Transcription audio l’avenir du travail et des compétences

Invités : 
Jean McClellan, associée, leader, Management et organisation, PwC Canada
Robert Mah Ming, directeur principal, Conseils et Transactions, PwC Canada

Sabrina Fitzgerald :
Bienvenue à tous. Je m’appelle Sabrina Fitzgerald et je dirige le groupe PwC Privé. Je suis également associée directrice de notre bureau de la région d’Ottawa.

Aujourd’hui, nous verrons comment nous pouvons accroître notre résilience et réussir. Nous allons examiner certaines caractéristiques des entreprises qui ont obtenu de meilleurs résultats depuis un an, un an et demi. Nous examinerons également les résultats de notre sondage sur l’avenir du travail et les compétences, ainsi que des thèmes clés comme la création d’une agilité organisationnelle, le développement des talents et plus encore. Je suis avec Jean McClellan et Robert Mah Ming, qui sont ici pour nous aider à explorer le sujet.

Jean McClellan :
Merci beaucoup Sabrina. Je m’appelle Jean McClellan et je dirige le groupe Management et organisation pour le Canada. De quoi s’agit-il ? J’aime bien dire qu’il s’agit du côté humain des affaires. Au cours des deux dernières décennies, j’ai aidé des clients à optimiser leurs activités en travaillant sur leurs programmes de ressources humaines et leurs processus, et en leur permettant d’exploiter la technologie. Je suis accompagnée aujourd’hui de mon collègue Rob Mah Ming, qui est directeur principal au sein de notre groupe. Il se spécialise dans la productivité, un sujet qui, nous le savons, est une priorité pour les chefs de direction alors que nous entrons dans ce monde du travail.

Sabrina Fitzgerald :
Excellent ! Ma première question, que mes clients me posent d’ailleurs constamment, est la suivante : à quoi ressemblera, selon toi, le travail de demain ? Qu’est-ce que les dirigeants doivent vraiment envisager au cours des 12 à 18 prochains mois ?

Jean McClellan :
Dans un avenir immédiat, l’environnement de travail et le mode de travail hybride arrivent sans conteste en tête des préoccupations des employeurs. Il ne fait donc aucun doute que le monde du travail devra être empreint de souplesse.

Les employés, en grande majorité, souhaitent travailler dans un environnement hybride, ce qui signifie un peu au bureau et un peu à la maison. Cela dit, les données nous indiquent aussi qu’un nombre croissant de personnes veulent télétravailler à temps plein. Je crois donc que plus les gens organisent leur vie de façon à pouvoir travailler à la maison avec confiance, plus ils sont nombreux à penser qu’ils peuvent y être productifs. Il s’agit donc d’un élément à garder en tête, car nous voyons des tiraillements entre les entreprises et les employés à cet égard.

La prudence est cependant de mise avec ces tendances, puisque la main-d’œuvre n’est pas homogène. Nous observons une très grande variété de besoins et de points de vue, et vous avez probablement eu de nombreuses discussions émotives avec des gens à ce sujet. Ainsi, alors que nous entrons dans cette ère de personnalisation, il importe de garder deux ou trois choses à l’esprit. La première, c’est d’être vraiment à l’écoute de vos employés. Si vous ne faites pas de sondages auprès de vos employés, faites-en. Communiquez avec vos employés.

Vous devez comprendre leurs besoins. Deuxièmement, comme je l’ai déjà mentionné, les programmes ne peuvent plus être universels. Alors des éléments comme le coaching ou le soutien au leadership devront éventuellement changer. Et nous devons nous pencher sur la question, car les modes de travail hybride sont en fait très difficiles à gérer. Nous nous sommes tous déjà retrouvés dans des situations où nous étions la personne au téléphone à essayer de suivre une réunion pendant que les autres sont au bureau. Ce changement de pouvoir, ces choses qui se produisent dans la communication non verbale entrent en jeu. Un dirigeant doit peut-être établir des normes pour que les caméras demeurent allumées, veiller à ce que des investissements technologiques soient faits afin d’avoir des visioconférences adéquates, et probablement réguler un peu plus les prises de parole et la participation pour assurer un équilibre. Encore une fois, cela représente de nombreuses responsabilités pour les dirigeants.

