Skip to content Skip to footer
Search

Loading Results

Latvijā radies TAP vienradzis

Autors: Linda Zalāne, Latvijas Radio

Tiesiskās aizsardzības process (TAP) uzņēmumiem ir kā rīks, lai izrāptos no īslaicīgas finansiālās bedres, tomēr Latvijā ne vienmēr šis process tiek paveikts kvalitatīvi. Tam par iemeslu ir gan stereotips, ka TAP ir ceļš uz maksātnespēju, kā arī nekvalitatīva plāna izstrāde, uzņēmuma komandas nespēja mobilizēt spēkus, TAP uzraugu nepietiekama iesaiste un uzraudzība. Tomēr AS “Valmieras stikla šķiedra” pierādījusi, ka šo procesu var paveikt ar pozitīvu iznākumu.

Šis, manuprāt, ir lielisks veiksmes stāsts. Tas savā ziņā ir TAP vienradzis un ļoti labs paraugs visiem, arī lielākiem uzņēmumiem, un es ceru, ka tas iedvesmos arī citus,” teic “Valmieras stikla šķiedras” tiesiskās aizsardzības procesa uzraugošā persona.

''PwC Legal'' vadošais partneris un zvērināts advokāts Jānis Lagzdiņš.

Cik izplatīta prakse Latvijā uzņēmumu vidū ir finansiāli grūtā brīdī izšķirties par labu tiesiskās aizsardzības procesam?

TAP Latvijā kā instruments šādos brīžos tiek izmantots samērā bieži. Lai gan skaitliski TAP ierosināto lietu ir salīdzinoši daudz, tomēr kvalitatīvu, uz patiesu maksātspējas atjaunošanu vērstu TAP procesu ir ļoti maz. To parāda statistika – Latvijā ir ļoti maz uzņēmumu, kas reāli ir izpildījuši TAP plānu, veiksmīgi pārstrukturējot savas saistības un atjaunojot maksātspēju. Šādu gadījumu ir uz rokas pirkstiem saskaitāmi.

Kad un kādi ir pirmie signāli, kad uzņēmumam vajadzētu izmantot TAP kā rīku? Un kad jau ir par vēlu?

Vispirms par šo jautājumu sāks domāt uzņēmuma finansisti, skatoties, kāda ir naudas plūsma, un saprotot, ka ir problēmas norēķināties ar trešajām pusēm. Iemesli var būt dažādi. Vienam nesamaksāja kāds piegādātājs, citam pēkšņi atcēla līgumu, līdz ar to darījums nenotika. Tas ir pirmais brīdis, sarkanā lampiņa, kad uzņēmuma finansisti un vadība redz, ka tūlīt sāks trūkt naudas. Tomēr jāsaprot: tiklīdz iedegās sarkanā lampiņa, nav jāskrien pēc TAP. Uzņēmumam vispirms jārunā ar kreditoriem par to, kā risināt situāciju. Vai viņi ir gatavi pagaidīt maksājumu izpildi. Pēc sarunas var izlemt, vai var iztikt bez TAP, vienojoties ar kreditoriem, vai tomēr finanšu grūtības ir lielākas un būs nepieciešams ārpus tiesas tiesiskās aizsardzības process (ĀTAP), tiesiskās aizsardzības process vai pat maksātnespējas process (arī šajā gadījumā pastāv iespēja atjaunot maksātspēju). Diemžēl nevar nosaukt konkrētu mirkli, kad ir par vēlu. Tas parasti iestājas tad, kad laikus netiek pamanītas finanšu problēmas, ar kreditoriem laikus nekomunicē, netiek piedāvāti kreditoriem pieņemami risinājumi, tiek zaudēti akūti svarīgākie sadarbības partneri, klienti vai piegādātāji, lai saimnieciskā darbība uzņēmumā vispār varētu notikt.

Vai arī nozaru griezumā redzama kāda tendence, proti, kuru nozaru uzņēmumi vairāk un biežāk izmanto TAP?

