Questions et réponses sur le rapport d’enquête Performance Management Matters: Sustaining Superior Results in a Global Economy

Philip Townsend et Stuart Smith de PwC discutent du rapport publié récemment par PricewaterhouseCoopers (PwC) en collaboration avec l'École de gestion Telfer de l'Université d'Ottawa et l'Alliance canadienne de technologie avancée (CATA), intitulé Performance management matters: Sustaining superior results in a global economy.

De plus en plus sollicitées, les équipes de direction doivent bien établir leurs priorités et concentrer un maximum d'attention sur les activités qui conduisent à une performance supérieure. Pour cela, beaucoup d'entreprises et d'organismes du secteur public ont mis en place une grande variété de pratiques, mais avec plus ou moins de succès. Si bien que certains se demandent si les résultats que l'on obtient par la mise en oeuvre d'une stratégie efficace de gestion de la performance méritent que les dirigeants y consacrent autant d'efforts.

La récession provoquée par la crise financière mondiale oblige les sociétés à une gestion serrée de leurs affaires, ce qui fait ressortir d'autant plus l'importance de pratiques de gestion de la performance (GP) efficaces.

Pour éclaircir le débat sur la gestion de la performance et les résultats du sondage, nous nous sommes entretenus avec Philip Townsend, leader national des Services de gestion de la performance, et Stuart Smith, vice-président, Services de gestion de la performance, de PwC.

Pourquoi avoir mené ce sondage?

Philip Townsend : Les études qui définissent les meilleures pratiques pour gérer certains aspects de la performance ne manquent pas. Mais il y en a peu qui portent sur la gestion de la performance d'une manière globale et intégrée et qui établissent un lien entre des pratiques particulières et des résultats stratégiques, concurrentiels, opérationnels et financiers supérieurs. Nous voulions combler cette lacune.

Quels sujets aborde le rapport?

Stuart Smith : Le rapport pose quelques questions fondamentales, à savoir :

• Des pratiques de GP efficaces mènent-elles réellement à un rendement supérieur?
• Si oui, quels aspects de la GP contribuent le plus aux résultats?
• Ces pratiques donnent-elles les mêmes résultats, que la conjoncture soit bonne ou mauvaise?
• La GP est-elle la même pour tous, ou doit-elle être adaptée en fonction de la taille de l'entreprise ou des enjeux propres à chaque secteur?
• Que faut-il faire, de façon concrète, pour mettre en œuvre un programme de GP efficace?

Qui avez-vous sondé et quand?

SS : Nous avons effectué un sondage en ligne auprès de plus de 400 cadres supérieurs tant du secteur public que privé. Par la suite, nous avons mené 12 entretiens approfondis pour explorer certaines questions clés plus en détail. Le sondage a été effectué à la fin de 2008, alors que la crise financière mondiale avait déclenché un vent de panique sans précédent sur les places boursières, et les entretiens se sont déroulés au début de 2009, en pleine récession mondiale.

Quelle est la principale conclusion du sondage?

PT : Ce qui ressort clairement de l'étude, c'est un appel à toutes les entreprises — quel que soit leur niveau actuel de performance et l'état de l'économie — à mettre en œuvre des pratiques de gestion de la performance ou à améliorer celles-ci si elles veulent obtenir des rendements supérieurs.

SS : En fait, c'est une de nos principales conclusions. D'après l'étude, les sociétés les moins performantes accusent un retard de 54 % en moyenne par rapport aux plus performantes à l'égard de sept objectifs clés. Par exemple, les sociétés les plus performantes réussissent mieux à :

• pénétrer de nouveaux marchés (67 %);
• susciter une croissance par l'innovation (61 %);
• lancer de nouveaux produits (51 %).

Qu'est-ce qui explique ce succès?

PT : Nous avons constaté que les sociétés les plus performantes étaient 26 % plus efficaces en moyenne dans 46 pratiques de pointe en matière de planification, d'analyse, d'évaluation de la performance, de gestion des talents et d'utilisation de la technologie. Même si elles ont recours ou s'efforcent de recourir aux mêmes stratégies, les sociétés les moins performantes n'obtiennent pas le même taux d'efficacité.

SS : Non seulement les sociétés les plus performantes appliquent de façon plus efficace leurs pratiques de gestion de la performance, mais elles réussissent à obtenir de meilleurs résultats pour leurs efforts. Elles jugent l'apport de ces pratiques 31 % plus élevé en moyenne sur 11 points stratégiques, concurrentiels, opérationnels et financiers. La concentration sur des pratiques efficaces de gestion de la performance est un moteur déterminant pour susciter ces résultats supérieurs.

Quels étaient ces sept objectifs?

SS : D'après ce que nous avons vu, sept pratiques de GP clés favorisent une performance élevée, à savoir :

1. Adopter une approche globale et holistique
2. Créer des liens, intégrer et harmoniser
3. Susciter une adhésion de tous à l'effort de GP
4. Adopter des pratiques de planification de grande valeur
5. Faire de l'analyse un avantage concurrentiel
6. Mettre au point des capacités technologiques évoluées de GP
7. Éviter de trop compliquer les choses

PT : Il existe une corrélation nette entre des pratiques efficaces de GP et une performance supérieure à celle des concurrents. Les sociétés qui obtiennent des résultats faibles ou moyens devraient examiner l'ensemble de leur approche de la GP, particulièrement les sept pratiques clés que nous avons cernées et qui ont le plus d'effet. Toutefois, notre analyse révèle également des possibilités d'amélioration considérables, même dans les entreprises les plus performantes d'accroître encore plus le rendement global par de nouvelles améliorations des pratiques de GP.