Enfin, la dernière chose à garder à l’esprit serait sans doute de nous protéger contre nos propres biais cognitifs. Je dis souvent : si vous avez un cerveau, vous avez des biais. Ils nous aident à plusieurs égards dans nos vies, mais quand il s’agit de travail hybride, il y en a deux en particulier qui pourraient en fait vous empêcher de créer une expérience employé exceptionnelle et d’atteindre vos objectifs, notamment en matière de rétention et d’attraction.

Le premier est le biais de similarité, soit quand une personne suppose que ses propres opinions sont aussi celles des autres. Nous savons qu’en général, les cadres supérieurs ont tendance à préférer travailler au bureau et à vouloir que leurs équipes fassent de même. Cependant, lorsque nous examinons les populations d’employés, les constats sont différents. Nous savons que les femmes préfèrent la formule hybride et le télétravail. C’est aussi ce que préfèrent les gens en milieu de carrière, les personnes de minorités visibles et les personnes en situation de handicap. Donc, même si les relations personnelles vous manquent cruellement, il importe de résister à la tentation d’attirer les gens au bureau, même si cela part d’une bonne intention, car vos préférences et vos besoins ne sont peut-être pas les mêmes que ceux de vos collègues et de vos équipes. Le deuxième biais à surveiller est celui de proximité, soit lorsque nous valorisons les choses qui sont plus près de nous et plus récentes. C’est aussi un biais qui s’insinue dans plusieurs domaines de nos vies. Mais dans le contexte actuel, nous devons en être pleinement conscients. Si nous travaillons au bureau avec d’autres personnes, nous pourrions accorder plus de valeur à leur contribution qu’à celle des personnes qui sont en télétravail, alors qu’en réalité, le travail de ces dernières a autant d’importance. Il s’agit d’un biais naturel, mais nous devons y faire très, très attention puisqu’il s’agit en quelque sorte d’un comportement humain naturel. Si nous pouvons maîtriser ces biais, nous pourrons réellement améliorer notre rétention, l’expérience de nos employés et nos efforts en matière de diversité et d’inclusion. Et ce sont toutes de bonnes choses.

Sabrina Fitzgerald :
Fantastique. Je sais aussi que tu vois beaucoup de choses à l’échelle du Canada. Peux-tu nous donner une idée?

Jean McClellan :
Bien sûr. Donc au Canada, il est intéressant de noter que les employeurs ont l’impression de faire les investissements numériques nécessaires. Je dirais toutefois qu’il faut rester prudent, car lorsque je travaille avec mes collègues d’Asie et d’Europe, je constate le niveau d’innovation et d’investissement qui s’y fait, ainsi que le perfectionnement des compétences et plus encore. Je crois donc que les entreprises canadiennes doivent demeurer vigilantes. Pour rester compétitifs, nous devons garder les yeux rivés sur ces questions.

L’autre élément particulier au Canada, c’est que les confinements y ont été plus nombreux et plus sévères que dans plusieurs autres régions du monde, ce qui a eu une incidence énorme sur notre main-d’œuvre. Les sondages menés auprès de la main-d’œuvre canadienne démontrent que parmi les principaux défis auxquels les gens sont confrontés, on retrouve la santé mentale, en particulier chez les femmes, ainsi que le maintien de la motivation, surtout chez les hommes. Et le degré d’intensité est beaucoup plus élevé que chez nos collègues au sud de la frontière, par exemple. Les dirigeants à tous les niveaux devront donc se tourner vers des soutiens supplémentaires pour répondre aux enjeux de santé mentale. Chez PwC Canada, nous avons ainsi mis en place des séances de formation qui aident les leaders, par le biais d’études de cas, à établir des liens enrichissants et à savoir quoi faire s’ils rencontrent une équipe où il y a des problèmes de santé mentale. Il s’agit d’un sujet qui devrait être au cœur des préoccupations.

