Telecomunicaciones y tecnología: navegar la fragmentación económica global

Los aranceles no representan solo un pequeño aumento de costos en una hoja de Excel; afectan prácticamente todas las líneas de la cuenta de resultados, desde el costo de los bienes vendidos (COGS, por sus siglas en inglés) hasta los gastos operativos, los precios de transferencia intercompañía y los impuestos.

Por ello, los equipos financieros necesitan herramientas de simulación avanzadas capaces de modelar los efectos de primer, segundo y tercer orden de los escenarios arancelarios. Un arancel sobre hardware importado, por ejemplo, puede aumentar el costo de los equipos y desencadenar un efecto agregado que impulse la inflación, debilite los tipos de cambio y eleve las tasas de interés, lo cual repercute en los costos de suministro y de capital.

Es crucial que estos modelos no sean estáticos. Las organizaciones líderes desarrollan simulaciones dinámicas vinculadas a fuentes de datos en tiempo real e indicadores de alta frecuencia (HFI, por sus siglas en inglés), como cambios en la política económica, noticias empresariales, opinión pública en redes sociales y fluctuaciones financieras. Así garantizan que el análisis de escenarios se actualice de forma continua y receptiva.

Este enfoque permite ir más allá de las proyecciones a largo plazo y adaptarse en tiempo real a nuevas señales del entorno macroeconómico. El modelado debe incorporar estas variables para cuantificar impactos en flujo de caja y márgenes. Realizar pruebas de estrés con distintos escenarios arancelarios y de recesión ayuda a los líderes a tomar decisiones basadas en datos.

Cada empresa debe planificar para los peores (y mejores) casos: ¿qué ocurre con el EBITDA si un arancel del 25 % afecta a equipos críticos de red? ¿Qué sucede si los aranceles se extienden al software o a los servicios?  

Las empresas que integran pronósticos dinámicos y simulaciones arancelarias en su planificación habitual están mejor preparadas para adaptarse. Los especialistas en aduanas complementan estos modelos con información en tiempo real sobre clasificaciones arancelarias, tasas de derechos, exenciones y posibles medidas de mitigación, como acuerdos de libre comercio o depósitos aduaneros.

La planificación de contingencias debe ampliarse para abarcar un espectro más amplio de futuros posibles: desde un retorno al libre comercio hasta guerras comerciales prolongadas o incluso una desvinculación total entre las principales economías. Cada escenario plantea desafíos distintos, que van desde recesiones profundas hasta un crecimiento lento acompañado de costos crecientes.

Las estrategias frente a posibles desarrollos geopolíticos y comerciales —como impuestos a servicios digitales, nuevos controles a las exportaciones tecnológicas o sanciones en mercados clave— deberían guiar decisiones sobre el ritmo de inversión, la entrada o salida de mercados y la asignación de capital.

En un escenario de “bifurcación tecnológica", con estándares y cadenas de suministro divididos por regiones, un operador global de infraestructura digital tendría que decidir cómo localizar centros de datos o rediseñar redes. Las empresas líderes ya están transitando de planes estáticos anuales a planes de escenarios continuos integrados en sus ciclos de gestión de riesgos.

El objetivo es ganar agilidad; anticipar qué palancas estarán disponibles —reducción de costos, aumento de precios, abastecimiento alternativo, entre otras— según evolucione el entorno macroeconómico.

Las consideraciones arancelarias deben orientar tanto la disciplina en el gasto como las iniciativas de eficiencia.  

Esto implica aplicar controles rigurosos de costos, emprender transformaciones orientadas al crecimiento y utilizar de forma estricta los principios del presupuesto base cero. Este enfoque obliga a los líderes a analizar críticamente cada categoría de gasto para identificar vulnerabilidades arancelarias y detectar oportunidades de reducción o eliminación de riesgos.  

Desarrollar y priorizar proactivamente iniciativas de ahorro permite mitigar los impactos inmediatos y, al mismo tiempo, posicionar a la organización para lograr resiliencia a largo plazo y ventaja competitiva en un entorno de incertidumbre geopolítica.

