¿Es finalmente el turno de la banca minorista para una verdadera transformación?
Los bancos minoristas del Reino Unido tienen un alcance amplio en muchas dimensiones: en su oferta, en los segmentos que atienden y en los productos que proporcionan. También son amplios en el papel que desempeñan dentro de la cadena de valor para cumplir con esa oferta; la banca sigue siendo una de las industrias más integradas verticalmente.
En contraste, muchas otras industrias, incluso las más reguladas, se han visto obligadas a concentrarse tanto en su oferta como en su papel dentro de la cadena de valor. Aunque el desempeño de los principales bancos del Reino Unido ha sido relativamente sólido desde que las tasas de interés comenzaron a subir en 2021, una combinación de fuerzas externas podría acelerar de forma significativa su tránsito hacia una transformación similar.
Esto podría generar un cambio fundamental en la estructura del sector. La consolidación que actualmente está en marcha está desmantelando una estructura que surgió en los años posteriores a la crisis financiera. Con el tiempo, esta será reemplazada por nuevos modelos de negocio, cada uno con distintos enfoques en cuanto a su oferta, su posición en la cadena de valor y, en consecuencia, su forma de generar ingresos.
Para prosperar en este nuevo escenario, será cada vez más necesario concentrarse en un número más reducido de áreas que aprovechen al máximo las capacidades diferenciadoras de cada entidad. Si existe espacio para los modelos de negocio amplios actuales —los llamados bancos generalistas o multiproducto—, solo las entidades más grandes y con mejor rendimiento podrán sostenerlos.
Respiro temporal: el repunte en los retornos comienza a perder impulso
Durante la década de 2010, una combinación de factores limitó el rendimiento de los bancos del Reino Unido frente a sus pares internacionales. Entre los retos se encontraban el bajo crecimiento económico, las tasas de interés cercanas a cero y una alta dependencia del margen de interés neto (MIN).
Al mismo tiempo, las exigencias de capital y regulación aumentaron de forma considerable. Esta combinación de factores redujo la capacidad de los bancos británicos para realizar inversiones transformadoras. Como resultado, la rentabilidad total para los accionistas creció a un ritmo menor que la de sus pares en Estados Unidos, Australia y los países nórdicos (véase el Gráfico 1).
En contraste, a medida que las tasas de interés y el MIN comenzaron a subir a partir de 2021, los bancos del Reino Unido superaron el desempeño de sus pares en muchos otros mercados.
Del mismo modo que la elevada dependencia del MIN limitó los retornos durante la década de tasas cercanas a cero en los 2010, esta los impulsó cuando las tasas de referencia aumentaron drásticamente del 0,25 % a principios de 2022 al 5,25 % en 2023.
A pesar de esta reciente mejora en el rendimiento, el crecimiento de la rentabilidad total para los accionistas de los bancos británicos se ha mantenido rezagado respecto al de sus pares en Estados Unidos, Australia, los países nórdicos y Asia, al considerar todo el período de 2010 a 2023.
Gráfica 1: Comparación entre el desempeño de los bancos de Reino Unido con sus pares internacionales
Rentabilidad total para los accionistas de la banca británica en comparación con sus pares internacionales (2010-2023)
Los mayores beneficiados por este aumento de la tasa de referencia han sido los grandes bancos, que se han favorecido especialmente del bajo costo de los fondos gracias a su amplia base de depósitos en cuentas corrientes. Su costo de fondos solo aumentó del 0,5 % en 2022 al 1,8 % en 2023. Esto contribuyó a que las utilidades antes de impuestos de los principales bancos del Reino Unido crecieran cerca de un 40 % entre 2022 y 2023.
En contraste, los prestamistas especializados (Specialist Lenders) y los bancos retadores (Challenger Banks) han enfrentado un incremento mayor en su costo de fondos, que pasó de un promedio del 1 % en 2022 al 2,8 % en 2023, lo que contribuyó parcialmente a que sus utilidades antes de impuestos cayeran aproximadamente un 20 % entre 2022 y 2023.
