Transformar la agenda de RR. HH., en la agenda del negocio

Para trazar un destino convincente en la reinvención laboral es fundamental reconocer que, a pesar de la incertidumbre generada por los eventos históricos de 2020, hay un hecho innegable: el centro de gravedad en los equipos de liderazgo ha experimentado un desplazamiento hacia la función de recursos humanos (RR. HH.), área que durante décadas ha batallado por ser escuchada, debido a que se considera que se ocupa exclusivamente de las transacciones administrativas del personal.

Sin embargo, en el proceso de encontrar oportunidades para redefinir el rol del área de RR. HH., se integra la contribución a la toma de decisiones estratégicas, debido a la vital sinergia entre cultura organizacional, estrategia y talento. Crear una agenda estratégica que beneficie al negocio implica desarrollar una dirección estratégica, centrarse en dónde y cómo competir, generar unidad estratégica y garantizar su agilidad. “En el pasado, RR.HH. consistía en optimizar un proceso, como planes de incentivos o planes de desarrollo de talentos. Ahora se espera que esta área brinde macro soluciones en lugar de micro soluciones. A optimizar la organización, no solo una función o proceso, y pasar a maximizar la productividad de la organización como un todo integrado”, afirma Susan Podlogar, líder de Recursos Humanos de la aseguradora MetLife con sede en Nueva York. 

Con el propósito de potenciar la eficiencia de la organización y su productividad, a continuación, presentamos una estructura conceptual para la reinvención de la función de recursos humanos:

1. Centrarse en el capital humano (personas) y también en la capacidad humana (talento, liderazgo y organización). 

2. Construir sobre el pasado, actuar en el presente y reimaginar un futuro ideal. 

3. Centrarse en los RR. HH. internos (empleados) y también en los RR. HH. externos (partes interesadas externas).

De acuerdo con el informe elaborado por las plataformas de empleo Indeed & Glassdoor (2022), uno de los beneficios más importantes y en constante crecimiento en todos los sectores, es la atención a la salud mental. Según el reporte de Indeed, de bienestar en el trabajo (2022), al 90 % de las personas les importa mucho cómo se sienten en su trabajo, pero solo el 49 % afirma que las compañías evalúan la felicidad y el bienestar de sus trabajadores. Los recursos humanos están menos relacionados con la gestión de los recursos  y más con la creación de valor para los individuos. En este contexto, es vital recordar que es esencial respaldar cualquier conversación con la Junta Directiva con hechos reales y datos, con el fin de que la Junta cuente con información suficiente para comprender lo que funciona y lo que no, evitando así la fuga de talentos y otros resultados adversos derivados de pasar por alto las necesidades del capital humano, en aras del incremento de la productividad.

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Para centrarse en el capital humano es fundamental facilitar las condiciones para que  las personas alcancen su máximo rendimiento. Los líderes deberían preguntarse ¿los empleados comprenden lo que se requiere para alcanzar su máximo rendimiento?, ¿o están, simplemente, desmotivados? Es crucial identificar y reducir las posibles razones por las cuales un empleado podría no estar alcanzando su máximo potencial. En este sentido, hemos identificado tres categorías principales que ameritan un análisis detenido:

Es necesario redefinir la función de recursos humanos, y lo que reviste mayor importancia, es llevar a cabo esta redefinición en sintonía con la estrategia empresarial, la evolución del entorno laboral y las tendencias de la fuerza laboral futura. Es uno de los momentos más desafiantes para operar en el ámbito de recursos humanos, pero también uno de los periodos más estimulantes, debido a que el contexto es profundamente distinto al que se ha experimentado antes. Las prácticas tradicionales ya no son adecuadas para la nueva realidad a la que los RR. HH. se enfrentan.

Es importante recordar que las personas son humanos y los humanos no son máquinas. Esto significa que no se puede esperar que todos los trabajadores se desempeñen siempre al máximo nivel o alcancen sus capacidades máximas todo el tiempo.

Comprender las brechas en el desempeño de los empleados, y quizás el de los líderes propiamente, es un ejercicio de consideración y empatía. Al examinar las posibilidades anteriores, se estará en una posición mucho mejor para ayudar a guiar al equipo para que rinda al máximo la mayor parte del tiempo. Dar un poco de margen a las personas y respetar sus ritmos naturales, al tiempo que, por supuesto, se les otorga responsabilidades en función de lo es necesario, es lo que distingue a los buenos líderes.

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La reinvención de los recursos humanos no es algo nuevo y seguirá siendo relevante. En este trabajo, el "mejor año" de nuestras vidas siempre es el "próximo año". Del mismo modo, la reinvención se trata de lo que sigue, no de lo que ha sido. Los RR. HH. no están limitados por su pasado, sino que pueden reinventarse aprovechando futuros inciertos con visión y un impacto creciente. Los líderes de RR. HH. deben poder visualizar cómo se ejecutará la estrategia, las habilidades y los talentos necesarios para realizar el trabajo, y, por su parte, las cualidades necesarias de los líderes para maximizar el potencial de la organización.

Ver la cultura como un impulsor del negocio es lo que distingue a los mejores líderes de RR. HH. Estos se destacan al traducir los valores y las expectativas culturales de la empresa en mensajes claros, específicos y memorables, y al comprenden la importancia de la comunicación constante. La estrategia debe ser igualmente clara para todos en la organización como lo es para el CEO.

1. Poner la estrategia primero y la función después. Comprender la estrategia de la organización, no como observadores pasivos sino como colaboradores que pueden visualizar cómo se ejecutará la estrategia, el talento y las habilidades requeridas para realizar el trabajo.

2. Optimizar la organización, no solo los procesos. Hacer que toda la empresa sea mayor que la suma de sus partes, al detectar dónde se combinan bien los diferentes elementos y se complementan entre sí, y dónde se presentan brechas y costuras.

3. Brindar información a la junta directiva de forma periódica. Las juntas directivas aspiran a obtener más que simples indicadores anuales de compromiso de los empleados. Brindar informes periódicos sobre la salud cultural, incluyendo las ideas sobre por qué las personas se van y el progreso en diversidad e inclusión. Este tipo de iniciativas generan confianza en el nivel superior.

4. Presentarse como un conductor confiable del negocio. Transformar los valores y las expectativas culturales de las empresa en mensajes claros, concretos y memorables, asegurando que la estrategia sea tan evidente para todos en la organización como lo es para el director general.

5. Modelar la excelencia en liderazgo. Visualizar una destacada labor en recursos humanos como una apuesta inicial, en lugar de un mero resultado final. Los líderes de RR. HH. ganan mayor respeto y credibilidad al demostrar con sus acciones los comportamientos de liderazgo que están promoviendo entre los demás líderes.

4. Presentarse como un conductor confiable del negocio. Transformar los valores y las expectativas culturales de las empresa en mensajes claros, concretos y memorables, asegurando que la estrategia sea tan evidente para todos en la organización como lo es para el director general.

Las consecuencias disruptivas y los avances tecnológicos en constante evolución demandan respuestas ágiles y flexibles. El creciente valor económico del conocimiento impone la necesidad de desatar el potencial humano y la productividad. Las dos fuerzas paralelas de la desregulación y la globalización generan la urgencia de acercar la autoridad a los clientes en mercados distantes y diversos; este proceso, cada vez más, exige una comprensión matizada de cómo la tecnología y los seres humanos interactúan.

Bibliografía

Referencias