RESUMEN
En nuestra Encuesta Pulso más reciente, los líderes empresariales expresaron un cambio de enfoque. En lugar de reaccionar a las perturbaciones externas, están mirando hacia adentro con la intención de transformar y reinventar sus organizaciones. Luego de tres años de desafíos complejos, como la pandemia, las interrupciones en la cadena de suministro, la transición al trabajo híbrido, el aumento de las tasas de interés y la creciente incertidumbre económica, el entorno empresarial, finalmente, comienza a estabilizarse: los temores de recesión están disminuyendo, el gasto del consumidor se mantiene y la confianza va en aumento.
Los líderes ahora tienen la oportunidad de llevar a cabo transformaciones en sus empresas y aprovechar la expansión económica, a medida que comience a repuntar. ¿Cuáles son las principales prioridades de esta transformación? Integrar la tecnología y realizar inversiones en la fuerza laboral.
Estos son los hallazgos clave:
Las preocupaciones sobre la recesión están disminuyendo. Solo el 17 % de los ejecutivos de empresas está totalmente de acuerdo en que habrá una recesión en los próximos seis meses, frente al 35 % en octubre de 2022.
Los riesgos empresariales son menos pronunciados. A pesar de que los ejecutivos siguen identificando los mismos riesgos que en 2022 y los ordenan de la misma manera, es decir, ciberataques más frecuentes y graves, luego economía incierta y finalmente adquisición de talento, una menor proporción de ejecutivos los considera amenazas directas para sus negocios.
Es mucho más probable que los ejecutivos inviertan en el crecimiento futuro, en lugar de protegerse. Más de una cuarta parte (27 %) quiere incorporar nuevas tecnologías en su modelo de negocio, y el 24 % se centra en nuevas fuentes de ingresos, más que en cualquier otra prioridad estratégica.
La implementación de tecnología sigue siendo un desafío clave para la transformación. Las empresas están dispuestas a realizar la inversión inicial, pero les cuesta capturar el valor de la nueva tecnología, una vez que está implementada. La gran mayoría (88 %) dice que lograr un valor mensurable de la nueva tecnología es un desafío, seguido de actualizar su modelo operativo para respaldar su nueva visión (85 %), cubrir el costo de la nueva tecnología (85 %) y capacitar a la fuerza laboral (84 %).
Los ejecutivos están, en gran medida, satisfechos con su estrategia actual de fuerza laboral. El 74 % dicen que pueden atraer y retener el talento que necesitan. De manera similar, el 74 % dice que cuenta con la cultura adecuada para la reinvención.
La mitad de los ejecutivos mencionan el cambio climático como un riesgo para sus negocios. Solo el 19 % lo ve como una amenaza grave, frente al 23 % en 2022. Es más probable que las empresas cumplan con las divulgaciones de informes de sostenibilidad y los requisitos, aunque solo el 23 % está planificando disrupciones relacionadas con el clima.
- Directores financieros (CFOs, por sus siglas en inglés)
- Líderes tecnológicos (CIOs - CTOs, por sus siglas en inglés)
- Líderes fiscales
- Directores de operaciones (COOs, por sus siglas en inglés)
- Asesores corporativos
- Líderes en gestión del riesgo (CROs, por sus siglas en inglés)
- Líderes de marketing
- Directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés)
Directores financieros (CFOs, por sus siglas en inglés)
89%
de los directores financieros afirman que encontrar el equilibrio adecuado entre la reducción de costes y la inversión para el crecimiento, es uno de los principales retos de la transformación.
En un entorno de volatilidad constante, los directores financieros se encuentran ante una paradoja: deben lograr un equilibrio entre la búsqueda de beneficios a corto plazo para aliviar las presiones sobre los márgenes y las inversiones estratégicas que fomenten la resiliencia, y el crecimiento a largo plazo.