Mums nav šādas statistikas, bet tas noteikti ir cieši saistīts ar kopējām tendencēm un norisēm ekonomikā. Ja atskatāmies pagātnē, 2009. un 2010. gadā TAP vairāk izmantoja uzņēmumi, kas saistīti ar nekustamo īpašumu. Bija skaidrs, ka šī nozare krīzē cietusi visvairāk. Ja Covid-19 laikā kreditoriem nebūtu valsts noteikti ierobežojumi iesniegt pret saviem parādniekiem maksātnespēju, būtu skaidrs, ka TAP virzienā šobrīd skatītos daudzi uzņēmumi. Pirmie, kas nāk prātā, ir pārrobežu tirdzniecību uzņēmumi, ar tūrisma nozari saistītie un atkarīgie uzņēmumi, kā arī mākslas, izklaides un atpūtas nozares. Šajā jomā strādājošajiem uzņēmumiem līdz ar krīzi maksājumi un saistības pilnībā neapstājās, tomēr vai nu bija aizliegts veikt saimniecisko darbību, vai strauji kritās pieprasījums. Jāsaprot, ka TAP ir tikai kā rīks, kas palīdz tikt ārā no problēmām. Savukārt uzņēmējiem jāpavaicā, kas šīs finansiālās problēmas radīja un kādus risinājumus jeb metodes izmantot, lai no tām izkļūtu.

Kāda ir tendence – TAP biežāk izmanto sabiedrības ar ierobežotu atbildību (SIA) vai akciju sabiedrības(AS)? Un vai atkarībā no uzņēmējdarbības formas ir kādas atšķirības šajā procesā?

Noteikti SIA ir biežāk, jo to vienkārši skaitliski ir vairāk nekā akciju sabiedrību. Turklāt akciju sabiedrības, protams, var piedzīvot finansiālas grūtības, bet tās ir kā lieli kuģi, kurus mazie vilnīši tik spēcīgi neietekmē kā SIA, kas nereti ir mazāki uzņēmumi un līdz ar to satricinājumus jūt ātrāk. Savukārt akciju sabiedrībās akcionāri nereti ir gatavi palīdzēt uzņēmumam. Pašā TAP atšķirību nav.

Kurā brīdī sākt un kur meklēt uzraugu, kas uzņēmumu izvedīs ārā no finansiālās bedres?

Ja mēs atskatāmies uz veiksmes stāstiem, kuri ir izpildījuši TAP, vienojošais ir vairāku soļu piegājiens šim procesam. Brīdī, kad uzņēmums redz, ka tūlīt, tūlīt būs problēmas, vai tas brīdis jau ir iestājies, būtiska ir uzņēmuma vadības tālākā rīcība. Labs un profesionāls menedžments ir pirmā panākumu atslēga. Nākamais solis ir sarunas ar kreditoriem. To veic vai nu pati vadība, vai pieaicināti konsultanti, vai uzņēmuma juristi. Šīm sarunām jānorit bez emocijām, un tas ir pirmais grūtais posms. Kreditoriem jāizskaidro šābrīža situācija un jāizstāsta, kā plānots to atrisināt. Ja plāna nav, tad droši vien jebkurš kreditors atbildēs: “Piekāp, kad būsi izdomājis!” Kāpēc es teicu bez emocijām? Nereti ir labi, ka šīs sarunas organizē kāda trešā persona, nevis uzņēmuma vadība, jo tas mazina spriedzi par to, ka kāds kādam nav samaksājis. Sarunu gaitā iezīmējas nākotnes perspektīvas. Ja kreditoru kopums nav ārkārtīgi liels, ar tiem dažu dienu laikā visu var izrunāt, vienoties par maksājumu grafiku un turpināt strādāt. Ja vienošanās ar visiem kreditoriem nav iespējama, kā tas nereti arī notiek, rodas nepieciešamība pēc ĀTAP vai TAP, jo šiem procesiem visu kreditoru piekrišana nav nepieciešama, pietiek ar vairākuma atbalstu uzņēmumu izveseļošanās plānam. Ja uzņēmums jau sākotnēji ir nolēmis par TAP, jārunā ir gan ar lielākajiem, gan nodrošinātajiem kreditoriem.

