El dilema estratégico de siempre: ¿cuándo es el momento adecuado para reinventar tu negocio? Actuar demasiado pronto o tarde puede tener consecuencias desastrosas.
Ejemplos sobran. Blockbuster, Kmart, BlackBerry, gigantes corporativos que tardaron demasiado en ajustar sus modelos de negocio y fueron superados por competidores más ágiles. Sin embargo, hay otra cara de la moneda: empresas que se reinventaron antes de tiempo, con resultados igualmente fatales.
Un caso emblemático es el de Iridium. A finales de los años 90, esta compañía apostó fuerte por convertirse en líder en comunicaciones de voz y datos, invirtiendo 5.000 millones de dólares en el lanzamiento de más de 60 satélites y una línea de teléfonos móviles. Pero su innovación llegó al menos una década antes de lo necesario. Fuera de los ámbitos científico y militar, el mercado no estaba listo para su tecnología voluminosa y costosa. Cargada de deudas y con problemas operativos, Iridium se declaró en quiebra en 1999.
Curiosamente, el modelo de negocio que fracasó entonces se ha vuelto rentable con el tiempo, demostrando que el timing, más que la visión, puede ser la clave del éxito.
Equivocarse con el momento para reinventar el modelo de negocio es una realidad constante. Según una investigación reciente de PwC, solo el 58 % de las empresas afirmó haber realizado esta transformación en el momento adecuado; el resto admitió que lo hizo demasiado pronto o demasiado tarde.
La buena noticia es que errar una vez no cierra la puerta a futuras oportunidades. Los sectores están en constante evolución, y las empresas que fracasan o se adelantan en una era, aun perdiendo miles de millones de dólares o dejando valor sin aprovechar, pueden regresar al juego más adelante.
Por ejemplo, Walmart, que inicialmente fue lento en adaptarse durante la era de los puntocom, pero posteriormente tomó decisiones estratégicas muy acertadas. La lección clave es clara: la agilidad estratégica es esencial en cualquier etapa del ciclo de vida de una empresa o industria.
Con esto en mente, abordar el riesgo inherente a la oportunidad de reinvención se vuelve crucial para las empresas. Para enfrentar este desafío, hemos identificado seis indicadores clave a nivel sectorial, que pueden actuar como señales de una inminente transformación del modelo de negocio.
Estos indicadores fueron analizados frente a 30 años de cambios en sectores como telecomunicaciones, seguros, servicios públicos, tecnología, aeroespacial y defensa, construcción e ingeniería, entre otros, en mercados como Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania. Los resultados muestran una correlación clara: cuando estos indicadores aumentan, suele seguir una era de reinvención empresarial.
En un mundo en constante cambio, las empresas se enfrentan al desafío de determinar el momento ideal para reinventarse. Por lo tanto, los indicadores clave pueden ofrecer una guía valiosa para tomar decisiones estratégicas en el momento adecuado. A continuación, los explicamos en detalle, con ejemplos específicos de su aplicación en los sectores minorista y de seguros en Estados Unidos.
Introducción al Índice de Presión BMR
Nuestro índice BMR, diseñado para ser aplicado en cualquier sector, integra seis indicadores clave. Estos, que presentamos a continuación, están acompañados de una justificación sobre cómo pueden intensificar la necesidad de reinvención empresarial.
- Rendimiento
- Atractivo
- Innovación
- Crisis
- Regulación
- Intensidad del índice BMR
Rendimiento
Cuando el rendimiento de una industria comienza a disminuir, las empresas enfrentan la presión de encontrar nuevas formas de asegurar su supervivencia. Para medir este indicador, calculamos la suma ponderada por participación de mercado del rendimiento sobre el capital.
En el caso de los servicios financieros, utilizamos la rentabilidad del capital como métrica específica para reflejar las particularidades del sector.
Atractivo
El aumento del atractivo de una industria impulsa a los nuevos participantes y a las empresas establecidas a buscar valor emergente. En este caso, simplemente contamos el cambio en la cantidad de empresas activas en un sector determinado.