Para el 59 % de los directores financieros, la reducción de costes es la máxima prioridad, frente al 38 % de hace un año. Esto es comprensible, ya que el recorte de gastos es a menudo la palanca más fiable de un director financiero para satisfacer las necesidades inmediatas de inversión.
Sin embargo, centrarse únicamente en reducir costes podría ser una oportunidad perdida. En su lugar, los directores financieros están priorizando las inversiones en nuevas capacidades como GenAI y analítica avanzada (52 %), y la mejora de los informes medioambientales, sociales y de gobernanza (34 %) para construir una ventaja estratégica. Con un enfoque disciplinado y las herramientas adecuadas, los directores financieros pueden ser los principales artífices de ecuaciones de costes que impulsen un valor sostenible e incluso autofinanciado.
Líderes tecnológicos (CIOs - CTOs, por sus siglas en inglés)
47%
de los CIO y CTO están dando prioridad a las plataformas de datos como parte clave de las iniciativas de reinvención del modelo de negocio.
A medida que las empresas intensifican sus esfuerzos por reinventar sus modelos de negocio, los directores de tecnología de la información (CIO, por sus siglas en inglés) consideran que los datos son el componente más crucial. Casi la mitad de los CIO (47 %) afirman que la modernización de sus plataformas de datos se sitúa como una de las principales prioridades de transformación, superando de manera significativa a la gestión de relaciones con los clientes, el marketing y los sistemas de atención al cliente.
La razón es clara: los datos son la base de todo y sin un acceso eficaz a datos de alta calidad, es imposible crear nuevos productos y servicios. Sin embargo, los CIO también reconocen que los esfuerzos de modernización de datos, incluida la migración a la nube y la adopción de capacidades analíticas y de IA (incluida la IA generativa), pueden ser difíciles y llevar mucho tiempo. Así mismo, clasificaron los retos relacionados con los datos como el obstáculo número uno para llevar a cabo con éxito la transformación del modelo de negocio. ¿Están preparados para resolver los retos relacionados con la modernización de los datos?
Líderes fiscales
64%
de los responsables fiscales afirman que se están centrando en los datos y sistemas necesarios para gestionar todos los aspectos del Pilar dos, herramienta para realizar seguimiento de la implementación del impuesto mínimo global en el país.
El Pilar dos establece un marco global que requiere que las grandes multinacionales paguen un impuesto mínimo del 15 %, en cada país donde generen ingresos. La complejidad, novedad e incertidumbre asociadas a esta medida aumentarán los desafíos, ya de por sí complicados, en cuanto al cumplimiento global, lo que representará una tarea monumental para los responsables fiscales.
Por su parte la transparencia, el acceso a los datos y la integridad de los mismos se convertirán en compromisos inquebrantables. Muchos aspectos del Pilar dos entrarán en vigencia para los ejercicios fiscales que comiencen en enero de 2024. Para aquellos aspectos que entren en vigor en esa vigencia, las empresas deberán reportar el impacto fiscal en sus estados financieros del primer trimestre del año. Esto requerirá un análisis técnico de las nuevas regulaciones, el cual variará según el país.
Por tanto, este es el momento oportuno para que los responsables fiscales evalúen las estructuras de datos y sistemas, identifiquen posibles brechas en los datos y modelen las potenciales implicaciones de este nuevo régimen fiscal.
Directores de operaciones (COOs, por sus siglas en inglés)
48%
de los directores de operaciones están totalmente de acuerdo con que tienen el modelo operativo que necesitan para un futuro próximo (entre 3 y 5 años) y el 38 % dice lo mismo sobre los próximos 18 meses.
Los COOs confían en su visión a largo plazo para el negocio, pero no tanto cuando se trata del corto plazo. Esto podría ser un indicativo de inquietud frente a las cambiantes tendencias del mercado. La escasez de mano de obra, por ejemplo, sigue siendo una preocupación constante para los directores de operaciones, ya que el 42 % afirma que es un desafío significativo, el más destacado entre una serie de problemas laborales que afectan a su negocio.
