Adam : Bonjour et bienvenue à la nouvelle série de balados de PwC Canada, « Finance in 15 », qui porte sur la transformation de la fonction Finances et ce qu’elle signifie pour les dirigeants financiers. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte.
Adam : Bonjour et bienvenue. Marino Fremis et Kevin Ng, associés de PwC, se joignent à moi aujourd’hui pour discuter du pilier « processus » de la transformation de la fonction Finances. Bienvenue, Marino et Kevin. Merci d’être là.
Marino : Merci, Adam, je suis content de te voir.
Kevin : Merci, Adam, je suis heureux d’être là.
Adam : Pour commencer, que diriez-vous de nous décrire un peu votre rôle et ce que vous faites quand vous travaillez avec des dirigeants financiers?
Marino : Bien sûr, Adam. Je suis Marino Fremis. Je suis le leader de la transformation de la fonction Finances dans la région du grand Toronto et, comme on peut l’imaginer, je m’occupe aussi de clients dans toute la province et à l’échelle nationale au besoin. Le groupe Transformation de la fonction Finances est l’un des moteurs de l’avenir des finances et aide nos clients à optimiser leurs processus et à perfectionner leur personnel et leurs structures. J’ai le plaisir de travailler avec les dirigeants financiers pour régler des problèmes à tous les niveaux, depuis la transformation d’un seul processus très pointu jusqu’à des changements structurels et technologiques beaucoup plus complexes qui ont des effets sur l’ensemble des finances et de l’entreprise. Fondamentalement, Adam, si jamais on pouvait qualifier les finances de stimulantes et d’innovatrices, c’est dans ce domaine qu’on pourrait le faire.
Adam : Formidable! À ton tour, Kevin.
Kevin : Merci, Adam. Je suis Kevin Ng. Je suis le leader canadien de notre groupe Déclarations et stratégies fiscales. Comme je le vois, nos services couvrent les trois piliers du modèle fiscal d’un client, soit l’efficacité fiscale, la conformité mondiale et les services gérés. Quand nous travaillons avec les dirigeants financiers, nous adoptons une approche qui va, de haut en bas, dans les deux sens. C’est-à-dire que, quand nous allons « du haut vers le bas », nous répondons aux préoccupations des dirigeants au sujet du modèle fiscal. Comment fonctionne-t-il? Est-il interne, externalisé? Quand nous allons « du bas vers le haut », nous essayons d’identifier les processus précis du service de fiscalité et de repérer ceux qui sont très manuels ou prennent beaucoup de temps. Et nous essayons de les modifier au moyen de la technologie afin de les rendre le plus efficaces possible.
Adam : Excellent. OK, examinons cela plus en détail. Beaucoup de gens se concentrent sur les solutions technologiques, comme les systèmes de planification des ressources de l’entreprise (PRE ou ERP en anglais), quand ils envisagent d’améliorer et de transformer la fonction Finances. Mais je pense que les processus sont tout aussi importants, peut-être plus, quand on examine les transformations les plus réussies de la fonction Finances. Marino, pourrais-tu en parler? Tu pourrais peut-être donner des exemples des types de processus dont il s’agit?
