique. La dénomination Chief Performance Officer « CPO » deviendra de plus en plus représentative du rôle à l’avenir.
[4]
Ces compétences peuvent également aider à éventuellement propulser le CPO vers le poste de chef de la direction, contribuant ainsi au rehaussement du statut des professionnels de la finance et de la fonction elle-même.
CPO, un rôle qui s’étend au-delà de la fonction Finance
L'opportunité d'apporter une contribution accrue à la formation de la stratégie conduit de nombreux CFO à étendre le rôle de l'analytique dans leur fonction, ce qui soulève la question de la façon dont ces initiatives d’analytiques devraient être organisées. La fonction Finance ne peut pas simplement réclamer à elle seule le rôle de veiller à la performance de l’organisation. « Nous voyons rarement un pur centre d’excellence analytique où les gens sont retirés de leur fonction, car ces derniers deviennent simplement trop abstraits pour l’organisation. [5]» Une représentation inter-fonctionnelle est requise afin de veiller à ce que les modèles analytiques capturent tous les éléments pertinents affectant un processus particulier.
Le rôle de CPO exige ainsi une compréhension accrue de l’organisation et de son écosystème, ainsi que de fortes compétences d’engagement des différentes parties prenantes.
Pour les professionnels de la finance, cela signifie qu’ils doivent parler le langage des affaires, de l’analyse de données, de l’automatisation des processus robotiques et de l’intelligence artificielle.
[1] PwC CFO Agenda. Structuring the high-impact Finance function. Vol. 13
[2] PwC’s Digital IQ Survey 2017 (PwC’s Digital IQ Survey 2017, https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/digital-iq.html highlights that the Internet of Things, AI and robotics, are seen by global organizations as both the most disruptive technologies and also the most important for cutting costs
[3] PwC (2017). Stepping up: How finance functions are transforming to drive business results. Finance Effectiveness Benchmark Report.
[4] PwC (2017). Chief Performance Officer: Evolution of the CFO
[5] Paul Blase, Global Head of PwC’s data and analytics practice. PwC (2017). Stepping up: How finance functions are transforming to drive business results. Finance Effectiveness Benchmark Report.