O tal vez los directores confían en que la tecnología les ayudará a respaldar sus planes a largo plazo para gestionar los costos, ya que el 86 % está incrementando sus inversiones en nuevas tecnologías, con el objetivo de mejorar las funciones empresariales. Al mismo tiempo, el 78 % y el 81 %, expresan la misma intención, en cuanto al aumento de la automatización física y la ampliación de las inversiones en tecnología existente.
Asesores corporativos
#1
Los directivos afirman que adoptar la transformación digital es el factor más importante para la viabilidad y competitividad de las empresas.
Las empresas deben evolucionar o corren el riesgo de quedarse obsoletas, pero no es una tarea fácil, dados los constantes cambios y disrupciones. Según los asesores, adoptar la transformación digital es lo más importante para que sus empresas sigan siendo viables dentro de 10 años.
Adicionalmente, los avances digitales son clave a corto plazo. Los altos ejecutivos afirman que su principal prioridad estratégica en un futuro próximo (entre 3 y 5 años) es la incorporación de nuevas tecnologías. Los asesores pueden ayudar a guiar su reinvención.
Los asesores están de acuerdo (62 %) en que las nuevas tecnologías como IA generativa tendrán un impacto significativo en los modelos de negocio, los ingresos o el crecimiento. Y, además, que las oportunidades para aumentar la competitividad pueden incluir estrategias sostenibles que incrementen la eficiencia y reduzcan los costes.
Líderes en gestión del riesgo (CROs, por sus siglas en inglés)
31%
de los líderes de riesgo afirman que pueden influir mejor en las iniciativas de transformación, estableciendo relaciones más sólidas con los altos directivos.
La transformación exige asumir más riesgos. A medida que las empresas priorizan la integración de nuevas tecnologías en su modelo de negocio (27 %) y la creación de nuevas fuentes de ingresos (24 %), recopilan y utilizan más datos y, a su vez, introducen más riesgos cibernéticos, una de las principales preocupaciones de los directivos (74 %). Para mitigar estas y otras amenazas, los responsables de riesgos deben participar en las fases de planificación y diseño, antes de que se incorporen las vulnerabilidades.
Pero, dado que solo la mitad de los responsables de riesgos participan en estas primeras decisiones,hay que empezar por establecer relaciones y comunicarse. Casi un tercio (31 %) de los responsables de riesgos afirma que fomentando las relaciones con los altos directivos es cómo pueden participar y otro 31 % afirma que la participación se logra comunicando el valor de las decisiones estratégicas y de diseño basadas en el riesgo. La gestión de los riesgos generativos de la IA, por ejemplo, requiere una sólida colaboración con todas las partes interesadas.
Conclusión: Los responsables de riesgos pueden influir en mayor medida en la transformación si establecen relaciones, se comprometen pronto y comunican su valor.
Líderes de marketing
90%
de los directores de marketing afirman que mantienen o aumentan los presupuestos destinados a fidelizar y retener a los clientes.
A pesar de la persistente preocupación por la incertidumbre económica, los directores de marketing miran hacia el futuro. Animados por la creciente confianza de los consumidores, buscan impulsar la demanda a través de la fidelización y retención de clientes. Y están invirtiendo para crecer a largo plazo: el 57 % tiene previsto invertir en nuevas tecnologías, mientras que el 49 % se centra específicamente en IA generativa. Aprovechar estas oportunidades tecnológicas emergentes para conectar más profundamente con los clientes podría dar a las empresas la ventaja que necesitan en un mercado competitivo.
La tecnología ocupa un lugar destacado en la lista de prioridades de los directores de marketing, al igual que la medición de su eficacia. Más de la mitad (54 %) tiene previsto invertir en casos de uso de IA para ganar cuota de mercado, el 44 % utiliza análisis de datos para medir el rendimiento del marketing y el 40 % utiliza análisis basados en IA para medir la experiencia del cliente.