¿Qué activos y operaciones son más vulnerables a perturbaciones geopolíticas y cómo avanzar hacia una mayor soberanía económica? Esta es una pregunta estratégica clave en un mundo en proceso de desglobalización.

Los operadores de telecomunicaciones y centros de datos deben identificar la infraestructura y las capacidades críticas que representan mayor riesgo en caso de restricciones comerciales o conflictos políticos. Esto abarca desde la ubicación de centros de datos, cables submarinos y plataformas de red central, hasta la concentración de talento especializado.

La respuesta puede implicar establecer nuevas instalaciones en jurisdicciones políticamente alineadas, diversificar el desarrollo de software o los centros de servicios gestionados, y asegurar proveedores alternativos en países aliados. Muchas compañías ya consideran localizar la producción de componentes clave y regionalizar el almacenamiento de datos para cumplir con los requisitos de soberanía.

La regionalización de operaciones críticas se está convirtiendo en una necesidad estratégica más que en un requisito de cumplimiento. En la práctica, puede significar duplicar nodos de la cadena de suministro en distintas regiones —con las inevitables compensaciones de costos— para protegerse contra puntos únicos de fallo. El reto está en equilibrar la eficiencia de la escala global con la resiliencia que ofrece el control local. 

Cuando los vientos cambian de forma repentina, contar con inventario crítico puede marcar la diferencia entre mantener la continuidad o caer en crisis. Los gerentes de cadena de suministro deben planificar inventarios ajustados al riesgo para componentes y materiales clave.  

En lugar de depender ciegamente de modelos justo a tiempo, es necesario definir niveles óptimos de inventario y actualizar los pedidos de categorías de alto riesgo (como semiconductores, fibra y chips especializados) con base en un análisis de costo-beneficio. Esto puede implicar semanas adicionales de suministro en componentes con plazos de entrega extensos o con pocas fuentes alternativas.

La reciente escasez de semiconductores dejó una lección clara: un inventario de seguridad estratégico funciona como póliza de seguro frente a aranceles o prohibiciones de exportación repentinas.

Cada empresa deberá diseñar su propia estrategia. Algunas pueden comprar en grandes volúmenes antes de fechas límite arancelarias; otras, aprovechar almacenes aduaneros o zonas francas para reducir costos. La clave está en usar los datos para equilibrar resiliencia y costo: identificar dónde los amortiguadores de inventario mitigan el riesgo de manera más efectiva, evitando así presionar innecesariamente la liquidez.  

Los equipos de aduanas cumplen un rol fundamental, ya que pueden asesorar sobre mecanismos de ahorro en aranceles —como programas de libre comercio o zonas aduaneras— y ayudar a trazar rutas que reduzcan fricciones en los flujos transfronterizos.

La logística puede convertirse en un cuello de botella cuando entran en juego los aranceles. Si un país A impone tarifas, pero un país B no, ¿es posible redirigir los envíos? Para responder a estas situaciones, los equipos de cadena de suministro deben construir redes logísticas flexibles con opciones multimodales, lo que implica negociar rutas alternativas o diversificar los puertos de entrada.  

Pasar de depender de un puerto principal a usar varios más pequeños puede prevenir retrasos por un arancel o un incidente puntual en aduanas.

Algunas compañías también optan por deslocalizar el ensamblaje, trasladando productos a un país vecino para completar su producción final y así beneficiarse de acuerdos comerciales, como ocurre con el ensamblaje en México bajo el T-MEC para acceder al mercado estadounidense. 

Además, la tecnología se vuelve una aliada clave: herramientas como el rastreo mediante IoT o el enrutamiento con IA permiten monitoreo en tiempo real y redireccionamiento dinámico ante cierres de fronteras o retrasos crecientes. En un entorno comercial volátil, la logística ágil —capaz de redirigir envíos sobre la marcha, usar transporte aéreo de forma puntual para evitar retrasos y ajustar los INCOTERMS con proveedores— se convierte en una capacidad vital.