Gráfica 2: Comparación del desempeño reciente de los bancos minoristas en Reino Unido
Rentabilidad sobre el capital de los bancos del Reino Unido (2018-2024)
Aunque la rentabilidad para los accionistas ha aumentado desde 2021, los principales bancos aún enfrentan retos en materia de costos y experiencia del cliente, como se analiza más adelante. A medida que el impulso de los retornos generados por el margen de interés neto (MIN) comienza a disminuir, será cada vez más urgente abordar estos problemas estructurales y aprovechar las oportunidades.
En las siguientes secciones, analizamos las fuerzas que impulsan el cambio y las oportunidades de transformación que esto genera.
Era de cambio: repensar cómo y dónde competir
Si miramos más allá del sector bancario, queda claro que este se ha convertido en una especie de excepción dentro de una economía en rápida transformación. Al comparar la banca del Reino Unido con otras industrias, destacan dos factores.
En primer lugar, los bancos británicos tienen una oferta excepcionalmente amplia y existe poca diferenciación a los ojos del cliente. Esta amplitud abarca tanto los segmentos que atienden como los productos que ofrecen.
En segundo lugar, la banca del Reino Unido sigue siendo uno de los sectores más integrados verticalmente de la economía. La mayoría de los bancos aún poseen y gestionan toda la cadena de valor, desde la fabricación de productos, su distribución y prestación de servicios, hasta la suscripción de riesgos y la financiación.
Aunque ha habido un aumento constante en la subcontratación y las alianzas, estas medidas suelen aplicarse caso por caso para resolver problemas específicos.
Para lograr un cambio real, estos movimientos deberían ser más rápidos, integrales y construirse sobre una estrategia coherente.
- Comercio minorista
- Industria farmacéutica
- Energía
- Entretenimiento
- Telecomunicaciones
Comercio minorista
Con el tiempo, las grandes tiendas por departamentos que atendían al mercado masivo han sido reemplazadas de forma gradual por empresas más especializadas y, en muchos casos, con un modelo de venta directa al consumidor. Siguiendo el ejemplo de grandes empresas tecnológicas como Amazon, varios minoristas importantes han logrado transformarse en negocios impulsados por plataformas, que atienden tanto sus propias necesidades como las de otros actores del ecosistema, incluidos competidores. Un ejemplo destacado de un negocio minorista basado en plataformas es la “Plataforma Total” de Next.
Industria farmacéutica
Recientemente, GSK separó una parte de su negocio para aumentar su enfoque en segmentos específicos del mercado. Esto se debe a que cada segmento requiere capacidades diferentes para alcanzar su máximo potencial.
Energía
El sector ya se había dividido en sus componentes —generación, transmisión, distribución y suministro— hacia finales de la década de 1980. En 2010, la industria se abrió aún más a la competencia. Desde entonces, han surgido nuevos participantes como Octopus, que es tanto un proveedor británico de energía para el consumidor final como un proveedor de plataformas que ofrece servicios de operaciones, tecnología y datos a otros suministradores de energía en el Reino Unido y a nivel internacional.
Entretenimiento
El mercado ya no está dominado por un pequeño grupo de estudios que controlaban toda la cadena, desde la producción hasta la exhibición. Actualmente, los estudios se centran en la creación de contenido, mientras subcontratan capacidades especializadas como los efectos visuales y la distribución. El auge reciente de las empresas de transmisión por internet está transformando nuevamente el panorama.
Telecomunicaciones
Históricamente, las empresas líderes en telecomunicaciones han reunido un amplio abanico de actividades, cada una con necesidades distintas en cuanto a gestión, talento, requisitos de capital y plazos de planificación. Por ejemplo, el proceso de planificación de capital para un servicio de suscripción directa al consumidor es muy diferente al de una empresa integradora de sistemas para el sector empresarial o al de un proveedor de infraestructura de red.