Los directores de marketing deben continuar justificando sus inversiones en marketing. En comparación con sus colegas en la alta dirección ejecutiva, un número significativamente mayor de estos líderes informan que están congelando las contrataciones, rescindiendo ofertas de empleo, retrasando las fechas de inicio y aumentando la utilización de mano de obra temporal.
Directores de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés)
87%
de los directores de RRHH están evaluando nuevas formas de ofrecer valor a un coste menor.
Los líderes de recursos humanos están centrados en lograr "más con menos". De hecho, la mayoría de los directores de recursos humanos (83 %) afirman que este año están intensificando sus esfuerzos para optimizar los costos, en comparación con el año anterior. Sin embargo, estos ahorros pueden ser aún más valiosos cuando se reinvierten en la organización.
Aunque el mercado laboral puede estar más ajustado que el año pasado, los CHROs siguen contratando trabajadores con habilidades especializadas. Dos tercios (67 %) de los líderes de recursos humanos están implementando nuevas tecnologías, específicamente, para respaldar sus funciones y el 80 % está capacitando a los colaboradores en nuevas tecnologías o tiene planes para hacerlo. En un momento en que crece la preocupación sobre la viabilidad de las empresas y los modelos de negocio frente a los cambios tecnológicos significativos, centrar la estrategia de personal en las habilidades existentes y las necesarias puede ayudar a aprovechar un mayor valor con los recursos disponibles.
Un entorno de riesgo más controlable
17 %
de los ejecutivos anticipan una recesión en los próximos seis meses.
En general, y en comparación con 2022, los ejecutivos ven menos riesgos como amenazas directas. Por ejemplo, solo el 23 % de los ejecutivos visualizan una recesión como un riesgo significativo, mientras que el 17 % anticipa firmemente una recesión en los próximos seis meses. El sentimiento varía entre los altos ejecutivos: solo el 8 % de los directores financieros (CFO) anticipan una recesión, en comparación con el 27 % de los directores de operaciones (COO).
El panorama de riesgos también parece estar disminuyendo en varios frentes. Después de atravesar la Gran Renuncia y la consiguiente escasez de talento, solo el 26 % de los ejecutivos dice que encontrar y retener talento es un riesgo grave.
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¿Un entorno empresarial menos arriesgado?
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Sin embargo, persisten muchos riesgos. Los ataques cibernéticos presentan el mayor riesgo potencial actual: el 74 % de los ejecutivos dice que se trata de un riesgo moderado o grave. Además, si bien las probabilidades de una recesión pueden ser menores, es probable que el crecimiento económico siga siendo desigual (en el mejor de los casos). Casi tres cuartas partes (72 %) señalan un entorno macroeconómico incierto como un riesgo moderado o grave. Por ejemplo, la presión sobre los márgenes relacionados con la rentabilidad de la empresa, con un 68 % de los encuestados considerándolos como un riesgo moderado o grave. Aunque la inflación está disminuyendo, aún se mantiene por encima de los objetivos establecidos por las autoridades, lo que podría resultar en que muchas empresas carezcan de la capacidad suficiente para ajustar sus precios y mantener sus márgenes.
A medida que las empresas buscan transformarse, los ejecutivos deben comprender cómo ese proceso puede agravar o mitigar los riesgos potenciales. Si se ejecuta correctamente, con la previsión y la planificación adecuadas, una transformación puede hacer que las empresas sean más resilientes y estén mejor equipadas para anticipar y mitigar los riesgos. Sin embargo, si se implementa incorrectamente, puede dejar a las empresas en peores condiciones. De hecho, una transformación puede, por sí misma, introducir nuevas fuentes de incertidumbre y riesgo. ¿La clave para el éxito? La ejecución.
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¿Qué puede hacer tu empresa?