Diversificar proveedores es esencial. Muchos fabricantes tecnológicos dependen de relaciones de suministro prolongadas, a menudo con un solo proveedor para un chip específico o con un único país para un mineral estratégico. Los aranceles y las barreras comerciales han expuesto lo frágil de este modelo.  

Por ello, los responsables de compras y cadenas de suministro deberían acelerar las estrategias de doble abastecimiento, especialmente en segmentos de alta concentración como semiconductores, tierras raras y hardware de telecomunicaciones.

Un análisis de riesgos ayuda a detectar las vulnerabilidades de depender en exceso de una región o proveedor. A partir de allí, las empresas pueden invertir en la cualificación de nuevos socios o en acuerdos con proveedores actuales para trasladar producción a otros lugares. Ejemplo de esto son los OEM de telecomunicaciones que comenzaron a abastecerse más desde Vietnam, India y Europa del Este, reduciendo así su dependencia de un solo país asiático.

La sustitución también incluye ajustes en el diseño: ¿puede un producto adaptarse para usar componentes más disponibles si un proveedor falla o eleva sus precios? La ventaja competitiva residirá en la agilidad.  

Las compañías líderes ya usan paneles de control digitales y análisis en tiempo real para detectar interrupciones y activar alternativas rápidamente. En la práctica, esto puede traducirse en contar con una biblioteca de piezas intercambiables o un grupo precalificado de proveedores secundarios listos para actuar de inmediato.

Externalizar o relocalizar la producción hacia países con relaciones comerciales favorables —o incluso dentro del propio territorio— puede mitigar riesgos arancelarios y geopolíticos. Gigantes de la nube y fabricantes de telecomunicaciones ya anunciaron planes de expansión local, abriendo plantas en EE. UU. o la UE, motivados por incentivos políticos y la incertidumbre internacional. Aunque trasladar operaciones eleva costos en el corto plazo, reduce la exposición a largo plazo.

El análisis debe responder preguntas críticas: ¿qué líneas de producto justifican producción local pese a mayores costos de mano de obra o instalaciones? ¿Qué insumos podrían obtenerse de socios comerciales exentos de aranceles?  

Algunas empresas están recurriendo a la fabricación por contrato en regiones como Latinoamérica o el Sudeste Asiático, que disfrutan de acceso preferencial a mercados clave.

Los incentivos gubernamentales, como los fondos de la Ley CHIPS en EE. UU. o los programas de la UE para semiconductores, ayudan a compensar estos costos. El cálculo clave consiste en comparar el costo de la disrupción —o incluso la pérdida total de acceso a un mercado— frente al incremento de costos operativos.

Desarrollar un modelo operativo flexible, capaz de adaptarse a fronteras y políticas cambiantes, es vital. Con el respaldo de los equipos de aduanas, las empresas pueden evaluar mejor la documentación de origen, gestionar la exposición arancelaria y navegar entornos regulatorios en evolución que impactan directamente en las decisiones de abastecimiento y logística.

La planificación de capital para la construcción de redes y centros de datos —como la implementación de fibra óptica, las actualizaciones de 5G o la instalación de centros de datos de hub o edge— debería ser más ágil y escalonada.

Tradicionalmente, los operadores comprometían grandes inversiones de capital por adelantado en proyectos de infraestructura plurianuales. En el actual contexto de incertidumbre comercial, resulta más prudente secuenciar el gasto en incrementos pequeños, vinculados a hitos o a factores de demanda.

Por ejemplo, en lugar de adquirir equipos de red para 24 meses en una sola compra (con el riesgo de enfrentar un aumento arancelario en el segundo lote), un operador puede programar compras trimestrales y mantener la opción de aplazarlas o acelerarlas según la evolución del entorno comercial.  

Las implementaciones por fases y los diseños modulares reducen el riesgo de quedar atados a un contrato inflexible. Si el costo de un componente clave aumenta un 50 % debido a tarifas, la empresa puede pausar y replantear la inversión en lugar de sobrecomprometerse. 

Este enfoque se integra también en la planificación financiera por escenarios: modelar el valor actual neto (VAN) de los proyectos bajo distintos supuestos de costos y aprobar la siguiente fase solo cuando cumpla con los umbrales de rentabilidad.  

