Continuité de l’entreprise familiale : comment préserver le patrimoine de la famille

Alors que l’entreprise familiale évolue et qu’une nouvelle direction se met en place, définir une mission peut établir un pont solide entre une génération et la suivante.

S’il est une chose que les dirigeants d’entreprise ont apprise au cours des douze derniers mois, c’est qu’ils doivent se préparer à l’imprévu. L’émergence rapide de la COVID-19 et ses conséquences sur les entreprises de tous les secteurs ont fait ressortir l’importance de la planification pour mieux gérer les crises et assurer la continuité des affaires.

La continuité des affaires, en particulier, est essentielle pour les dirigeants d’entreprise familiale, car lorsque leur entreprise est mise en péril, le patrimoine familial l’est également. Plusieurs prennent maintenant le temps d’établir des plans de gestion de crise plus rigoureux. Néanmoins, ils sont encore trop nombreux à ignorer l’un des risques les plus fondamentaux pour la continuité de l’entreprise : l’inévitable question de la relève des propriétaires et de la direction.

Les fondateurs et les dirigeants qui ont amené leur entreprise familiale sur la voie du succès au fil des ans veulent s’assurer que leur entreprise et leur famille continueront de prospérer après leur départ – que le patrimoine qu’ils ont créé ne sera ni érodé ni perdu. Pour gérer la transition de la gestion avec succès, tous les membres de la famille concernés doivent travailler ensemble pour définir leurs valeurs familiales, la mission globale de leur entreprise et le patrimoine qu’ils veulent créer, et en faire leur « boussole » pour l’avenir. Alors que l’entreprise évoluera et que la direction changera, des valeurs, une mission et une vision communes pourront établir un pont solide entre une génération et la suivante.

Les dangers de ne pas planifier

Malgré l’importance de la planification de la relève, seulement 34 % des entreprises familiales dans le monde ont un plan de relève solide, documenté et communiqué. La réalité, en fait, c’est que peu de gens veulent penser à la probabilité d’une maladie ou d’une mort soudaine. Il est extrêmement difficile d’envisager ces possibilités, et encore plus d’en discuter avec les membres de sa famille. Mais éviter d’avoir ces conversations difficiles peut sonner le glas d’une entreprise familiale, car en période de stress, les tensions peuvent augmenter rapidement. Or, en l’absence d’un plan clair, si les membres de la famille ont des opinions différentes au sujet de l’avenir de l’entreprise, la situation pourra facilement dégénérer en conflit ouvert. Les désaccords importants – surtout ceux qui impliquent une grande charge émotive – peuvent déchirer non seulement l’entreprise, mais aussi la famille.

Réfléchir à l’avenir de façon proactive et élaborer un plan qui tient compte de différents scénarios peut contribuer à une meilleure cohésion au sein de l’entreprise familiale en cas d’événement inattendu. Si tous les membres de la famille savent à quoi s’attendre en cas de changement imprévu – et même planifié – de dirigeant, les risques associés à cet événement pourront être réduits.

Au-delà de la relève : bâtir une fondation solide pour l’avenir

L’élaboration d’un plan de relève devrait être une priorité pour toute entreprise familiale. Cela dit, ce n’est qu’une des conditions de sa viabilité à long terme. Il faut aussi veiller à ce que l’entreprise repose sur des fondations durables, ce qui exige que les membres de la famille s’entendent sur la boussole mentionnée précédemment.

Mettre sur papier les valeurs familiales n’est pas une activité répandue au sein des entreprises familiales à l’heure actuelle, mais elle devrait l’être. Alors que 73 % des entreprises familiales dans le monde indiquent qu’elles ont des valeurs familiales claires, seulement 44 % d’entre elles ont mis par écrit les valeurs et l’énoncé de mission de leur entreprise. Or, ne pas le faire peut mener à des idées fausses. L’absence de documents écrits peut aussi causer des frictions au sein d’une famille au fil du temps, sachant que les différentes générations ont souvent des perspectives, des motivations et des priorités divergentes.

En travaillant avec les membres de la famille pour identifier et documenter les valeurs familiales, la mission de l’entreprise et le patrimoine familial souhaité, les fondateurs et les dirigeants peuvent mieux veiller à ce que leur entreprise reflète ce qui compte le plus pour ceux qui leur succéderont, peu importe qui sont ces personnes. Parallèlement, s’entendre sur une idée commune peut rendre moins litigieuses les discussions subséquentes au sujet de la planification de la relève et de la gestion des risques, en donnant aux membres de la famille une fondation solide sur laquelle appuyer leurs décisions.

