Foro Económico Mundial: ¿cómo pueden los directores ejecutivos posicionar sus empresas?

¡Bienvenidos a Take on Tomorrow, el podcast de gestión, estrategia y negocios de PwC! Soy Sarah von Fischer. Hoy, en un episodio especial, estamos transmitiendo en vivo desde Davos, Suiza, durante la reunión del Foro Económico Mundial. En este evento anual se discuten diversos temas clave como la seguridad, la fuerza laboral, la inteligencia artificial y el cambio climático. Estas temáticas coinciden con algunos de los puntos principales abordados en la 27ª Encuesta Global Anual de Presidentes PwC 2024. Por lo tanto, explicaremos qué implicaciones podrían tener estos hallazgos tanto para las empresas como para la sociedad en general en el 2024. Para enriquecer nuestra conversación, me acompaña el Presidente Global de PwC, Bob Moritz. ¡Bienvenido, Bob!

Hola. Qué bueno verte, Sara.

Gracias por unirte a nosotros y compartir tus reflexiones sobre algunos de los hallazgos destacados de la encuesta. Evidenciamos que los directores ejecutivos tienen un mayor optimismo respecto al crecimiento económico en comparación con el año pasado. Sin embargo, es preocupante que el 45 % de los líderes no estén seguros de la supervivencia de sus empresas en la próxima década si continúan su curso actual, lo que representa un aumento del 39 % respecto al año anterior. ¿Cuál es tu opinión al respecto?

Los directores ejecutivos se encuentran ante una dicotomía de pensamiento que se relaciona con el contraste entre el corto y el largo plazo. En el corto plazo, se observa un ligero aumento en el optimismo y una disminución significativa del pesimismo en comparación con el año pasado. Sin embargo, la preocupación por la disrupción, la necesidad de reinventarse y el constante cambio en la organización sigue siendo un tema central.

Esto se evidencia en la estadística mencionada, donde el 45 % de los directores ejecutivos creen que su empresa no será viable a menos que se promueva ese cambio. Lo interesante es que el 55 % restante no considera necesario realizar transformaciones. Argumentaré que estos últimos podrían ser un tanto ingenuos respecto al ritmo del cambio y su potencial impacto.

Pero la pregunta es: ¿cómo se aborda realmente esa ecuación simultánea? En eso estamos trabajando para ayudar a priorizar las acciones que las organizaciones deben tomar, a corto y largo plazo.

Por supuesto Bob. Ahora bien, un área de la que hemos oído mucho aquí y de la que hablamos en PwC es la IA generativa. Entonces, ¿qué escuchamos de los directores ejecutivos en cuanto a cómo ven estos cambios a corto y largo plazo?

A largo plazo, el 70 % de los directores ejecutivos afirma que la IA tendrá un efecto significativo en la forma en que crean y captan valor. Este impacto puede evidenciarse en el aumento de la eficiencia o en la oferta de productos proporcionados a los consumidores. Existen indicios de este cambio, ya que aproximadamente un tercio de los ejecutivos están utilizando IA generativa. En algunos casos, estas implementaciones pueden ser pequeñas y se encuentran en etapas de prueba, mientras que en otros casos, pueden ser de mayor envergadura, como la integración de IA en la gestión de suscripciones o en los centros de llamadas, entre otros escenarios.

El desafío actual reside en determinar qué tan rápido es posible ampliar estas iniciativas y en qué medida poder incorporar la IA en todas las áreas del negocio. Además, hay que considerar el equilibrio entre la adopción tecnológica y los costos asociados, evaluando el retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y enfrentando los retos que surgen en términos de la fuerza laboral debido a que aún hay escasez de talento en este ámbito.

Al examinar el fenómeno de la IA, existen varios problemas cruciales. En primer lugar, el costo sigue siendo un factor limitante. En segundo lugar, la alta demanda energética necesaria para implementar esta tecnología puede afectar los compromisos climáticos de una organización, especialmente al considerar el Alcance 3 de las emisiones. Por último, pero no menos importante, es fundamental abordar adecuadamente los riesgos asociados con la gestión de la IA, incluidos los riesgos cibernéticos, la desinformación y el mal uso de los datos.

Estos son desafíos que las empresas están intentando abordar mediante la experimentación, el aprendizaje rápido y la adaptación constante a medida que avanzan en la integración de la IA en sus operaciones.