De plus, lorsque nous discutons avec les employeurs, nous constatons que les principaux défis sont vraiment liés au maintien de la culture organisationnelle et des liens. Et je pense que ce dont nous voulons nous protéger, c’est d’une réaction instinctive. Oui, les contacts en personne sont vraiment importants et devraient avoir leur place, mais ce n’est pas la seule option. La communauté de l’innovation, par exemple, a mis en place des initiatives vraiment géniales. Plusieurs entreprises ont relevé le défi. L’une d’elles, par exemple, a développé un outil d’intelligence artificielle qui utilise vos courriels pour voir avec qui vous avez déjà des liens et vous mettre en contact avec des personnes avec lesquelles vous n’en avez pas. Il s’agit donc d’un outil qui essaie d’imiter certaines fonctions de réseautage que nous pourrions peut-être utiliser en tant que leaders. Une autre plateforme vous attribue un avatar virtuel qui vous aide à vous déplacer pendant votre journée. Donc, au lieu de vous joindre à une visioconférence, vous vous rendez vraiment dans une salle de réunion grâce à votre avatar. Et en cours de route, l’application imite les rencontres que vous pourriez faire dans un corridor de votre environnement de travail. Toutes ces initiatives sont vraiment intéressantes. Elles évoluent encore, mais les dirigeants peuvent garder à l’œil certaines de ces nouvelles technologies et techniques qui se démarquent, alors que nous essayons d’innover dans une situation vraiment difficile.

Sabrina Fitzgerald :
Quel est le plus grand défi lié à l’environnement de travail auquel les dirigeants font face aujourd’hui ?

Jean McClellan :
Nous savons que le travail flexible en est un, mais il y a assurément d’autres éléments qui représentent d’énormes défis pour les dirigeants. Tout d’abord, il y a les risques liés au remplacement du travail humain par la technologie. Nous entendons toutes sortes d’histoires au sujet de la technologie et, dans la plupart des cas, cela fonctionne très bien. Mais il y a parfois des erreurs et des flux de travail qui créent des problèmes. Il y a des violations de données. Nous avons vu aussi des biais intégrés à la technologie d’IA. Vous avez sûrement entendu parler des robots recruteurs qui n’embauchent que des hommes parce que ce sont des hommes qui les ont construits. La gouvernance est déficiente autour de certaines technologies, et cela relève davantage d’enjeux humains qu’autre chose. Une entreprise a déjà même perdu un robot qui recueillait des données sur les clients. Il y a donc différents enjeux et au bout du compte, ce n’est pas vraiment un problème lié à la technologie; il relève plutôt de l’humain.

Je dirais ensuite qu’il faut déterminer les compétences dont les travailleurs auront besoin dans le futur. Et cela devient incroyablement complexe, parce que chaque personne a un point de départ différent. Vous pourriez peut-être évoluer vers un rôle complètement différent de ce que vous faisiez il y a à peine deux ans. Si vous pensez à votre rôle actuel, par exemple, par rapport à ce que vous faisiez il y a cinq ans, probablement que vous diriez que certains éléments fondamentaux sont les mêmes, mais que beaucoup de choses sont en train de changer, ou à tout le moins que votre façon de les faire est en pleine mutation. Parfois, le besoin est de nature technique, et nous allons vers des cours plus traditionnels. Mais ce n’est pas toujours le cas. Parfois, il s’agit de compétences générales, comme la résilience ou la sensibilisation au changement, ou peut-être la résolution de problèmes. Ces compétences de nature plus comportementale sont plus difficiles à enseigner dans une salle de classe et nécessitent un apprentissage plus pratique.