Jau pirms TAP plāna izstrādes uzņēmumam jāstrādā pie reāla biznesa plāna, kā turpmāk tiks veikta saimnieciskā darbība. Turklāt ar biznesa plānu vien nepietiek. Būtisks ir skaidrošanas process, proti, kreditoriem skaidri jāparāda, kā uzņēmums reāli nopelnīs naudu un segs savas saistības. Tāpat kreditoriem ir jāpaskaidro, kas tas TAP ir par “zvēru”, kādas tam ir sekas un kāpēc tas uzņēmumam ir nepieciešams. Ne mazāk svarīgs ir paša TAP plāna izstrādes process. Tam jau pašā saknē jābūt izstrādātam kvalitatīvi, jo pretējā gadījumā par veiksmi nevar būt ne runas. 

Plāns jāizstrādā vienlīdz kvalitatīvi gan no biznesa, gan juridiskā aspekta. Pavisam nesen redzēju plānu, kas tika iedots mūsu klientiem kā kreditoriem saskaņošanai, un tajā tikai no juridiskās puses vien bija vairāk nekā desmit neatbilstību likumam, nemaz nerunājot par biznesa aspektiem. Rezultātā uzņēmums mēģināja saskaņot šo plānu, bet tas neizdevās, jo plāns bija nereāls no biznesa puses un nekvalitatīvs no juridiskā viedokļa. Visticamāk, viņi iztērēja daudz naudas un laika šā plāna izstrādei, bet galu galā uzņēmumam šobrīd ir maksātnespējas process. Tai pašā laikā uzņēmums varēja strādāt, bija veiksmīgs, tam bija tikai īslaicīgas grūtības, kuras ar kvalitatīvu TAP plānu varēja atrisināt. 

Kā kopumā vērtējat informētības līmeni uzņēmumu vidū par TAP? Vai pastāv kādi stereotipi, mīti?

Beidzamā gada laikā esam daudz strādājuši, lai veicinātu informētības līmeni par TAP procesu. Zināšanu līmenis noteikti uzlabojas, bet savā ziņā TAP joprojām ir tāds mītiskais tēls – vismaz vairumam uzņēmēju. Diemžēl sliktā nozīmē, jo vēsturiski TAP kā instrumentu bieži izmantoja, lai negodīgā veidā sagatavotu uzņēmumu maksātnespējai. Tagad tas ir gandrīz izskausts, un drīzumā ir gaidāmi uzlabojumi likumā, kas būtiski reformēs procesu un, domājams, veicinās TAP kvalitāti un reputāciju. Es saku gandrīz, jo, protams, likums nevar novērst visus iespējamos riskus. Tas jādara visiem kopā – gan uzņēmējiem, gan uzraugiem. Šobrīd ar vēsturiski negatīvo TAP reputāciju sanāk cīnīties, bet šādi labie paraugi kā iepriekš minētā “Valmieras stikla šķiedra” maina gan uzņēmēju, gan kreditoru domāšanu par TAP procesu.

Kāda reforma ir plānota, proti, kuras nepilnības vēl ir jālabo? Un vai kopumā gadu gaitā ir bijuši kādi grozījumi TAP?