Comment les dirigeants d’une entreprise familiale peuvent-ils engager plus facilement les membres de leur famille dans des discussions au sujet des valeurs, de la mission et du patrimoine ? Les quatre conseils suivants seront utiles.

1. Déterminer quels membres de la famille seront inclus

La transparence et la cohérence sont essentielles dans les interactions avec les membres de la famille. Cela signifie qu’il faut déterminer qui prendra part et qui ne participera pas aux discussions sur l’entreprise familiale. Chaque famille établira ses propres limites. Par exemple, certaines pourraient choisir d’inclure les conjoints, tandis que d’autres décideront de ne pas le faire. Cela dit, peu importe où la ligne est tracée, la transparence et la cohérence aideront à renforcer la confiance et à améliorer toutes les discussions et leurs résultats.

2. Recueillir les points de vue individuels 

Il peut être extrêmement utile pour les membres de la famille d’avoir des conversations en tête-à-tête avec un conseiller externe avant de se réunir en groupe, car celles-ci leur permettront de partager leur opinion sans crainte de représailles de la part d’autres membres de la famille. De plus, le conseiller externe pourra ensuite faire part au groupe des thèmes qui se dégagent de ces conversations individuelles, tout en préservant l’anonymat de ces constats.

Les discussions individuelles peuvent également être une bonne façon de recueillir les opinions non censurées des plus jeunes membres de la famille. En effet, les membres des générations Y et plus récentes peuvent avoir plus d’options de carrière que leurs prédécesseurs et ne pas se sentir obligés de prendre la relève de l’entreprise familiale. En comprenant ce qui compte pour ces générations, les fondateurs et les dirigeants pourront mieux adapter et transformer l’entreprise familiale afin de la rendre plus attrayante pour la prochaine génération. Par exemple, les jeunes générations poussent de nombreuses entreprises familiales à adhérer aux principes de développement durable, d’environnement, de société et de gouvernance. Selon l’Enquête mondiale auprès des entreprises familiales 2021, 60 % des entreprises familiales de quatrième génération intègrent le développement durable dans leur processus décisionnel, alors que 40 % disposent d’une stratégie de développement durable bien développée.

Bien que certaines familles soient bien équipées pour faciliter ce genre de discussions, d’autres pourraient trouver avantageux de faire appel à un modérateur externe pour les animer et aider à trouver les points communs dans les avis des différents membres de la famille.

3. Faciliter la discussion en commençant par les points forts

L’information recueillie lors des discussions individuelles peut ensuite servir de base à une discussion et à une entente commune sur les assises de l’entreprise, les valeurs, la mission et le patrimoine. En déterminant les points communs, les fondateurs et dirigeants peuvent créer un sentiment de cohésion et de collaboration parmi les membres de la famille, et déterminer les principes directeurs pouvant ensuite être utilisés pour aborder les éléments sur lesquels les opinions divergent.

Les familles pourraient également vouloir utiliser des discussions de groupe pour mieux comprendre d’autres enjeux propres à leur situation. Par exemple, des familles ayant une entreprise en exploitation pourraient vouloir discuter de la prochaine génération et savoir si celle-ci souhaite conserver l’entreprise et si elle comprend bien ce qu’implique être propriétaire d’une entreprise. D’autres familles ayant des avoirs patrimoniaux pourraient vouloir discuter des attentes concernant les politiques de distribution des dividendes et les priorités philanthropiques.

4. Utiliser les valeurs, la mission et le patrimoine pour guider d’autres décisions (comme la relève)

Une fois que les membres de la famille en sont arrivés à une compréhension commune des assises de l’entreprise, les fondateurs et dirigeants peuvent utiliser cet acquis – cette boussole – pour mener d’autres activités de planification qui pourraient autrement être difficiles ou éprouvantes sur le plan affectif, comme la planification de la relève. Planifier la transition sera beaucoup plus facile quand tous les membres de la famille sauront pourquoi et comment les décisions doivent être prises.

Travailler ensemble pour aider les entreprises familiales à réussir

Bien que la planification de la relève puisse être difficile, il existe des façons de la faciliter, notamment en embauchant un conseiller dont le rôle principal sera d’aider la famille à résoudre les questions difficiles.

Pour réussir la planification de la relève, il faut d’abord déterminer ce qui compte le plus pour la famille. Plutôt que de se concentrer sur les scénarios possibles dès le départ, réunir les membres de toutes les générations de la famille pour s’entendre sur leurs valeurs, la mission de l’entreprise et leur patrimoine peut contribuer à créer une cohésion autour d’une vision commune, ce qui est très positif. L’entreprise familiale et son conseiller pourront alors utiliser ces acquis pour guider leur prise de décisions sur d’autres sujets délicats.