Et puis, finalement, je pense qu’en tête de liste, il y a la peur. Si les travailleurs ne voient pas le rôle qu’ils vont pouvoir jouer dans le futur, ils auront tendance à résister à l’automatisation, et c’est ce que nous constatons dans les entreprises. Elles investissent beaucoup en R-D et en innovation, pour certaines sphères d’activités, mais leur défi consiste à faire pénétrer ces innovations dans l’ensemble de l’entreprise. Et elles ne peuvent pas le faire si les employés ne voient pas le rôle qu’ils pourront jouer. Il faut donc essayer de créer une culture axée sur l’expérimentation et la curiosité, dans laquelle les gens savent quel sera leur rôle dans l’avenir. La communication et la façon dont vous parlez de cette évolution technologique sont donc extrêmement importantes.

Nous constatons également que les entreprises sont soumises à une forte pression sur les coûts, si bien que faire plus avec moins devient une priorité. Or, le rendement des investissements dans la technologie et la réorganisation des processus, en matière d’efficacité et de productivité, diminue. Mais la bonne nouvelle, c’est que nous n’avons même pas commencé à dégager toute la valeur du potentiel humain. Ainsi, les investissements dans le capital humain peuvent réellement porter leurs fruits dans votre entreprise et vous aider à réduire les coûts et à faire plus avec moins. Et dans ce marché de forte concurrence pour les talents, le moment est idéal pour investir dans ce domaine.

Sabrina Fitzgerald :
Qu’est-ce que les entreprises devraient faire dès aujourd’hui pour préparer l’avenir ?

Robert Mah Ming :
Nous avons cerné six éléments prioritaires sur lesquels nous travaillons actuellement avec nos clients. Les données arrivent en première position, car nous en avons besoin pour prévoir et planifier l’avenir. Pour la planification, nous avons besoin de données, car nous voulons qu’elle soit réfléchie. Nous avons constaté que dans de nombreux cas, les entreprises disposent d’une foule de données et d’informations, mais qu’il n’y a probablement pas de source unique de vérité. Or, pour arriver à faire des analyses prédictives et commencer à prédire ce qui va se passer, il faut des données solides, fiables et nettes. Cela ne semble peut-être pas la solution la plus attrayante, mais dans bien des cas, c’est par là qu’il faut commencer. Car pour pouvoir planifier efficacement, il faut cette solide source de vérité.

Le deuxième élément qui permet d’instaurer la confiance au sein de votre entreprise, c’est de s’assurer qu’au fil de l’évolution des choses, les dirigeants joignent le geste à la parole et demeurent en phase avec la stratégie. Et il ne faut pas que les gens travaillent dans la peur. Jean a fait allusion au fait que les notions de numérisation et d’automatisation peuvent mener les gens à craindre pour leur emploi. En tant que dirigeants, pour instaurer la confiance, vous devez être ouverts et transparents au sujet de votre désir d’automatiser les activités sans valeur ajoutée ou transactionnelles au sein de votre entreprise, qu’il s’agisse du traitement des comptes fournisseurs ou de toute autre tâche répétitive. Il faut agir dans l’ouverture et l’honnêteté, mais il faut également que des gens participent à ce processus, car différentes compétences sont en jeu.

Ce qui m’amène au troisième élément : pour optimiser votre effectif, votre productivité et votre performance, vous aurez besoin de diverses capacités dans votre entreprise. Certaines de ces capacités seront différentes en fonction du scénario de travail hybride, et d’autres seront des compétences auxquelles vous n’avez peut-être même pas encore pensé. Mais il est essentiel d’avoir une vision claire des capacités de gestion et de direction que vous voulez avoir au sein de votre entreprise. Du point de vue de la gestion du rendement et de la productivité, les plus grandes faiblesses que nous observons au sein des entreprises se situent généralement au niveau des cadres intermédiaires, car les gens sont souvent promus à ces postes sans nécessairement avoir les compétences pour gérer efficacement du personnel. Il y a donc une délimitation claire entre ce que vous mesurez en tant qu’entreprise et ce que les personnes en première ligne devraient faire et mesurer dans le cadre de leur travail au quotidien. Ainsi, ce niveau intermédiaire de gestion joue sans conteste un rôle essentiel au chapitre des capacités, de l’alignement avec la stratégie et de la compréhension de la place que chaque personne occupe dans l’ensemble du spectre.