Los líderes del sector reconocen que se puede generar valor reconfigurando las capacidades y los recursos para respaldar y gestionar de manera diferenciada cada uno de los elementos del negocio. En algunos casos, incluso están tomando decisiones audaces sobre su cartera y redefiniendo las actividades a las que se dedica la empresa.
Aumenta la presión: las fuerzas que están transformando el mercado bancario
Una combinación de factores está ejerciendo presión sobre los modelos de negocio tradicionales de la banca.
A medida que estas fuerzas siguen ganando impulso y los presupuestos de inversión de las entidades establecidas continúan consumiéndose en gran medida por cambios regulatorios y tecnológicos obligatorios, a los bancos les resultará cada vez más difícil competir en tantos frentes a la vez.
Cuatro impulsores clave de este cambio destacan:
En primer lugar, no está del todo claro si los consumidores valoran la amplia oferta bancaria actual. Un claro indicador de ello es el bajo nivel de tenencia de productos cruzados en todo el sector. Los bancos se esfuerzan por profundizar las relaciones, pero los clientes parecen cómodos trabajando con varios proveedores, buscando la mejor opción disponible para cada una de sus necesidades financieras.
La tecnología y los procesos de incorporación ágiles han facilitado que los consumidores adopten este enfoque multibanco en lugar de concentrar todos sus
Las fuentes tradicionales de ingresos bancarios se están reduciendo debido a tendencias tanto a corto como a largo plazo. La presión resultante sobre el rendimiento limitará la capacidad de inversión de los bancos y los obligará a tomar decisiones más claras —y difíciles— sobre en qué participar.
Rendimiento a corto plazo: en el corto plazo, el crecimiento y los retornos se verán cada vez más desafiados a medida que bajen las tasas de interés y desaparezcan las coberturas estructurales.
Aunque las perspectivas siguen siendo inciertas, ya se observa el impacto inicial en la caída del rendimiento medio sobre el patrimonio (ROE, por sis siglas en inglés) de los 14 mayores bancos del Reino Unido, que pasó de alrededor del 14 % en 2023 al 12 % en el primer semestre de 2024, impulsada principalmente por la disminución del margen de interés neto (MIN) promedio del 2,9 % al 2,5 % debido a la reducción de la tasa de referencia.
A medida que los ingresos por intereses empiezan a caer, la presión a corto plazo sobre el rendimiento podría agravarse por el escaso avance en abordar factores estructurales como los costos y la diversificación de ingresos.
Costos: en los principales bancos, la relación total de “gastos sobre préstamos” se mantuvo estable en 1,1 % entre 2020 y 2023, ya que la alta inflación contrarrestó las iniciativas de eficiencia. Además, en el sector financiero en general, el crecimiento de la productividad (producción económica por empleado) ha quedado por debajo del promedio de la economía, a pesar de importantes inversiones (véase la gráfica 3).
Diversificación de ingresos: aunque los bancos se beneficiaron del aumento de las tasas de referencia, han avanzado poco en diversificar sus fuentes de ingreso. Con unos 40 000 millones de libras, los préstamos hipotecarios siguen siendo, por mucho, la mayor fuente de ingresos para los bancos británicos, representando alrededor del 65 % de sus ingresos.
Los ingresos no generados por intereses representaron menos del 15 % del total en 2023, frente a cerca del 30 % en 2017, y se limitan en gran medida a comisiones por transacciones, fondos depositados en el banco central y una pequeña cantidad de tarifas de suscripción por servicios de valor agregado.
En comparación, en los bancos de Estados Unidos y la Unión Europea, los ingresos no generados por intereses representan aproximadamente entre el 35 % y el 40 % de los ingresos, principalmente por comisiones y tarifas de cuenta.
Gráfica 3: Progreso limitado en productividad
Producción por hora trabajada en servicios financieros vs. economía del Reino Unido, Q1'10-Q3'23, indexada (Q1'10=100)
- Rendimiento a largo plazo: a futuro, la evolución del mercado y los cambios en la demanda podrían ejercer aún más presión sobre las fuentes tradicionales de valor. Por ejemplo:
- Hipotecas
- Cuentas corrientes
- Tarjetas de crédito
- Financiamiento de vehículos
- Divisas
Hipotecas
Se espera que la competencia siga presionando los márgenes hipotecarios y que la demanda general disminuya a largo plazo, debido a la creciente dificultad para acceder a una vivienda y al cambio en las preferencias respecto a la propiedad.