Innovación
Las innovaciones emergentes y las nuevas tecnologías crean oportunidades para que las empresas descubran nuevas fuentes de valor. Para este indicador, utilizamos la proporción ajustada al crecimiento de las inversiones de capital de riesgo (VC) sectoriales, ya que estas suelen reflejar la búsqueda de reinvención en el ámbito empresarial.
Cabe destacar que analizamos estas inversiones a nivel de industria y no de sector, con el objetivo de capturar la polinización cruzada de innovaciones entre diferentes sectores dentro de la misma industria.
Crisis
Las crisis globales generan una presión inmediata sobre las empresas, obligándolas a adaptarse rápidamente a nuevas condiciones. Utilizamos las recesiones sectoriales como indicador indirecto de este factor, definiéndolas como cualquier período en el que el crecimiento total de los ingresos reales, ajustados por inflación, del sector sea negativo.
Regulación
Los cambios en la regulación suelen ser un motor clave para que las empresas adapten sus modelos de negocio a las nuevas fuentes de valor. Para este indicador, desarrollamos una medida cualitativa de intensidad regulatoria basada en las principales normativas y políticas introducidas anualmente.
Este análisis incluye un período de preparación y enfriamiento antes y después de la implementación de cada regulación, evaluando su impacto en la economía, los segmentos de clientes, la actividad geográfica y la combinación de productos de las empresas.
Intensidad del índice BMR
La adopción generalizada de nuevos modelos de negocio dentro de una industria ejerce presión sobre otras empresas del mismo sector para que sigan su ejemplo. La redistribución de la participación de mercado entre empresas es una indicación de que se está produciendo un BMR dentro de un sector.
Aquellas con modelos de negocio más exitosos ganan participación de mercado, mientras que los modelos de negocio obsoletos conducen a la erosión de la participación de mercado. Medimos este movimiento de la participación de mercado entre empresas dentro de un sector utilizando un promedio móvil de tres años, reconociendo que los efectos de la intensidad de BMR persisten como presión en los años futuros.
Como caso de prueba, aplicamos el índice de presión BMR a todas las empresas públicas de cinco sectores clave en Estados Unidos: comercio minorista, seguros, banca, telecomunicaciones y tecnología. El análisis abarcó los últimos 30 años, utilizando la combinación de cambios en la participación de mercado, medidos a través del factor de intensidad BMR, para identificar los momentos en los que ocurrió una reinvención significativa del modelo de negocio.
El resultado fue revelador: nuestro índice de presión, basado en los seis indicadores principales, mostró una fuerte correlación con los períodos previos a cada transformación significativa en todos los sectores analizados.
De Sears a Amazon: la lección del comercio minorista
En el sector minorista de EE. UU, el Índice de Presión BMR anticipó de cerca las últimas tres eras de reinvención importante del modelo de negocios. Cabe señalar que, si bien los nombres que elegimos para las eras fueron subjetivos, la identificación de las eras no lo fue.
En primer lugar, se produjo la era de las puntocom, que se predijo a partir de los picos de atractivo y de intensidad de la tasa de retorno de la inversión (BMR) a finales de los años 1990.
Después, llegó la era de los omnicanales, que se predijo a partir de los marcados repuntes de la innovación y de la regulación del sector minorista entre 2006 y 2008. Más recientemente, la era de lo online se predijo a partir de 2016, con un aumento de muchos de los indicadores principales en conjunto.
Los cambios en la suerte de los principales minoristas de EE. UU. a lo largo de las últimas cuatro eras, incluida la era de las grandes superficies que precedió a las eras de reinvención mencionadas, ilustran de manera contundente la relevancia del momento oportuno a la hora de adaptarse.
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En 1990, el subsector de las grandes superficies estaba dominado por tres empresas, cada una con una cuota de mercado aproximadamente igual: Kmart, Sears y Walmart. Walmart lideró la era de las grandes superficies construyendo megatiendas que ofrecían economías de escala y conveniencia mucho mayores, basadas en parte en la adopción de tecnología, incluidas las capacidades de escaneo de códigos de barras, y la ubicación estratégica de centros de distribución para apoyar sus crecientes ubicaciones.