En esencia, los operadores de infraestructura digital —incluyendo redes, sistemas de telecomunicaciones y centros de datos— necesitan flexibilizar sus programas de inversión de capital. Algunos incluso exploran modelos de arrendamiento o de hardware como servicio (véase “Cambio de servicio” más adelante) para transformar elevados costos iniciales en gastos operativos más adaptables.

Además, durante la planificación de infraestructura, los equipos de aduanas pueden identificar oportunidades de aplazamiento o exención de aranceles —como el perfeccionamiento activo o la importación temporal— que ayuden a reducir la inversión inicial en equipos importados.

La adopción de estándares abiertos e interoperables es una estrategia eficaz para reducir la dependencia de un único proveedor o país. En telecomunicaciones, el auge de Open RAN (red de acceso radioeléctrico) ilustra bien esta dinámica: en lugar de depender de equipos propietarios de uno o dos fabricantes, los operadores obtienen la flexibilidad de combinar hardware y software de distintos proveedores.

Los estándares e interfaces abiertos rompen la dependencia de un único proveedor, lo que facilita reemplazar un equipo si queda afectado por aranceles o embargos. No obstante, la transición a ecosistemas abiertos también conlleva retos, como la complejidad de la integración, diferencias de rendimiento o la necesidad de nuevas capacidades técnicas para gestionar redes multiproveedor.  

Por ello, conviene realizar un análisis de desventajas que valore si la flexibilidad de cambiar de proveedor —y evitar riesgos arancelarios— justifica el esfuerzo inicial de certificación e integración.

En muchos casos, el costo de mantener esa flexibilidad se compensa con la protección frente a cadenas de suministro rígidas y propietarias. El mismo principio se aplica al hardware de centros de datos (p. ej., diseños de proyectos de computación abierta) y al software (plataformas de código abierto).  

Al comprometerse con estándares abiertos, las empresas de telecomunicaciones y tecnología acceden a mayores opciones estratégicas, como adquirir equipos de proveedores alternativos en Europa, Corea o incluso a nivel local, en caso de que un proveedor se vuelva problemático. Las decisiones de abastecimiento, complementadas con análisis aduaneros, pueden optimizar aún más la exposición arancelaria al seleccionar tanto estándares como regiones de proveedores.

Cuantas más funciones de red se gestionen mediante software, menor será la dependencia del hardware sujeto a tarifas. Los operadores de telecomunicaciones están acelerando la adopción de redes definidas por software (SDN), la virtualización de funciones de red (NFV) y las arquitecturas nativas de la nube.  

Estas tecnologías desacoplan los servicios de los dispositivos físicos, permitiendo, por ejemplo, ejecutar funciones de red virtualizadas en servidores genéricos que pueden obtenerse o fabricarse con mayor facilidad en mercados más favorables.

Del mismo modo, trasladar la inteligencia central de la red al software en la nube permite que, si el hardware de un proveedor se encarece repentinamente, el operador pueda migrar a otro con una interrupción mínima. Aunque las cadenas de suministro de software presentan sus propios riesgos geopolíticos (como restricciones de propiedad intelectual o uso de código extranjero), en general ofrecen mayor flexibilidad.

Este cambio hacia un entorno definido por software también permite reconfigurar rápidamente las redes frente a cambios de costos. Si los proveedores internacionales de ancho de banda elevan sus precios, por ejemplo, una WAN definida por software puede redirigir el tráfico automáticamente a rutas alternativas.  

La cloudificación de las redes, además, responde a la necesidad de escalar rápidamente: incrementar capacidad mediante software resulta más ágil que depender de costosas adquisiciones de hardware. En resumen, invertir en la transformación digital de las operaciones de red proporciona una defensa sólida frente a las tarifas y otras incertidumbres.

Otra vía estratégica es transformar la relación con los proveedores y los modelos de adquisición. En lugar de realizar grandes compras iniciales de equipos —exponiéndose a tarifas y depreciación—, los operadores pueden adoptar modelos “como servicio”, convirtiendo gastos de capital en gastos operativos.  