No se trata únicamente de gestionar riesgos. Se trata de convertir la confianza en un componente central de todos los planes de transformación y reinvención, desde el inicio y a lo largo de todo el proceso. Es importante mirar hacia el futuro para anticipar cómo una transformación impactará en la gobernanza, el riesgo y los controles de su empresa. Enfocarse en una ejecución e implementación minuciosa para evitar la introducción de nuevos riesgos operativos y financieros, como resultado directo de la transformación.
Incorporar la ciberseguridad en los planes de transformación desde el inicio, especialmente, en aquellos que involucran procesos de digitalización o migración a la nube. Estos pueden introducir nuevas vulnerabilidades que los ciberdelincuentes podrían explotar. Además, contempla las nuevas tecnologías como una herramienta para fortalecer la ciberseguridad y otros controles.
Fortalecer los procesos de planificación de escenarios para anticipar los riesgos emergentes. Las mayores amenazas para tu empresa son los riesgos que no se ven venir.
Los ciberataques son el riesgo n.° 1, citado por los directivos de empresas
Riesgo moderado
Riesgo grave
Total
Fuente: Encuesta Pulso PwC, 22 de agosto de 2023.
Transformar a través de la tecnología
Incorporar nuevas tecnologías en el modelo de negocio es la principal prioridad estratégica entre los ejecutivos empresariales, durante los próximos 3 a 5 años.
Cuando se trata de inversiones en tecnología, algunos ejecutivos pueden perder de vista el objetivo final de lograr resultados comerciales y verse tentados por las últimas tendencias. En los próximos 3 a 5 años, más ejecutivos planean incorporar nuevas tecnologías en sus modelos de negocio que cualquier otra prioridad estratégica. Para alcanzar este objetivo, el 59 % tiene previsto invertir en nuevas tecnologías como la nube o la inteligencia artificial (IA) en los próximos 12 a 18 meses. Además, casi la mitad (46%) planea invertir específicamente en IA generativa (GenAI).
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La tecnología domina la agenda estratégica a corto plazo
Fuente: Encuesta Pulso PwC, 22 de agosto de 2023.
El desafío es que en un entorno tecnológico que cambia rápidamente, muchas empresas todavía están esperando los resultados de su última ronda de inversiones en tecnología. Cuando se les pregunta sobre los desafíos de la transformación, un 88 % de los ejecutivos señalan lograr un valor mensurable a partir de la nueva tecnología, más que cualquier otro tema. De manera similar, el 85 % señala el costo de la adopción de nuevas tecnologías y el 84 % menciona la capacitación de talentos en nuevas tecnologías.
Los temores de los colaboradores a ser reemplazados por la tecnología también son un factor. Tres cuartas partes de los ejecutivos consideran esto como un desafío para transformar su negocio. Las transformaciones tienen muchas más posibilidades de éxito cuando la fuerza laboral acepta, participa y ayuda a dar forma al proceso. Las empresas deben invertir en su gente, brindándoles las herramientas que necesitan para hacer su trabajo más fácilmente y capacitándolos en nuevas tecnologías.
Los ejecutivos no parecen pensar que estos problemas sean exclusivos de sus empresas. Cuando se les preguntó si su empresa está detrás de la competencia en la adopción de nuevas tecnologías, el 48 % está algo o totalmente de acuerdo. Además, se observa cierta variación entre los roles de la alta dirección. Los directores de operaciones son menos optimistas: el 68 % está de acuerdo en que están atrasados, mientras que los líderes fiscales son más optimistas: solo el 33 % dice lo mismo.
Los equipos de liderazgo deberían ser más selectivos y escépticos con respecto a las principales iniciativas tecnológicas. Antes de lanzar una nueva iniciativa, deben tener una idea muy clara de cómo una tecnología creará valor; por ejemplo, simplificando procesos, mejorando la experiencia del cliente o impulsando las ventas.
¿Qué puede hacer tu empresa?