Cuentas corrientes
Esta fuente clave de financiación de bajo costo probablemente disminuirá a medida que los consumidores migren hacia alternativas más rentables, como cuentas con más funcionalidades o con mayor rentabilidad. Opciones como las billeteras electrónicas, comunes en mercados como Singapur y Tailandia, podrían ganar terreno en el Reino Unido.
Tarjetas de crédito
Las fuentes de valor podrían reducirse aún más con la expansión de la financiación integrada y la presión sobre los ingresos por comisiones de intercambio.
Financiamiento de vehículos
La demanda y los ingresos podrían caer a medida que los modelos de suscripción ganen fuerza y la industria se reconfigure por el cambio hacia los vehículos eléctricos.
Divisas
Es probable que los pagos transfronterizos se vuelvan más estandarizados a medida que aumente la competencia. Además, la innovación tecnológica y en infraestructura podría reducir aún más el acceso de los bancos a este segmento de valor (por ejemplo, criptomonedas o sistemas de pago instantáneo interconectados).
El panorama competitivo está cambiando por el impacto disruptivo de nuevos participantes innovadores, por un lado, y por la consolidación de actores tradicionales por el otro.
Hubo un aumento de nuevos participantes en los años posteriores a la crisis financiera mundial: desde 2013, se han autorizado unas 300 empresas de dinero electrónico y 66 bancos. Las grandes empresas tecnológicas también están entrando en el mercado con sus billeteras electrónicas en el Reino Unido. A nivel internacional, se han expandido hacia tarjetas de crédito, remesas, gestión de pagos y billeteras electrónicas.
Hasta ahora, los nuevos participantes han tenido un impacto limitado en la cuota de mercado de los grandes bancos en sus principales segmentos de préstamo en el Reino Unido. De hecho, en algunas áreas, la cuota de mercado de los bancos más grandes incluso ha aumentado (véase Gráfico 4). Sin embargo, los nuevos competidores han creado y ampliado segmentos de valor en áreas como divisas y pagos.
De manera crucial, también han cambiado las expectativas de los clientes en cuanto a servicio y experiencia. Entidades como Monzo y Starling suelen encabezar las clasificaciones de calidad de servicio en banca minorista y empresarial, y han captado bases significativas de clientes para cuentas corrientes transaccionales.
En contraste, los competidores tradicionales han tenido dificultades para alcanzar la escala o propuestas diferenciadas que muchos esperaban a mediados de la década de 2010, lo que ha contribuido a la reciente ola de consolidación en el sector.
Con las recientes operaciones de fusiones y adquisiciones en el Reino Unido (Nationwide-Virgin, Barclays-Tesco, Coventry-Coop, entre otras), la disponibilidad total de carteras de préstamos minoristas y para pymes fuera de los seis bancos más grandes del país está disminuyendo rápidamente: aproximadamente 130 000 millones de libras en activos bancarios se han consolidado en entidades más grandes entre marzo de 2023 y octubre de 2024. Por ello, es probable que la consolidación futura se centre más en ampliar productos sin interés o en adquirir capacidades distintivas.
Cuota de mercado de préstamos del Reino Unido
Fuente: Finanzas del Reino Unido
Fuente: Mintel
Una combinación de tecnologías avanzadas, interacción digital y nuevos modelos de prestación de servicios está acelerando la reinvención del sector. El impacto incluye una reducción significativa en el costo de compartir datos e integrar socios del ecosistema para respaldar operaciones internas o desarrollar propuestas atractivas.
Al mismo tiempo, los costos de implementación de nuevas tecnologías están cayendo, lo que abre oportunidades para la innovación transformadora. Ya se observa que los bancos están abriendo sus interfaces de programación para acceder a las mejores tecnologías y ofrecer propuestas más diferenciadas a sus clientes.