TAP gadu gaitā ir mainījies, ir novērstas vairākas nepilnības. Kā jau minēju, pirmais bija administratoru “ielikšana”. Šī problēma tika atrisināta, un process kopumā uzlabojās. Tas ir tikai apsveicami. Beidzamajā laikā mēs aktīvi strādājām pie nozares izpētes – projekta, kura mērķis ir dot uzņēmējiem otro iespēju, stiprināt atbalstu parādu restrukturizācijai un uzlabot pārrobežu maksātnespējas procedūru administrēšanas kapacitāti, sadarbojoties jurisprudences un ekonomikas ekspertiem. Plānots, ka jauno preventīvās parādu restrukturizācijas direktīvu ieviesīs tuvākajā laikā, iespējams, vēl šogad, līdz ar to būs būtiskas izmaiņas maksātnespējas likuma regulējumā, arī attiecībā uz TAP. Tās būs nopietnas izmaiņas, kas, manuprāt, būs ļoti noderīgas, lai vēl vairāk nostiprinātu šo instrumentu un vairotu tā pareizu izmantošanu. Tomēr TAP procesu labā reputācija Latvijā netiks atgūta vienā dienā, piemēram, ar likuma grozījumu spēkā stāšanās brīdi. Pie tā tik un tā būs vēl papildus un daudz jāstrādā.

Ko dara uzraugošā persona, kādas funkcijas veic? Vai uzraugs ir kā uzņēmuma palīgs jeb gids ceļā prom no finansiālām likstām?

Saskaņā ar vēl spēkā esošo regulējumu brīdī, kad uzņēmums vēlas uzsākt TAP un ar kreditoru vairākumu vienojas, ka varētu šajā virzienā iet, tad uzņēmuma iekšienē tiek izstrādāts tiesiskās aizsardzības plāns. Tajā iekļauj gan biznesa, gan juridiskos jautājumus. Tad sākas uzrauga pirmā lielā loma, jo viņš TAP plānu izvērtē un sniedz savu atzinumu, vai tas ir sagatavots atbilstoši likumam un vai plāns ir dzīvotspējīgs. Uzraugs ir kā neatkarīga persona no malas. Pēc tam plāns tiek iesniegts kreditoriem apstiprināšanai, viņi plānu izvērtē un balso par to. Ja plānu ar kreditoriem saskaņo, uzraugošā persona dod atzinumu tiesai, vai tas atbilst likumam, kreditoru interesēm un vai sasniegs tā mērķus. Plāns tiek iesniegts tiesā, un, ja viss ir kārtībā, tas tiek apstiprināts. Pēc tam sākas darbietilpīgs un garš posms – plāna izpilde. Uzrauga lielā loma ir raudzīt un sekot līdzi, vai uzņēmums šo plānu reāli pilda, neveic darbības un darījumus, kas kaitē uzņēmumam vai kreditoriem un neatbilst plānam. Uzraugs stāv ļoti tuvu uzņēmuma vadībai. Būtībā uzrauga ikdienas darbs ir “turēt roku uz pulsa” un palaikam informēt kreditorus par plāna izpildes statusu un būtiskākajiem pavērsieniem. Citiem vārdiem, būt kā vidutājam starp kreditoru un uzņēmumu un nekavējoties reaģēt, ja kaut kas nenotiek, kā plānots. Pēc direktīvas ieviešanas uzraugs varēs piedalīties arī TAP plāna izstrādes un saskaņošanas procesā, turklāt uzraugošās personas būs nepieciešamas tikai īpaši noteiktos gadījumos – arī ja parādnieks vai kreditori to vēlēsies.

Cik ilgs ir likumā noteiktais termiņš plāna izpildei?

Šobrīd likums paredz divu gadu termiņu ar iespēju to vēlāk pagarināt vēl par diviem gadiem, bet plāns šobrīd jāveido diviem gadiem. Šis periods var būt arī īsāks, ja uzņēmums apzinās, ka šajā laikā spēs atrisināt finansiālās problēmas. Tas nav pareizi, jo TAP plāni dažkārt tika mākslīgi saspiesti divos gados, lai izpildītu likuma prasības. Pēc direktīvas ieviešanas tas tiks labots un mainīsies, jo TAP termiņu varēs noteikt jau sākotnēji līdz četriem gadiem, nevis diviem.

Minējāt, ka TAP uzņēmumam savā ziņā uzliek zīmogu. Vai šā iemesla dēļ uzņēmumi cenšas izvairīties no TAP? Un kā panākt to, lai šis zīmogs būtu ar pozitīvu pieskaņu?