Tener en cuenta los resultados comerciales para generar resultados tangibles en plazos más cortos. La capacidad para reducir costos o mejorar márgenes puede ser el trampolín para reinvertir cualquier ganancia y reinventar su negocio.
Priorizar datos. Es necesario el acceso efectivo a datos de alta calidad para crear nuevos productos y servicios, y aprovechar las nuevas tecnologías y la inteligencia artificial.
Tener un plan de negocios claro para cualquier proyecto a gran escala, que incluya un retorno de inversión cuantificable y una visión evidente de cómo este puede generar nuevo valor, proporciona una indicación temprana de si el programa está avanzando en la dirección correcta.
Involucrar a los colaboradores en el programa de cambio, especialmente, en lo que concierne a cómo la tecnología puede influir en sus comportamientos y formas de trabajo. Desde el inicio, es importante conocer sus opiniones, explicar claramente qué va a cambiar, comunicar de manera transparente los objetivos empresariales y realizar encuestas rápidas para evaluar la aceptación del proyecto por parte de ellos.
Capacitar a los colaboradores en relación con la tecnología que van a utilizar y brindarles el tiempo necesario para aprender puede contribuir significativamente a reducir las preocupaciones.
Priorizar a las personas
74%
de los ejecutivos dicen que atraen y retienen a las personas que necesitan.
Al reconocer los significativos costos asociados con la contratación y el reentrenamiento, así como el impacto negativo en la reputación, debido a los despidos, los ejecutivos están realizando inversiones estratégicas para el desarrollo y la retención del talento. Además, están satisfechos con sus reservas de talento actuales. Casi tres cuartas partes (74 %) están de acuerdo o totalmente de acuerdo en que están logrando atraer y retener con éxito el talento que necesitan.
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Cuando se les consulta acerca de sus políticas laborales, los ejecutivos se enfocan, principalmente, en el bienestar de sus colaboradores actuales. Las empresas también están invirtiendo en iniciativas de desarrollo de habilidades para capacitar a los trabajadores en nuevas tecnologías, según lo mencionado por el 64 % de los ejecutivos, y en la expansión de los beneficios que ofrecen. Casi dos tercios (64 %) afirman que han ampliado o planean ampliar los beneficios relacionados con la salud mental, lo cual representa un leve aumento, con respecto a 2022. De manera similar, el 60 % planea o ya ha incrementado la remuneración en su talento actual.
Nuestra encuesta actual revela que el 52 % de los ejecutivos tiene un plan en marcha o ya ha implementado reducciones de personal, el 27 % tiene un plan en marcha, pero no lo ha iniciado y el 26 % lo ha implementado.
De cara al futuro, el 74 % de los ejecutivos de empresas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que tienen la cultura adecuada para la reinvención, pero eso puede ser optimista. En la reciente encuesta Hopes and Fears 2023 de PwC, los colaboradores estaban menos inclinados a decir que su empresa tenía la cultura adecuada para apoyar la reinvención. Por ejemplo, solo el 35 % de los trabajadores dijo que su jefe tolera fallos de pequeña escala y solo el 33 % dijo que su jefe fomenta la disidencia y el debate. Esos son elementos fundamentales de la cultura y son un requisito previo para la reinvención, que requiere que los ejecutivos, gerentes y empleados sientan que pueden experimentar, cometer errores y hablar. Al lanzar importantes iniciativas de transformación, las empresas deben asegurarse de que su cultura actual esté preparada para la reinvención.
Ejecutivos de empresas aseguran: “Vamos por buen camino con nuestra fuerza laboral”
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
Fuente: Encuesta Pulso PwC, 22 de agosto de 2023.
¿Qué puede hacer tu empresa?
Alejarse de las descripciones de trabajo y las estructuras organizativas tradicionales y, en su lugar, centrarse en las habilidades. Un enfoque del capital humano basado en habilidades tiene implicaciones en toda la organización, desde el diseño de trayectorias profesionales hasta la creación de equipos, pasando por bonificaciones, incentivos y gestión del desempeño.