Una década después, había duplicado su cuota de mercado y multiplicado por diez su capitalización bursátil. Kmart y Sears no supieron adaptarse al cambio hacia un modelo de negocio de grandes superficies y vieron cómo sus cuotas de mercado relativas se reducían al 15 % cada una.
Después llegó la era de las puntocom, en la que Amazon entró en el mercado minorista y se centró en la experiencia del cliente, lo que ofreció a los minoristas tradicionales la oportunidad de crear su propia presencia digital y ampliar su alcance.
Tras empezar con los libros en 1995 y expandirse a las categorías de música y vídeo en 1998, Amazon estableció rápidamente una ventaja al ampliar su presencia en productos electrónicos, juguetes, artículos para el hogar y otras categorías de productos. Otros minoristas siguieron su ejemplo: sears.com entró en línea en 1998 y walmart.com en 2000. En relación con Sears, Walmart realizó una serie de movimientos inteligentes; por ejemplo, lanzó walmart.com como una entidad separada, lo que dio a la operación de comercio electrónico una mayor autonomía respecto de la empresa matriz, al mismo tiempo que Sears mantenía un control más estricto de sus operaciones en línea.
Y aunque Sears cometió el error de intentar replicar la amplitud de su modelo de grandes almacenes en línea, Walmart se centró inicialmente en una selección más limitada. Mientras tanto, las innovaciones y la experiencia previa de Walmart en materia de cadena de suministro permitieron una gestión de inventario y cumplimiento más fluida en sus operaciones físicas y en línea. Por el contrario, tanto Sears como Kmart tuvieron problemas con el cumplimiento y la gestión de inventario en sus operaciones físicas y en línea.
Pero Amazon ya había ganado una cuota de mercado significativa. En 2010, Kmart ya no era un competidor y Sears había visto caer su cuota de mercado relativa a menos del 10 %, justo por delante de la de Amazon. Walmart seguía dominando el mercado, y sigue siendo el minorista número uno del mundo por ingresos en la actualidad, pero su capitalización de mercado era sólo un 30 % mayor que una década antes, mientras que el valor del S&P 500, durante ese mismo período, creció aproximadamente un 190 %.
Mientras tanto, en la era omnicanal, Amazon siguió avanzando. Si bien Walmart intentó ponerse al día en servicios digitales (como la venta de alimentos y la entrega a domicilio en línea), es posible que haya actuado demasiado tarde para aprovechar todas las ventajas disponibles.
En la década de 2010 a 2020, la capitalización de mercado de Amazon creció de 59.000 millones de dólares a 1,6 billones de dólares, cuatro veces la de Walmart, aunque Amazon Web Services (AWS, por sus siglas en inglés) claramente hizo una gran contribución a este crecimiento. Las cifras de ingresos de Amazon, sin incluir la contribución de AWS, muestran un panorama similar, ya que creció de una participación de mercado relativa del 7 % al 39 %.
En la era online, catalizada por el covid-19, se desarrolló una historia similar: Amazon continuó innovando su oferta y Walmart tomó medidas para ponerse al día, no solo a través de compras y entregas en línea, sino también a través de otras innovaciones.
La evolución de los principales minoristas estadounidenses a través de cuatro épocas
La era de las grandes superficies
Megatiendas; economías de escala; conveniencia.
La era de las puntocom
Proliferación de Internet; presencia digital; alcance del cliente; burbuja puntocom.
La era omnicanal
Redes sociales; comercio electrónico; crisis crediticia.
La era de Internet como prioridad
Aceleración del comercio electrónico, catalizada por la covid-19.
Capitalización de mercado (Walmart y Amazon, mil millones de dólares)
Fuente: Investigación y análisis de PwC
No todas las reinvenciones tienen éxito
En la 27ª Encuesta Global Anual de presidentes de PwC, el 97 % de los gerentes generales informaron haber tomado medidas en los últimos cinco años para cambiar la forma en que crean, entregan y capturan valor; más de tres cuartas partes de ellos dijeron haber tomado al menos una acción que tuvo un gran impacto en el modelo de negocios de su empresa.