Pirmkārt, uzņēmumi nereti netic šim instrumentam un domā, ka TAP ir paredzēts, lai uzņēmumu sagatavotu maksātnespējai. Uzņēmumi netic, ka šo instrumentu var piemērot īstam, strādājošam biznesam, lai tiktu ārā no īslaicīgām finanšu grūtībām. Otrkārt, jāsaprot, kādēļ TAP nevēlas izmantot arī uzņēmumi, kas tic šim instrumentam. To vērtē gan klienti, gan partneri, kuri savukārt līdz galam netic šim procesam un domā, ka uzņēmums virzās pretī maksātnespējai. Neviens to skaļi nesaka, bet nodomā. Treškārt, ir arī kreditori vai potenciālie kreditori, kam TAP ir kā indikators vēlmei turpmāk nesadarboties vai piesardzībai, piemēram, prasīt priekšapmaksu, kas arī nav pareizi. Tāpēc svarīgs ir skaidrojošais darbs un arī komunikācijas plāns, skaidra un stingra izpratne par to, ko kreditori drīkst un ko nedrīkst darīt atbilstoši likumam un noslēgtajam līgumam. Tāpēc ir svarīgi izvēlēties uzticamus konsultantus ar labu reputāciju, kuri var nodrošināt gan TAP plāna izstrādi no biznesa un juridiskā skatpunkta, gan profesionālu un uzticamu komunikāciju ar kreditoriem un sadarbības partneriem, tajā skaitā TAP īstenošanas procesa gaitā.

Šo TAP zīmogu noteikti pozitīvā gaismā var pavērst ar veiksmīgiem piemēriem. Tāds ir AS “Valmieras stikla šķiedra”. Jūs šajā TAP procesā esat uzraugs. Kā veicas šajā procesā? Kad šis ceļš būs galā, un kāds būs iznākums?

Šis, manuprāt, ir lielisks veiksmes stāsts. Tas savā ziņā ir Latvijas TAP vienradzis. Tas ir ļoti labs piemērs visiem un es ceru, ka tas būs iedvesmojošs. „Valmieras stikla šķiedras” veiksmīgo TAP izpildi izdevās panākt ar smagu menedžmenta darbu, sadarbību ar dažādiem konsultantiem, finansējuma piesaistītājiem un investoriem. Visiem nodrošinātajiem un nenodrošinātajiem kreditoriem tika samaksāts TAP plānā paredzētajā apmērā, turklāt to izdevās izdarīt laicīgāk kā plānots.. Atbilstoši apstiprinātajām TAP metodēm, ar atsevišķiem  kreditoriem ir panākta vienošanās par saistību atlikšanu. Un nu jau tiesā ir iesniegts pieteikums par TAP plāna pilnīgu izpildi. Attiecīgi mēs kā uzraugi sekojām līdzi plāna izpildei un devām pozitīvu  atzinumu par TAP plāna izpildi. 2021.gada 13.jūlijā tiesa, izvērtējot parādnieka „Valmieras stikla šķiedras” kopsakarībā ar manu atzinumu, nolēma izbeigt tiesiskās aizsardzības procesu saistībā ar to, ka TAP plāns ir pilnībā izpildīts, kas nozīmē, ka „Valmieras stikla šķiedras” ir atjaunojusi savu maksātspēju. Kopumā šis, manuprāt, ir vēsturiski nozīmīgs TAP process - veiksmes stāsts, ko ņemt par piemēru arī citiem.

Vai fakts, ka uzņēmums – šajā gadījumā “Valmieras stikla šķiedra” – tiek kotēts biržā, kaut ko maina TAP ceļā?  