Asegurar que la cultura de la empresa se basa en datos objetivos y no en percepciones de la alta dirección. Nuestra Encuesta de Confianza 2023 muestra varios ejemplos de brechas entre las opiniones de los ejecutivos y los colaboradores. Por eso, es importante realizar encuestas para medir el sentimiento de los trabajadores y realizar un seguimiento del progreso para asegurarse de abordar los problemas.
Comunicar la propuesta de valor a los colaboradores.Si los beneficios son mejores que los de la competencia, eso brinda una gran ventaja en el reclutamiento y la retención, pero solo si los reclutadores y solicitantes potenciales lo saben.
Un posible punto ciego sobre el clima
19%
de los ejecutivos ven el cambio climático como un riesgo grave para su empresa.
Más de dos tercios de los ejecutivos (69 %) afirman estar preparados para cumplir con los próximos requisitos de informes de sostenibilidad, y el 66 % está activamente involucrado en las actividades regulatorias. Aunque el cambio climático es un tema extremadamente complejo, su cumplimiento puede ser más sencillo. Para muchas empresas, resulta más factible seguir las directrices y requisitos externos que repensar sus modelos de negocio y adoptar medidas a largo plazo para lograr la descarbonización.
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Solo el 23 % de los ejecutivos en nuestra encuesta están planificando contingencias para interrupciones relacionadas con el clima en los próximos 12 a 18 meses. Es posible que algunos ya hayan tomado medidas relacionadas con el clima y no planeen asignar más en el corto plazo, mientras que otros pueden estar tratando de ponerse al día.
Entre los roles específicos de la alta dirección, los directores de recursos humanos (CHRO) están más inclinados a reconocer la importancia del problema. Un 62 % de ellos percibe el cambio climático como un riesgo severo o moderado, en comparación con solo el 37 % de los directores financieros y el 50 % de todos los encuestados. Además, más de un tercio (35 %) de los líderes en recursos humanos están elaborando planes de contingencia para hacer frente a las perturbaciones relacionadas con el clima en los próximos 12 a 18 meses. Hay dos posibles explicaciones de por qué este sector se enfoca más en el clima:
Existe una creciente conciencia de los problemas ambientales, tanto entre la fuerza laboral actual como entre posibles candidatos a puestos de trabajo. Las empresas que se destacan en este ámbito pueden aprovecharlo como un punto de diferenciación para atraer y retener talento.
Los CHRO deben pensar en cómo mantener segura a su fuerza laboral en caso de eventos climáticos extremos, algo que sucede con mayor frecuencia, a medida que el planeta continúa calentándose.
¿Qué puede hacer tu empresa?
En lugar de abordar la sostenibilidad ambiental como una perturbación que debe ser mitigada, debe verse como una oportunidad potencial. La transición energética conlleva un cambio masivo en la forma en que se genera, almacena y consume la energía, lo que podría desencadenar una oleada de nuevos negocios e ingresos para aquellas empresas que adopten una visión futurista, en lugar de aferrarse al statu quo.
Anticipar lo imprevisto. Las perturbaciones relacionadas con el clima están aumentando tanto en su gravedad, como en su frecuencia. Incluso si la empresa y fuerza laboral no se ven afectadas directamente, existe una alta probabilidad de que algunos de sus proveedores y/o clientes sí lo estén. Por esta razón, es crucial ejecutar modelos que evidencien los peores casos a lo largo de toda la cadena de valor, desde las materias primas hasta los usuarios finales, y planificar para posibles interrupciones.
Incorporar las implicaciones del cambio climático en el plan de transformación es esencial. De manera similar a las consideraciones cibernéticas, una reinvención a gran escala podría potencialmente generar nuevas vulnerabilidades climáticas, como por ejemplo, si se trasladan las operaciones a una ubicación donde el aumento del nivel del mar representa una amenaza más inminente.