Sin embargo, no todas las empresas que reinventan su negocio tienen éxito. Un estudio reciente e inédito de PwC, que realizó un análisis intersectorial de más de 1.100 encuestados de todo el mundo que habían modificado ampliamente los modelos de negocio de sus empresas en los tres años anteriores, muestra amplias diferencias de desempeño.
El tercio superior de estos encuestados obtuvo una ganancia importante: sus empresas superaron a sus pares de la industria en un promedio de 71 puntos porcentuales en el “rendimiento de desempeño”, que se refiere al efecto combinado del margen de ganancias y el crecimiento de los ingresos. El tercio medio logró mejoras de desempeño muy modestas, y el tercio inferior tuvo un desempeño considerablemente inferior al de sus pares de la industria.
Las recompensas por lograr una reinvención exitosa son considerables
Empresas que modificaron ampliamente su modelo de negocios en los últimos tres años
Fuente: Investigación y análisis de PwC
Tres grandes posibilidades podrían explicar lo que separa a las empresas líderes. Las ganadoras eligen el modelo de negocios adecuado, logran realizar los cambios operativos y tecnológicos necesarios para respaldar ese nuevo modelo y eligen el momento adecuado. Las rezagadas se quedan atrás si no logran ninguno de los tres.
Por esta razón, este artículo analiza cómo las empresas pueden elegir el momento adecuado para la mejora de la rentabilidad, dejando para otra ocasión la elección del modelo de negocios y las transformaciones necesarias para respaldarlo.
Llegamos tarde a la fiesta digital en el sector de los seguros
Ahora, analicemos un sector diferente de la economía estadounidense: el de los seguros generales. El índice de presión BMR anticipó de cerca las últimas cuatro eras de reinvención importante de los modelos de negocios, a las que hemos asignado nombres específicos.
Este sector cuenta en gran parte la historia de una reinvención a través de la digitalización y la ventaja inicial que obtuvieron los pioneros, ventaja que se mantuvo a lo largo del tiempo.
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Una aseguradora, a la que llamaremos “Compañía A”, tardó en digitalizar su modelo de negocios y, en cambio, optó por diversificarse en otros sectores de los servicios financieros. Estas diversificaciones expusieron a la compañía a un mayor riesgo cuando estalló la crisis financiera mundial de 2008. La combinación de una adopción lenta de la tecnología y una diversificación inoportuna afectó a la Compañía A por partida doble a medida que avanzaba la década de 2010. Estaba años por detrás de sus competidores en términos de tecnología y tenía menos recursos financieros para ponerse al día.
Por otro lado, otra aseguradora, a la que llamaremos “Compañía B”, reconoció el potencial de la tecnología desde el principio y comenzó a invertir en su transformación digital a fines de la década de 1990. Su enfoque principal fue el mercado de consumo, donde fue pionera en permitir que los clientes obtuvieran cotizaciones y compraran pólizas en línea. Las inversiones paralelas en aprendizaje automático y capacidades de análisis de datos mejoraron los modelos de precios y evaluación de riesgos, lo que permitió a la aseguradora ofrecer cotizaciones más personalizadas y tarifas más competitivas.
La reinvención digital hizo que el procesamiento de reclamos de la “Compañía B” fuera más eficiente, lo que se reflejó en un índice combinado promedio un 9 % más bajo que el de la “Compañía A” en las eras estudiadas. Además, las capacidades tecnológicas, de datos y análisis que desarrolló ayudaron a la “Compañía B” a fijar el precio del riesgo con mayor precisión.
La reinvención digital de la “Compañía B”, y el fracaso de la “Compañía A” para seguir el ritmo, provocaron enormes cambios en la capitalización de mercado. La “Compañía A” perdió aproximadamente el 80 % de su capitalización de mercado desde su pico anterior, mientras que la “Compañía B” aumentó su capitalización de mercado más de 14 veces.
Conseguir el momento adecuado
Estamos acostumbrados a pensar en la estrategia en términos de dónde y cómo competir, pero los ejecutivos no deben perder de vista que el momento adecuado de competir puede ser igualmente importante.
Aunque el Índice de Presión BMR puede ayudar a aclarar algunos de los factores relevantes, las empresas también pueden desarrollar sus propias capacidades para entender y manejar el timing de manera efectiva.