No uzraugošās personas skatpunkta raugoties, tas neko nemaina. Uzraugam jāseko līdzi pašam TAP plānam, tā izpildei un biznesam. Procesā nav svarīgi, vai akcijas pieder vienam, pieciem vai vairākiem akcionāriem. Tam nav būtiskas nozīmes. Tas vairāk skar pašus akcionārus, akciju īpašniekus. Protams, tas atkal ir šis zīmoga jautājums – cik spēcīgs un košs ir šis zīmogs un kā kurš tam tic. Bez šaubām, TAP pasludināšana var ietekmēt akciju cenu biržā. Tie akciju turētāji, kas ir paranoiskāki, nodomā, ka šajā uzņēmumā viss ir slikti, un savas akcijas pārdod. Bet tas ir akciju tirgus, kur kāds uzvar un kāds zaudē. Tam nav saistības ar TAP. Tas ir akcionāru jautājums. Protams, vadībai būšana biržā uzliek papildu pienākumus un slogu, jo par uzņēmumā notiekošo jāziņo biržai. “Valmieras stikla šķiedras” gadījumā, manuprāt, vadība ļoti labi ar to tika galā. Profesionāli informēja biržu, un es zinu, cik lielu darbu viņi ieguldīja, runājot ar kreditoriem un investoriem. Tas viss bija svarīgi, lai TAP beigās būtu veiksmīgs.

Kādas mācības gan “Valmieras stikla šķiedra”, gan citi uzņēmumi var gūt no TAP? Ko var ņemt bagāžā kā šīs veiksmes panākumu atslēgu?

Tā ir enerģija. Pirmkārt, ātra, izlēmīga, profesionāla rīcība no uzņēmuma vadības. Svarīgi saprast, kad sākt reaģēt, nevis sagaidīt brīdi, kad jau viss ir slikti. Vadībai jāprognozē problēmas. Otrkārt, pragmatiskas, profesionālas, plānveidīgas sarunas ar kreditoriem. Treškārt, svarīgs ir pats TAP plāns. Juridiskās un biznesa sadaļas izstrāde. Paša plāna saskaņošana ar kreditoriem, runāšana par šo plānu. Diskutēšana ar saviem partneriem, piegādātājiem, ko un kā darīt labāk. Ceturtkārt, pats process un tā uzraudzīšana. Svarīgi ir to darīt tā, lai netiktu likti šķēršļi uzņēmuma darbībai. Mana nostāja – es esmu uzraugs, nevis uzņēmuma vadītājs. Uzņēmumam nevar būt sasietas rokas vai apgriezti spārni, jo jau pašā plānā vadība sevi ieliek rāmī, kurā ir jāstrādā. Likums pats par sevi uzliek dažādus pienākumus.

Mana kā uzrauga filozofija ir tāda: procesam jābūt skaidram, caurspīdīgam un uzraudzītam, bet tas nevar radīt milzīgu slogu uzņēmumam. Uzraugam nav jābrauc katru dienu pie uzņēmuma vadības un jārunā divas stundas, ja tas nav nepieciešams. Protams, ir situācijas, kad tas ir svarīgi, – tad uzņēmuma vadība neatsaka. Bet pārlieku noslogot ar nevajadzīgām administratīvām lietām nav nepieciešams. Tas var būt viens no neveiksmes faktoriem.

Kā strādāt tālāk pēc TAP? Kādu pieredzi uzņēmumam ņemt līdzi nākotnes darbā?

Droši vien uzņēmumi lielāko mācību gūst, analizējot, kāpēc tie nonāca līdz TAP. Tās vairāk ir biznesa mācības, kuras katrs vadītājs vai uzņēmējs paņem tālākai darbībai. Izvērtē, kādēļ uzņēmums nonāca līdz īslaicīgām finanšu grūtībām. “Valmieras stikla šķiedrai” bija savas problēmas, un es domāju, ka gan vadība, gan akcionāri labi apzinās, kādēļ nonāca līdz TAP. No paša procesa uzņēmums var mācīties sistemātiskumu – kā strādāt, kā ziņot, kā mobilizēt komandu, kā darboties ar ārējiem konsultantiem. To var ņemt vērā turpmākajā darbā, lai nenokļūtu atkal finansiālās grūtībās. Tam jābūt mērķim: vienreiz pamēģinājām, “pagaršojām” TAP – un vairs to neatkārtosim.