Comment se compare le Canada au reste du monde?

PT : Le sondage révèle que les pratiques de GP des sociétés canadiennes sont moins robustes qu'ailleurs dans le monde, mais que celles-ci réussissent mieux à surmonter les obstacles potentiels. En particulier :

• Adopter une approche globale et holistique — Les sociétés les plus performantes à l'échelle mondiale accordent 14 % plus d'importance à divers facteurs de croissance et affichent une efficacité de 5 % supérieure de leurs mesures d'évaluation de la performance et de leur information de gestion relativement à ces facteurs.
• Adopter des pratiques de planification de grande valeur — Le Canada accuse un retard de 8 % dans ce domaine, l'écart étant particulièrement prononcé pour ce qui est de la cartographie de la chaîne de valeur et des plans de responsabilité sociale et environnementale.
• Transformer l'analyse en avantage concurrentiel — Le Canada présente un retard de 3 % dans ce domaine.
• Mettre au point des capacités technologiques évoluées de GP — Le Canada accuse un retard de 8 % à cet égard.

SS : En revanche, les sociétés canadiennes les plus performantes sont plus efficaces dans les domaines clés suivants :

• Créer des liens, intégrer et harmoniser — Les sociétés les plus performantes devancent les autres de 3 % quant à leur capacité à surmonter les obstacles.
• Susciter une adhésion de tous à l'effort de GP — Le Canada a une avance de 11 % dans ce domaine, surtout en ce qui concerne le soutien de la haute direction à l'effort de GP.
• Éviter de trop compliquer les choses — Le Canada a une avance de 12 % sur le reste du monde lorsqu'il s'agit d'éviter cet obstacle potentiel à la réussite.

Ces conclusions laissent penser que même les groupes les plus performants, au Canada et ailleurs dans le monde, peuvent encore s'améliorer.

Et comment se comparent les secteurs privé et public?

PT : En réalité, la GP dans le secteur public n'est pas aussi différente qu'on pourrait le croire. Nombre de principes s'appliquent dans les deux cas : en effet, les organismes publics comme les entreprises ont des stratégies et des plans qu'ils doivent exécuter efficacement; ils doivent aussi mesurer la performance et en rendre compte et s'efforcer d'attirer et de garder dans leurs rangs du personnel de talent s'ils veulent réaliser leurs objectifs.

Les sociétés les plus performantes du secteur privé ont de nombreuses caractéristiques en commun avec celles du secteur public.

Alors comment une société met-elle en œuvre des programmes ou des pratiques de GP efficaces?

PT : Concrètement, tout commence par une vision claire de la façon dont la performance sera gérée selon un échéancier réaliste (c.-à-d. de un à trois ans selon la taille et la complexité de l'entreprise), puis on détermine l'écart entre cette vision et l'état actuel de l'approche GP. Une mise en œuvre efficace repose généralement sur une approche progressive de réduction des écarts, en procédant par composantes plus petites et faciles à gérer, ce qui se traduit par de nouvelles capacités et une valeur ajoutée à intervalles réguliers (environ tous les deux ou trois mois). Les premières étapes de cette démarche consistent à se concentrer sur les lacunes liées aux sept principes clés qui apportent la valeur la plus élevée.

SS : Cette approche progressive et systématique génère une valeur à court terme et fait clairement ressortir le rendement de l'investissement. De plus, elle instaure une dynamique et un consensus dans l'entreprise qui rendent la démarche plus facile à mesure qu'une nouvelle étape est franchie. Les sociétés qui essaient de tout accomplir par un seul « méga-projet » visant un changement global obtiennent souvent un résultat coûteux et inefficace.

À mesure que l'entreprise poursuit sa croissance et évolue, l'approche GP doit évoluer elle aussi et un effort d'amélioration continue est nécessaire. Beaucoup d'entreprises ont réagi en nommant un responsable de la performance pour guider l'évolution générale du programme et faire en sorte que les diverses composantes soient harmonisées et intégrées à l'échelle de l'entreprise.

Selon votre expérience et les autres conclusions de l'étude, comment décririez-vous en un mot ce qu'est la gestion de la performance et les avantages qu'elle doit apporter à une entreprise?

PT : Si je devais choisir un seul mot, ce serait « alignement ». La puissance de la gestion de la performance est décuplée quand la direction gère activement l'entreprise pour harmoniser les stratégies, les plans tactiques, les initiatives mises de l'avant et la façon dont les projets sont gérés, ainsi que la manière dont elle mesure sa performance globale et souligne et récompense les réalisations de son personnel. Dans la mesure où cet « alignement » est réalisé, cela détermine si une entreprise sera en mesure d'atteindre et de maintenir des niveaux de rendement élevés.