Estos contratos suelen ser más flexibles y renegociables si cambian las condiciones.

Por ejemplo, un proveedor de servicios gestionados podría absorber parte de los costos arancelarios o distribuirlos entre clientes, mientras que una compra directa de hardware deja al operador completamente expuesto.  

Asimismo, los contratos de corto plazo o los modelos de arrendamiento permiten reevaluar de manera continua el panorama. Si una tecnología o un proveedor se vuelven inviables, la empresa evita costos hundidos y puede adaptar su estrategia en la siguiente renovación contractual.

Este enfoque ya se aplica en ámbitos como el arrendamiento de equipos para centros de datos, las migraciones a la nube (recurriendo a proveedores en lugar de adquirir servidores propios) e incluso el uso compartido de redes de acceso radioeléctrico. En esencia, se trata de externalizar parte del riesgo.  

Eso sí, conviene asegurar que los contratos incluyan cláusulas de transferencia o ajuste de tarifas para evitar que los proveedores trasladen los costos a mitad de camino.

El objetivo es ganar agilidad operativa convirtiendo costos fijos en variables, adaptables a los cambios geoeconómicos.

Algunas empresas de electrónica de consumo han empezado a aplicar “recargos arancelarios temporales” a sus productos, mientras que otras han optado por incrementos de precio más discretos.  

Además de trasladar a los consumidores parte o la totalidad de los aumentos de costes derivados de las tarifas, los operadores de telecomunicaciones podrían considerar la aplicación de recargos en servicios que requieren un uso intensivo de equipos, como tarifas de instalación más altas para fibra óptica o cargos especiales en la compra de teléfonos.

De manera similar, los proveedores de centros de datos y servicios en la nube podrían trasladar los mayores costos de chips, equipos informáticos y de red mediante recargos en infraestructura como servicio (IaaS) o en coubicación, con el fin de proteger los márgenes.  

En instalaciones de gran escala, esto podría incluir tarifas adicionales en servicios con alto consumo de energía y hardware, o precios variables ligados a los ciclos de renovación de infraestructura.

Cualquier estrategia de traslado de costos exige analizar con cuidado la elasticidad del precio, la percepción del cliente y la reacción de la competencia, tanto en el ámbito local como internacional.  

La estrategia de precios, por tanto, debería ser más flexible y segmentada: quizá los clientes corporativos estén dispuestos a pagar una prima por asegurar el suministro constante de equipos, mientras que los consumidores minoristas tienden a ser más sensibles al precio.

El uso de modelos de disposición a pagar permite estimar qué proporción de los aumentos absorberá el mercado. Al mismo tiempo, la transparencia resulta crucial para la confianza en la marca: una encuesta reciente muestra que el 61 % de los estadounidenses prefiere que las empresas revelen cómo influyen los aranceles en los cambios de precios.  

Para proteger los márgenes, también conviene explorar coberturas mediante contratos a largo plazo con clientes clave antes de que los costos se incrementen, así como compras anticipadas de divisas o componentes.

Las carteras de productos y servicios pueden necesitar ajustes según su nivel de exposición arancelaria. Si ciertos dispositivos se encarecen notablemente, la empresa debería considerar alternativas. Un operador de telecomunicaciones, por ejemplo, podría reorientar su estrategia de marketing desde un teléfono fabricado en China hacia otro de origen coreano, indio o local, con tarifas más bajas.

En el caso de las empresas que gestionan sus propios centros de datos, un camino para mitigar el impacto de aranceles sobre hardware importado es trasladar cargas de trabajo a la nube, donde los costos de infraestructura se diluyen.  

Para los proveedores de nube a gran escala, en cambio, la sustitución implica redefinir cómo diseñan y fabrican su propio hardware. Muchas compañías líderes ya producen equipos a medida —inicialmente para optimizar el rendimiento—, lo que ahora les otorga mayor control sobre la cadena de suministro y la capacidad de mover la producción entre regiones conforme cambian las políticas comerciales.