A medida que las organizaciones emergen de los años de la pandemia, uno de los aspectos positivos, a pesar de ser una gran tragedia, es la aceleración del ritmo de cambio, especialmente en lo que respecta a la digitalización. Esta aceleración fue resultado de la necesidad de reacción ante las circunstancias impuestas por el mundo en crisis. Muchas organizaciones podrían haber deseado avanzar más rápido en este proceso, pero la llegada del COVID-19 las impulsó a adoptar cambios que antes consideraban difíciles de implementar. Ahora nos encontramos en una etapa de continuación de este proceso, donde nos preguntamos cómo las habilidades digitales adquiridas por las personas pueden transformarse en habilidades de IA.

Lo más relevante en este punto es mejorar las habilidades de las personas en términos de uso, codificación y, en última instancia, implementación de la IA. Los directores ejecutivos están profundamente comprometidos con este objetivo. Sin embargo, el enfoque actual se centra en el equilibrio entre costos y beneficios. ¿Se está implementando la IA en todos los aspectos del negocio? Algunas organizaciones la han integrado en todas sus operaciones, mientras que otras están realizando pilotos en diferentes áreas. Otras todavía permiten que ciertas unidades de negocio asuman la responsabilidad de la implementación, pero no lo aplican en toda la empresa. Es evidente que cada una aborda este desafío de manera única, y no existe una solución universal. La estrategia depende de la cantidad de transformaciones que la organización esté intentando impulsar y de la efectividad de sus programas de gestión del cambio.

Otro gran tema que evidenciamos en la 27ª Encuesta Global Anual de Presidentes PwC 2024 son las prioridades climáticas. Existen algunas áreas de progreso en lo que respecta a la descarbonización, pero también áreas donde el movimiento fue más lento, como la adaptación al clima. Entonces, ¿cómo deberían pensar los directores ejecutivos sobre sus prioridades para este año?

Los directores ejecutivos han asumido estos compromisos y están avanzando en su cumplimiento. Como mencionaste, muchos de ellos están tomando medidas concretas. Sin embargo, el verdadero desafío, especialmente después de las reuniones de la COP28, es convertir las palabras en acciones y estas en resultados tangibles. En el futuro, las partes interesadas estarán más atentas a este progreso, por lo que será crucial demostrar avances de manera proactiva y presentar informes precisos.

Por un lado, muchas organizaciones están llevando a cabo diversas iniciativas. Tomemos la transformación y transición energética como ejemplo: el 75 % de los directores ejecutivos afirman estar involucrados en alguna medida. Sin embargo, estudios sugieren que podría haber una reducción del 30 % en términos de eficiencia y posiblemente se podrían lograr ahorros finales de varios billones de dólares si las organizaciones intensifican sus esfuerzos. En el contexto de la transición energética, un enfoque más detallado y concentrado podría conducir a una mayor reducción de emisiones y a oportunidades de rentabilidad.

Por otro lado, es importante destacar lo que algunas organizaciones no están haciendo. Desafortunadamente, muchas de ellas no están considerando las implicaciones financieras del clima en su planificación, tanto en términos de costos como de beneficios. Además, el riesgo físico, como inundaciones y sequías, está aumentando, lo que plantea la pregunta de cuántas organizaciones tienen operaciones en zonas vulnerables y si están reconsiderando sus estrategias en consecuencia. Aquí es donde entra en juego la adaptación, que es crucial para gestionar el futuro de manera efectiva.

En resumen, mientras algunas organizaciones están progresando en áreas específicas, hay oportunidades significativas para mejorar la gestión del cambio climático y maximizar los beneficios tanto para las empresas como para la sociedad en su conjunto.

Otro hallazgo destacado, dentro del ámbito climático, fue que cuatro de cada diez directores ejecutivos están dispuestos a aceptar tasas de rendimiento más bajas para inversiones respetuosas con el clima en comparación con otras. Este dato resulta sorprendente y plantea una pregunta de dos partes: ¿qué motiva a los directores ejecutivos a tomar esta decisión? Y, más importante aún, ¿cuáles son las implicaciones de esta decisión para la acción climática en todos los sectores, considerando que los líderes empresariales están dispuestos a aceptar un menor rendimiento financiero en estas inversiones climáticas?