En matière de compétences de l’avenir, nous constatons qu’un investissement important a été réalisé. Au cours des deux dernières années, nous avons noté une forte augmentation de l’intérêt pour les nouveaux logiciels de planification des ressources d’entreprise (ERP). De toute évidence, il ne s’agit pas d’une solution à un problème. Mais comment pouvez-vous concevoir le bon processus opérationnel ? Comment effectuez-vous la gestion du changement pour tout ce qui concerne la modification des systèmes et l’investissement dans les systèmes ? Et que faire pour savoir comment cibler et automatiser les parties adéquates du processus ? En tant qu’entreprise, nous avons nous-mêmes investi dans nos ressources à l’interne en proposant notre Programme d’accélération numérique. Ainsi, les gens suivent une formation à l’interne pour acquérir les compétences les plus récentes et les plus poussées dans l’utilisation d’outils comme Tableau et Alteryx, afin d’être en mesure de faire des analyses prédictives et de la visualisation de données, de cerner les éléments clés des données et de savoir comment les utiliser.

Les deux derniers éléments concernent l’utilisation de la technologie en gardant à l’esprit que les gens auront toujours un rôle à jouer. Je crois que c’est un peu l’éléphant dans la pièce en ce qui concerne la technologie et l’automatisation. Nous devons nous éloigner de cette croyance qu’il s’agit d’une sorte de Skynet et que les ordinateurs vont nous gouverner et nous dire quoi faire, car j’ose croire que nous n’allons pas en arriver là. Il faut réfléchir à la façon dont nous utilisons la technologie et dont nous créons conjointement des solutions en ayant les gens à l’esprit.

Les gens sont en quelque sorte l’élément clé de tout cela, et c’est celui sur lequel j’aimerais conclure, c’est-à-dire les avantages de la diversité dans votre effectif. Il s’agit d’un aspect essentiel, car il vous permet de vous assurer d’obtenir une variété de points de vue et d’expériences afin de vraiment examiner les choses sous tous les angles. Pour vous, en tant que dirigeants et propriétaires d’entreprises, ce sera vraiment la clé. Il faudra mettre en évidence ces avantages d’avoir un effectif réellement diversifié.

Sabrina Fitzgerald :
De nombreuses entreprises travaillent à la définition de leurs plans et objectifs ESG. Selon tes observations, que font les entreprises pour renforcer ces objectifs par le télétravail ?

Jean McClellan :
C’est une excellente question parce que souvent, les employeurs ne relient pas vraiment les deux. Or, quand on y pense, nous avons vraiment une excellente occasion de le faire et de les mesurer ensemble. Par exemple, si vous proposez des modalités de travail flexibles ou de télétravail, cela peut s’avérer très utile pour atteindre des objectifs comme la carboneutralité pour votre entreprise. Vous devez alors y penser chaque fois que vous demandez à quelqu’un de se déplacer, de venir au bureau, de prendre la voiture, le train ou l’autobus, ou même potentiellement de prendre l’avion, car vous créez alors une empreinte carbone. Vous pouvez donc voir le tout de façon plus globale, et commencer à vraiment faire des changements pour l’environnement. Plus nous voyons des gens se détourner d’approches axées sur la conformité au profit d’approches plus stratégiques et orientées sur un objectif, plus nous observons un intérêt accru pour ces éléments.

Je crois que l’autre point concerne le « S » des ESG. Plus tôt, nous avons souligné que le télétravail est une préférence pour les personnes de minorités visibles, les femmes et les personnes en situation de handicap. Cela représente une énorme opportunité. Car si vous faites bien les choses, vous pourriez être en mesure d’attirer des talents diversifiés que vous auriez peut-être eu de la difficulté à attirer autrement. Il y a donc une occasion en or de développer des programmes et de relier le télétravail et les facteurs ESG, afin que vous puissiez atteindre à la fois vos objectifs environnementaux et sociaux.

Sabrina Fitzgerald :
Merci encore, Jean et Rob, pour cette excellente présentation. Merci à tous et bonne journée !