Los nuevos arquetipos: enfoque en impulsores de valor diferenciados
¿Cuál es el camino por seguir? A medida que los cambios analizados en este documento continúan materializándose, esperamos que la estructura del sector evolucione y que surja, en los próximos años, una variedad de nuevos arquetipos bancarios, así como versiones evolucionadas de los existentes.
La estructura del sector que emergió en la década posterior a la crisis financiera (ver Gráfico 5) ya está comenzando a transformarse. El reciente repunte en la actividad de fusiones y adquisiciones (M&A) en la banca minorista del Reino Unido evidencia que este cambio se está acelerando, con la consolidación de marcas no bancarias (p. ej., Tesco Bank, Virgin Money) y la adquisición de entidades especializadas por parte de los principales bancos (p. ej., Kensington).
Si bien no podemos afirmar con certeza cómo serán estos nuevos modelos de negocio, prevemos una diferenciación mucho más clara en los roles que desempeñan los distintos bancos y entidades no bancarias dentro de la cadena de valor y en los segmentos que atienden. Este resultado permitiría a un banco concentrarse en un número reducido de áreas donde pueda maximizar sus capacidades diferenciadoras.
La forma en que un banco crea valor para sí mismo y para sus clientes varía según el arquetipo, al igual que la combinación de capacidades, habilidades y culturas necesarias para tener éxito. Operar con más de un arquetipo es posible, aunque los bancos corren el riesgo de dispersarse demasiado si adoptan demasiados.
Este enfoque múltiple también podría dificultar la inversión en todas las capacidades necesarias para respaldar los modelos de manera simultánea.
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segment
and breadth
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La fábrica
Aprovecha operaciones rentables y la solidez del balance para crear y gestionar productos que se distribuyen a través de terceros. Este modelo es más probable en bancos que pueden ofrecer productos de manera constante a un costo de servicio más bajo, ya sea por su escala o por sus capacidades diferenciadoras. El costo, la confiabilidad y la flexibilidad son factores clave de diferenciación, ya que los productos se venden a través de distribuidores como corredores o agregadores, quienes podrán elegir entre distintas “fábricas”.
Modelo de ingresos |
Capacidades diferenciadoras |
Diferencia clave respecto al presente |
|---|---|---|
Margen de interés neto derivado de la producción masiva y de bajo costo de productos financieros. |
|
No distribuye productos ni posee la relación directa con el cliente final. |
El distribuidor
Basándose en datos de clientes y en el diseño de experiencias, el distribuidor entiende lo que los clientes desean y desarrolla soluciones adecuadas mediante alianzas con fábricas y facilitadores (enablers). El distribuidor es un modelo viable tanto para bancos como para no bancos, ya que no crea ni gestiona los productos subyacentes. En su lugar, genera comisiones actuando como intermediario. Sus principales diferenciadores son el conocimiento del cliente, el desarrollo de propuestas y la gestión de la experiencia.
Modelo de ingresos |
Capacidades diferenciadoras |
Diferencia clave respecto al presente |
|---|---|---|
Ingresos por comisiones de los fabricantes de productos por la distribución de productos y servicios. |
|
No crea ni gestiona los productos y servicios bancarios. |
El héroe del segmento
Modelo de ingresos |
Capacidades diferenciadoras |
Diferencia clave respecto al presente |
|---|---|---|
Ingresos premium por intereses y comisiones derivados de atender de forma integral las necesidades del cliente (por ejemplo, necesidades no financieras). |
|
No ofrece propuestas de valor más allá de los segmentos elegidos. |
El asesor
El asesor ofrece soluciones e información personalizadas. Sus diferenciadores no solo incluyen la experiencia, sino también las relaciones, la imparcialidad y la confianza. La tecnología puede ayudar a fortalecer la interacción, la comprensión y la experiencia del cliente, además de permitir que los asesores compitan con distribuidores tradicionales como los corredores.