Sí, creo que es crucial abordar el punto de inflexión que enfrentan los directores ejecutivos en este momento. Algunos de ellos están asumiendo el desafío de obtener un retorno de inversión menor a corto plazo a cambio de ofrecer productos con un precio más alto, pero más limpios y respetuosos con el medio ambiente. Este enfoque estratégico tiene sentido en el contexto más amplio de sus operaciones. La idea subyacente no es que siempre obtendrán un menor ROI, sino que, a largo plazo, podrían cosechar beneficios significativos. Al construir una marca más sostenible, los consumidores pueden volverse más leales con el tiempo, reduciendo así la necesidad de un gasto considerable en marketing a largo plazo. Esta estrategia implica apostarle a acciones a largo plazo en lugar de centrarse únicamente en ganancias inmediatas.

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Un ejemplo concreto puede ayudar a ilustrar este enfoque. Si una empresa implementa prácticas más limpias y ecológicas en su lugar de trabajo, no solo está respondiendo a las preocupaciones ambientales, sino que también está mejorando su atractivo para los colaboradores. Al hacerlo, aumenta sus posibilidades de atraer y retener talento de calidad sin tener que pagar primas salariales significativas.

Los directores ejecutivos han dicho que esperan más presión del cambio tecnológico, el cambio climático y otros impulsores de la reinvención durante los próximos tres años de la que han sentido en los últimos cinco. Entonces, ¿es esto algo que las empresas deberían abordar por sí solas? ¿O hay otras maneras de pensar cómo manejar estas diferentes presiones?

Sí, al enfrentar este desafío de reinventarse y transformarse, todos los directores ejecutivos se encuentran en una encrucijada. En primer lugar, la buena noticia es que muchos están tomando medidas. Sin embargo, la pregunta crucial es si están haciendo lo suficiente para mantenerse al día con el ritmo del cambio, que está ocurriendo a una velocidad vertiginosa y se está volviendo cada vez más complejo e interconectado.

En segundo lugar, surge el interrogante sobre si cuentan con el talento adecuado para afrontar estos desafíos. Esto se relaciona nuevamente con identificar qué apoyo necesitan. Es esencial que los directores ejecutivos comprendan dónde pueden mejorar para estar mejor informados sobre las amplias posibilidades que ofrece el mundo actual. Esto implica dedicar más tiempo a comprender las prácticas de otras organizaciones y mejorar las habilidades de su propio equipo para que estén preparados para entender y abordar los cambios que se avecinan en el mundo en el que vivimos.

En tercer lugar, es importante reconocer que algunos desafíos no pueden ser abordados de manera individual. Es fundamental colaborar con el gobierno para desarrollar nuevas regulaciones que respalden y fomenten la innovación y la transformación necesarias en este contexto en constante cambio.

Claro, es evidente que no podemos prever el futuro, especialmente dadas las numerosas transformaciones que han tenido lugar en el último año y las incertidumbres que aún enfrentamos.

Observamos tres temas que deberían ser prioridades evidentes. Primero, la necesidad de aumentar la velocidad en la toma de decisiones y acciones. Ya no es posible ser lento en los movimientos. Aquellas organizaciones que sean ágiles en la toma de decisiones tendrán una ventaja competitiva en su capacidad de respuesta. Por ejemplo, consideremos el ajuste de precios de las materias primas. La preocupación por la inflación ha sido un problema importante y aunque ha disminuido un poco según la encuesta, sigue siendo relevante. Ante cambios radicales en los precios de las materias primas, ¿cuánto tiempo toma modificar los precios de los bienes y servicios? Si se necesitan seis semanas para evaluar la cadena de suministro y ajustar los precios, surge un problema. En cambio, si es posible tomar decisiones en seis horas, habrá una ventaja competitiva. Por lo tanto, la velocidad y la eficacia son cruciales. Se necesita eliminar la burocracia y todas las barreras que obstaculizan la toma de decisiones rápidas.

En segundo lugar, no es posible prever completamente lo que sucederá en el mundo. Hemos sido testigos de eventos imprevistos, como la pandemia de COVID-19 y diversos conflictos. Por lo tanto, es fundamental planificar en función de diferentes escenarios. El presupuesto lineal ya no es suficiente. Es necesario adoptar enfoques como la teoría de opciones y la planificación de escenarios para poder adaptarse rápidamente a situaciones cambiantes y tener planes establecidos en un 80 % si ocurren ciertos eventos.

Finalmente, la agilidad es esencial. Las organizaciones deben ser flexibles en su gestión de la cadena de suministro, en la oferta de productos y servicios y en la toma de decisiones sobre qué negocios y países abordar. Hay que contar con el grado adecuado de agilidad y flexibilidad para cumplir con el propósito en un entorno cambiante.