A continuación, se presentan algunas sugerencias breves para los ejecutivos que buscan abordar cuestiones delicadas sobre el momento adecuado para actuar y los riesgos asociados.
- Monitorear y analizar
- Experimentar y aprender
- Encontrar las “esferas”
- Reforzar el liderazgo y el cambio
- Prepárese para la reinvención
Monitorear y analizar
Las tendencias del mercado, las nuevas tecnologías, los cambios en la relevancia de tecnologías existentes, así como las variaciones en las preferencias de los clientes, son patrones emergentes que podrían ayudar a las empresas a identificar los catalizadores o "desencadenantes" de BMR en una etapa temprana.
Estos detonantes suelen surgir rápidamente, creando nuevas necesidades de los clientes que BMR puede abordar. Por lo tanto, las empresas deben aprender a monitorear, procesar y estructurar su respuesta a estos detonantes, comenzando con las cinco megatendencias que están preparando el terreno para cambiar la naturaleza misma de la competencia.
Experimentar y aprender
Ninguna cantidad de monitoreo y análisis puede generar certeza absoluta. Por ello, los enfoques deterministas, lineales y rígidos han ido evolucionando hacia enfoques más probabilísticos, continuos y multidimensionales.
Actualmente, el uso de la inteligencia artificial y análisis avanzados permite a las empresas adoptar una estrategia centrada en el aprendizaje, evitando distracciones, esfuerzos desperdiciados o confusión estratégica. Este enfoque implica realizar pequeñas apuestas, probar suposiciones y adaptarse según los resultados obtenidos. Juegos de simulación y aprendizaje profundo pueden ayudar a allanar el camino hacia modelos de negocio más dinámicos y resilientes.
Encontrar las “esferas”
La profesora Rita McGrath de la Escuela de Negocios de Columbia, en su libro “Seeing Around Corners”, introduce el concepto de "esferas" para identificar, categorizar y priorizar oportunidades de crecimiento futuras, en lugar de solo seguir compitiendo en los mercados existentes. Las "esferas" se definen a partir de las necesidades y preferencias cambiantes de los clientes, sin estar limitadas por los confines tradicionales de la industria.
Este enfoque ayuda a las organizaciones a concentrar sus esfuerzos y recursos en las oportunidades más prometedoras.
Reforzar el liderazgo y el cambio
En lo que respecta a la gestión de riesgos empresariales, los líderes deben fomentar una cultura de apertura a nuevas ideas y perspectivas y cuestionar sus propias creencias y suposiciones, a menudo implícitas y arraigadas, sobre cómo se gana dinero en el sector.
Una investigación reciente de PwC muestra que los encuestados de las empresas del quintil superior tienen muchas más probabilidades que sus pares de empresas de menor rendimiento de afirmar que sus líderes reconocen oportunidades y amenazas en un panorama empresarial amplio, y de decir que esos líderes encabezan iniciativas que las abordan.
Prepárese para la reinvención
Independientemente de la forma en que reinventes tu empresa, existen algunas medidas que puedes adoptar para prepararte hacía cambio de modelo de negocio:
En la 27ª Encuesta Global Anual de presidentes de PwC, los gerentes generales afirmaron que el 40 % del tiempo dedicado a actividades como correos electrónicos, reuniones y procesos administrativos es ineficiente en sus organizaciones.
Eso supone una pérdida significativa de dinero, moral y tiempo que podría destinarse mejor a la transformación, la reinvención del modelo de negocio o prácticamente cualquier otra cosa.
Reducir la deuda técnica
Retirar la infraestructura, los sistemas y las aplicaciones de TI heredadas es uno de los sellos distintivos de las empresas de alto rendimiento.
Mejorar la toma de decisiones
La ciencia de las decisiones es clave para la creación de valor, pero muchos ejecutivos todavía confían demasiado en la intuición, incluso cuando evalúan erróneamente la calidad de las decisiones por sus resultados, en lugar de por la calidad del proceso de toma de decisiones en sí.
Este artículo está basado en el artículo “ When is the right time to reinvent your business?” de strategy+business. Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.
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