Modelo de ingresos |
Capacidades diferenciadoras |
Diferencia clave respecto al presente |
|---|---|---|
Ingresos por comisiones derivados de asesoría personalizada (provenientes del cliente o del banco). |
|
No proporciona productos bancarios subyacentes y dirige volúmenes a terceros. |
El facilitador
El facilitador desarrolla y suministra soluciones tecnológicas u operativas a terceros. No realiza actividades bancarias reguladas ni interactúa con consumidores finales. Sus principales diferenciadores incluyen soluciones interoperables, escalables y seguras.
Modelo de ingresos |
Capacidades diferenciadoras |
Diferencia clave respecto al presente |
|---|---|---|
Ingresos por comisiones basadas en transacciones provenientes de terceros. |
|
No realiza actividades bancarias reguladas ni interactúa con consumidores finales. |
El financiador
Proporciona el balance para una clase de activos, a menudo en un área de nicho, especializada o de alto riesgo. Este modelo se centra en la financiación para préstamos, por ejemplo, mediante un flujo anticipado (“forward flow”) o un acuerdo de financiación estratégica, sin ofrecer la tecnología ni las operaciones para originar o gestionar el producto.
Este puede ser un arquetipo adicional viable para que un banco grande lo adopte junto con otros arquetipos para desplegar capital excedente. Sus principales diferenciadores incluyen el capital, la liquidez y la experiencia en la clase de activos.
Modelo de ingresos |
Capacidades diferenciadoras |
Diferencia clave respecto al presente |
|---|---|---|
Margen de interés neto derivado de una clase de activos de mayor riesgo o de nicho. |
|
No realiza actividades bancarias reguladas ni interactúa con consumidores finales. |
El conglomerado
El conglomerado aprovecha su escala, amplitud y conocimientos basados en datos obtenidos en distintas líneas de negocio para generar un valor único para sus clientes, ya sea a través de precios más bajos, propuestas exclusivas o un servicio superior. Al igual que el modelo de “fábrica”, este enfoque probablemente solo sea viable para bancos de gran tamaño debido a la necesidad de escala.
Sin embargo, la conectividad del conglomerado entre marcas y áreas de producto representa un cambio respecto a los modelos de negocio que emplean actualmente los grandes bancos. El modelo de conglomerado puede incluir varios de los otros arquetipos dentro de sí.
Se espera que los conglomerados más exitosos reconfiguren sus unidades de negocio y estructuras funcionales, anclando cada unidad en un propósito y propuesta de valor claros, respaldados por combinaciones de activos diferenciadores, capacidades y relaciones dentro del ecosistema.
Modelo de ingresos |
Capacidades diferenciadoras |
Diferencia clave respecto al presente |
|---|---|---|
Ingresos por intereses y comisiones, aprovechando el volumen y los datos para generar eficiencias de escala. |
|
Cambio significativo en la conectividad interna y el uso de datos para ofrecer experiencias diferenciadas a los clientes a través de diversas líneas de negocio. |
Cuatro pilares para una reinvención exitosa
Entonces, ¿cómo puede su banco liderar el cambio y aprovechar todo su potencial?
Para hacer la transición hacia este nuevo conjunto de arquetipos, necesita tanto una visión estratégica clara como bases operativas sólidas. También debe estar preparado para una transformación continua, con el fin de mantener el ritmo frente a los cambios en las expectativas de los clientes y en la dinámica competitiva.
Cuatro prioridades clave:
- Definir su arquetipo
- Decidir dónde invertir y desinvertir
- Diseñar un modelo operativo estratégico que respalde el arquetipo elegido
- Acompañar a su equipo en el proceso
Definir su arquetipo
El punto de partida es evaluar cómo es probable que evolucione el mercado y determinar dónde y cómo puede generar mayor valor.
Un aspecto clave es su posicionamiento actual: las capacidades, la cuota de mercado y el reconocimiento de marca son elementos esenciales. A partir de ahí, podrá analizar cómo evolucionarán los competidores, cómo afectará esto al potencial de valor en segmentos específicos y qué capacidades le permitirán destacar.