Las prioridades políticas se mantienen
82%
de los ejecutivos empresariales están monitoreando o involucrando a los responsables políticos en materia de ciberseguridad.
Las principales áreas de políticas en la agenda del liderazgo se mantienen consistentes en comparación con el año anterior. Entre los ejecutivos, un 82 % está vigilando de cerca o interactuando activamente con los responsables de políticas en materia de ciberseguridad, mientras que un 68 % hace lo mismo, en relación con la privacidad. Sin embargo, es importante señalar que estas cifras son menores que las registradas en 2022. Los ejecutivos continúan centrados en las mismas áreas de políticas, pero un menor porcentaje les presta una atención tan cercana como antes.
Dadas las posibles implicaciones del Pilar 2 en los negocios, no sorprende que el 68 % de los ejecutivos interactúen con los formuladores de políticas o monitoreen la política fiscal global.
¿Qué puede hacer tu empresa?
Priorizar la ciberseguridad y la privacidad desde el inicio de las transformaciones, especialmente, aquellas que emplean tecnología digital para mejorar la experiencia del cliente o agilizar los flujos de trabajo. Con frecuencia, las empresas abordan la ciberseguridad y el riesgo como una reflexión posterior, cuando los cambios pueden resultar más difíciles de implementar.
Establecer el modelo de gobernanza de datos adecuado es esencial. Los datos representan el activo principal de muchas organizaciones y deben ser tratados como tal, especialmente, considerando las crecientes preocupaciones sobre la privacidad de los datos en algunos mercados. Si bien los equipos de proyectos necesitan acceso a los datos de los clientes para desarrollar nuevos productos y servicios, es imperativo implementar espacios seguros para prevenir divulgaciones accidentales o la aparición de nuevas vulnerabilidades.
Continuar monitoreando cualquier cambio de política, comprendiendo cómo podría afectar el negocio.
Implicaciones específicas por sector
- Mercados de consumo
- Energía y servicios públicos
- Servicios financieros
- Industria de la salud
- Productos industriales
- Tecnología, medios y telecomunicaciones
- Empresas privadas
Mercados de consumo
La tecnología lidera el camino para las empresas orientadas al consumidor.
59%
de los responsables de la gestión de la cadena de suministro tiene previsto invertir en nuevas tecnologías en los próximos 12 a 18 meses.
Energía y servicios públicos
La energía y los servicios públicos se reinventan para liderar el futuro energético.
51%
de los líderes afirmó que modificar los modelos operativos para apoyar una nueva visión podría suponer un reto importante para su capacidad de transformación en los próximos tres a cinco años
Servicios financieros
La relación de amor y odio entre los servicios financieros y la tecnología.
51%
de los ejecutivos de servicios financieros considera que medir el rendimiento de la inversión en la adopción de nuevas tecnologías es un reto importante.
Industria de la salud
Encontrar y retener talento es el principal riesgo en las industrias de la salud.
82%
de los directivos del sector salud afirma que la dificultad para atraer y retener el talento es un riesgo moderado o grave para su empresa.
Productos industriales
Los fabricantes enfrentan presiones económicas, pero miran hacia la reinvención futura.
71%
de los líderes de la industria considera que la adquisición y retención de talento representan un riesgo "grave o moderado" para su empresa.
Tecnología, medios y telecomunicaciones
Los ejecutivos de tecnología, medios y telecomunicaciones buscan lograr el equilibrio entre el poder tecnológico y el poder de las personas.
67%
de los directivos de TMT afirma que las nuevas tecnologías, como la IA generativa, amenazan los modelos de negocio actuales.
Empresas privadas
Para las empresas privadas, la transformación tecnológica está ligada a una cultura de confianza.
75%
de las empresas privadas coinciden en que existe un alto nivel de confianza entre sus directivos y colaboradores.
Este artículo está basado en el artículo “PwC Pulse Survey: Focused on reinvention” de PwC USA. Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.
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