TAP ir konkrētā uzņēmuma ceļš, kas ejams kopā ar uzraugu. Vai veiksmi un pozitīvo iznākumu var nodot citiem? Vai vienu pieredzi var atkārtot?

Tā nav viens pret vienu dublējama pieredze, tomēr iepriekšējas zināšanas krīzes situāciju risināšanā, parādu un biznesa pārstrukturēšanā ir ļoti svarīgas. Atkārtošos –citi uzņēmumi no šīs pieredzes var gūt sev iedrošinājumu un apstiprinājumu tam, ka no TAP var iziet un tas uzreiz nenozīmē uzņēmuma ceļu pretī maksātnespējai. To var paveikt gan uzņēmums ar milzīgām saistībām, ar nodrošinātiem un daudziem nenodrošinātiem kreditoriem, gan arī liels, biržā kotēts uzņēmums. Citi no tā var iedvesmoties un apjaust, ka šis process nav neizdarāms. To var veiksmīgi īstenot, un tas neietekmē uzņēmuma reputāciju un tālāku darbību. Tas nav kā zīmogs, pēc kura iegūšanas darbība nav iespējama. Lielākā mācība citiem ir ticība, ka to var paveikt.

Svarīgi izvēlēties pieredzējušu konsultantu, jo TAP ceļā profesionāla komanda ir būtiska. Roku rokā jāstrādā gan uzņēmuma vadībai, gan konsultantiem, lai izstrādātu profesionālu un stabilu plānu. Domāju, ka sadarbība bija arī “Valmieras stikla šķiedras” veiksmes faktors. Juristi, biznesa konsultanti, baņķieri un uzņēmuma finansisti strādāja sazobē cits ar citu. No uzrauga skatpunkta raugoties, varu teikt, ka veiksmes faktors ir nevis formāla pieeja procesam, bet spēja to izprast, rast multidisciplināru pieeju. Svarīgi ir uz to paskatīties nevis kā advokātam tikai no likuma viedokļa, bet arī no finanšu un biznesa perspektīvas. Turklāt kreditoriem ir būtiski parādīt, ka uzraugs ne tikai seko līdzi, vai uzņēmums pilda finanšu saistības, bet kopumā procesam seko līdzi. Svarīgi ir atrast īstos konsultantus un spēt viņus salikt komandā, lai visi strādātu plecu pie pleca. Tāpat kā pulkstenī – zobratiņiem jāstrādā, lai kopējais rādītājs kustētos.

Vai var apgalvot, ka uzņēmums pēc TAP iznāk spēcīgāks nekā pirms tam?

Domāju – noteikti. Tāpat kā tajā senajā teicienā: “Kas mūs nenogalina, tas padara mūs stiprākus.” Ja uzņēmums ir spējis iziet cauri grūtībām, tad pēc tam būs tikai stiprāks. Protams, tas atkal ir cieši saistīts ar pašu plānu un procesu. Ir iespējami gadījumi, ka lācis ir mežā, viņš pa mežu plosās un tiek no tā ārā, bet ir tik novārdzis, ka brūces sadziedēt ir grūti. “Valmieras stikla šķiedras” stāsts tāds nav. Domāju, ka arī citi uzņēmumi lielākoties iznāk stiprāki no TAP, ir guvuši daudz mācības un galvenokārt izanalizējuši to, kāpēc vispār nokļuva līdz TAP. Jābūt pārliecībai: jā, mēs bijām kraujas malā, bet veiksmīgi tikām atpakaļ uz pareizā ceļa. Tas dod pārliecību arī nākotnē biznesu attīstīt straujāk, nebaidīties.

Sazinieties ar mums

PwC Legal

Tel: +371 67094400

Sekojiet mums