No necesariamente tendrá que elegir un único arquetipo, pero avanzar hacia uno o dos facilitará la toma de decisiones de inversión y fomentará la coherencia en la organización. También permitirá retirarse de actividades menos viables o rentables.
Decidir dónde invertir y desinvertir
Una vez identificado el arquetipo más viable para su negocio, podrá evaluar su portafolio para determinar qué áreas están alineadas, cuáles requieren mayor inversión y cuáles han dejado de ser esenciales y pueden desinvertirse.
El punto de partida es analizar cómo su elección de arquetipo influye en los clientes y segmentos a los que debe dirigirse, así como en el tipo de productos y servicios que debería ofrecer.
Es fundamental que las estrategias de innovación e inversión estén alineadas con la evolución de las necesidades de los clientes. Igual de importante es asegurarse de que la organización tenga la disposición y la capacidad para ejecutar el cambio en el enfoque estratégico.
Diseñar un modelo operativo estratégico que respalde el arquetipo elegido
La claridad estratégica por sí sola no basta. Es esencial es contar con un modelo operativo capaz de ejecutar la estrategia. En todos los arquetipos, las prioridades clave incluyen agilidad, enfoque en el cliente, desarrollo de capacidades del talento y optimización de los datos. Estos elementos no solo impulsan el cambio, sino que también diferencian su propuesta y refuerzan su “derecho a ganar” dentro del arquetipo elegido.
Tratar de desarrollar internamente todas las capacidades necesarias puede ralentizar el avance y situarle en desventaja competitiva: cuando esté listo, es posible que el mercado ya haya evolucionado. La necesidad de acceder rápidamente a talento y tecnología hará que las alianzas con terceros sean más relevantes que nunca.
La subcontratación y las fusiones y adquisiciones serán aceleradores clave para la transición y para acceder a capacidades especializadas. Esto resalta la importancia de la gestión de terceros y de adquisiciones rápidas y especializadas como competencias esenciales. También son críticas las habilidades en gestión del cambio para impulsar la transformación continua.
Acompañar a su equipo en el proceso
Transformar el modelo de negocio implica un cambio significativo en las capacidades, formas de trabajo y comportamientos de la fuerza laboral. Será necesario obtener su compromiso y garantizar que cuenten con las habilidades y la motivación para lograrlo. También es fundamental empoderar al equipo y fomentar un entorno de diálogo y debate constructivo; hoy, solo el 38 % de los trabajadores del sector financiero afirma sentirse capaz de hacerlo. Esto debe estar en el centro de su proceso de transformación.
Al dotar a los empleados de las herramientas y la capacitación necesarias, se podrá construir una fuerza laboral no solo competente en operaciones bancarias tradicionales, sino también preparada para desenvolverse en un entorno digital, centrado en el cliente y en constante evolución. Esta transformación del talento será clave para impulsar la innovación, mejorar la experiencia del cliente y alcanzar los objetivos estratégicos alineados con el arquetipo meta.
Muchos empleados pueden mostrarse reticentes al cambio. Para quienes formarán parte central del nuevo arquetipo, es importante resaltar las oportunidades de generar más valor y mejorar sus perspectivas a largo plazo. Para quienes integren equipos que serán desinvertidos, conviene destacar la posibilidad de incorporarse a una nueva organización donde sus capacidades serán fundamentales, en lugar de periféricas.
Potenciando relevancia y rentabilidad
Cada uno de estos arquetipos ofrece una oportunidad interesante para reforzar la propuesta de valor, simplificando y perfeccionando las capacidades en torno a lo que realmente importa para los clientes, donde el banco esté mejor posicionado para entregar resultados y donde se pueda maximizar la rentabilidad. Creemos que, si esto se implementa de manera eficaz, se podrá generar una propuesta de valor más clara y convincente para todos los grupos de interés.
Este artículo está basado en el artículo “The Reinvention of Retail Banking: How focused business models can unlock value” de PwC Reino Unido. Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.
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