La sustitución eficaz requiere coordinación estrecha entre desarrollo de productos, compras y marketing/ventas. Las empresas deben identificar qué ofertas incorporan altos costos arancelarios y diseñar alternativas o paquetes que reduzcan la exposición. Sin embargo, retirar repentinamente un producto popular puede afectar la fidelidad de los clientes, por lo que conviene acompañar la transición con incentivos o formación. Un mensaje claro podría ser: “Ya no ofrecemos el Dispositivo X, pero el Dispositivo Y cubre el 90 % de sus funciones a un precio similar y sin recargo”.

También es fundamental evaluar el impacto en la marca: sustituir por productos percibidos como de menor calidad puede erosionar la prima de valor. Una opción es desarrollar líneas propias con fabricación local o regional para sortear aranceles, práctica que algunas empresas ya están retomando.  

En todo caso, resulta clave estar preparados para rotar promociones y gamas de productos según la evolución del mercado. Colaborar con los equipos de aduanas permite anticipar qué productos son más vulnerables y ajustar inventarios y mensajes de cara a minimizar interrupciones en la experiencia del cliente.

El auge de los modelos de suscripción y as a service en tecnología ofrece un colchón frente a la volatilidad de costos. Proveer dispositivos bajo un esquema de suscripción mensual (dispositivo como servicio) distribuye el gasto y reduce la sensibilidad de los clientes ante aumentos de precios. Esta modalidad también puede prolongar los ciclos de vida de los equipos, disminuyendo aún más la exposición.

Por ejemplo, si los aranceles elevan en un 20 % el precio de un dispositivo, un cliente quizá rechace pagar $1.200 de contado, pero acepte un incremento de apenas $5 en la cuota mensual. Del mismo modo, los servicios de telecomunicaciones que integran hardware, software y conectividad en una sola suscripción ayudan a suavizar las fluctuaciones de costos, mejoran la retención y se alinean con la tendencia de los proveedores, que cada vez están más abiertos a esquemas de precios basados en resultados o arrendamiento. Así, ambas partes comparten el riesgo.

Las empresas con ingresos recurrentes tienden a mostrar mayor resiliencia en tiempos de volatilidad. La transición a modelos de suscripción aporta previsibilidad a los clientes y fidelización a los proveedores, quienes a su vez pueden ajustar los precios gradualmente. Además, evita caídas abruptas de márgenes, convirtiéndolas en procesos de ajuste que pueden gestionarse con medidas de eficiencia adicionales.

En este contexto, los equipos de aduanas pueden apoyar identificando qué SKU o paquetes presentan mayores costos de entrega, orientando así las decisiones de recargos o sustituciones por región. 

Las prácticas de economía circular —reacondicionamiento, reutilización y reciclaje— no solo impulsan los objetivos de sostenibilidad, sino que también aumentan la eficiencia arancelaria al reducir la necesidad de importar nuevas unidades.

Un operador de centros de datos, por ejemplo, puede extender la vida útil de sus servidores o reutilizar hardware entre instalaciones, posponiendo la compra de equipos sujetos a aranceles. De manera similar, un minorista de telecomunicaciones con programas sólidos de intercambio y reacondicionamiento puede reintroducir teléfonos inteligentes al mercado, cubriendo parte de la demanda sin depender de importaciones. Estas medidas crean resiliencia al establecer circuitos internos de suministro.

La economía circular también se convierte en ventaja competitiva, ya que atrae a clientes más conscientes del medioambiente, recibe buena acogida por parte de reguladores (que incluso pueden otorgar concesiones) y genera interés de inversores que valoran una gestión de riesgos con visión de futuro. Además, abre oportunidades en segmentos de menor poder adquisitivo o con acceso limitado a crédito, al ofrecer dispositivos reacondicionados a menor costo.

Al mantener los recursos en uso por más tiempo, las empresas también mitigan la escasez de materiales y capturan más valor en la cadena de suministro. Invertir en instalaciones de reacondicionamiento o asociarse con recicladores especializados permite crear fuentes secundarias de suministro libres de aranceles. Y, en algunos casos, el uso de materiales reciclados en la fabricación puede incluso habilitar exenciones o reducciones arancelarias.