Marino : En surface, c’est très simple. Ce que tu viens de dire a beaucoup de sens. La meilleure façon d’obtenir de la valeur des investissements technologiques, comme un système PRE, c’est de l’utiliser comme une opportunité, et pas seulement une opportunité de créer une organisation plus efficace et plus agile, ce qui est le minimum selon moi. Mais aussi un système plus axé sur le service et les affaires. Cela veut dire qu’il faut éviter de reproduire intégralement la façon actuelle de fonctionner dans le nouveau système, ce qui ressemblerait à une approche externe. Il faut plutôt adopter une approche interne et examiner de près les processus répétitifs et manuels qui ralentissent le fonctionnement. L’un des objectifs importants de la transformation de la fonction Finances est de libérer le personnel pour augmenter les rôles stratégiques. L’automatisation est l’un des moyens de le faire, mais il faut d’abord simplifier la façon de procéder, étant donné que l’automatisation ne peut pas rectifier les mauvais processus. Un autre moyen consiste à vraiment comprendre en quoi consistent les processus et l’endroit où ils se situent dans la chaîne de valeur des finances. La transformation va être différente selon les processus qui seront transformés. Pensons aux comptes fournisseurs par rapport à l’établissement du budget, par exemple. C’est simple de façon conceptuelle, mais il faut trouver comment les processus ou, mieux encore, les services vont fonctionner ensemble comme les ingrédients d’une sauce secrète pour transformer les processus. Nous avons eu du succès auprès de nos clients quand nous avons pu travailler avec eux pour classer d’abord leurs processus et leurs services en trois catégories distinctes, mais reliées : les processus transactionnels, comme les comptes fournisseurs, les processus techniques ou de conformité, comme la clôture des comptes, et les processus fondés sur l’information, comme l’établissement des prévisions. Et quand on procède de cette façon, on adapte la transformation selon le service et la technologie utilisée pour l’offrir, et non sur le service lui-même ou la technologie elle-même.
Adam : J’aime vraiment ces concepts, Marino. Il s’agit de bien organiser et de bien faire les choses. On a vu tellement de projets où tout le monde veut se précipiter pour commencer. Mais si on n’a pas défini vraiment les processus auxquels on veut s’attaquer pour les rendre plus efficaces avant de s’intéresser à l’automatisation, on ne fait sans doute pas les choses de la bonne manière. Kevin, qu’en penses-tu? Comment réussissent les entreprises qui ciblent certains processus?
Kevin : Ce qui est intéressant, c’est que le service de fiscalité type met l’accent sur le livrable, le résultat final. Il n’y a pas beaucoup de nos clients qui savent nécessairement en quoi consistent leurs processus. Donc, selon notre approche qui va du haut vers le bas et du bas vers le haut, ce qu’on essaie de faire, c’est d’avoir des discussions très générales et très vastes sans déterminer un plan à l’avance. Grâce à ces discussions collaboratives, on finit par identifier des domaines, comme la collecte de données, par exemple, dont on se rend compte presque toujours que c’est une tâche laborieuse et plutôt ennuyeuse. Il y a aussi des secteurs pour lesquels nos clients ont découvert qu’ils n’ont pas forcément les données nécessaires pour assurer une bonne gouvernance. Et c’est là que nous examinons la possibilité de faire intervenir la technologie.
Adam : Donc, nous avons parlé de quelques processus jusqu’à maintenant. Marino, comment les organisations peuvent-elles savoir comment et par où commencer?
Marino : C’est une excellente question, Adam, parce que ce ne sont pas les processus en eux-mêmes qui font le travail. On a besoin du modèle de fonctionnement et c’est l’entreprise qui doit le fournir. Et c’est là que nous mettons l’accent, du moins de façon conceptuelle, dès le début. Chaque secteur de la fonction Finances doit examiner de plus près son modèle de fonctionnement. Mais il faut s’intéresser au service, n’est-ce pas. Nous devons arrêter de penser aux processus comme s’ils étaient une transaction, un événement, mais plutôt comme la prestation d’un service. Quand on examine la situation de ce point de vue – selon une perspective de prestation de service – on pose les questions différemment : Comment nous considère le reste de l’entreprise? Quels services offrons-nous? Quelles technologies utilisons-nous? De quelle manière les services sont-ils fournis? Comment sont-ils gérés? Si vous avez la réponse à ces questions, vous pouvez créer une image de ce que vous voulez être et pratiquement établir votre énoncé de mission. Vous pouvez vous demander quels services vous voulez fournir. De quelles capacités, compétences et technologies avez-vous besoin pour cela? Qu’est-ce qui devrait être offert en libre-service? Qu’est-ce qui devrait être offert par un fournisseur de services? Que voulons-nous offrir comme notre service haut de gamme? Ces questions permettent de voir si on a les bons processus pour fournir ces services et de découvrir l’amplitude des changements nécessaires. Il est très important de comprendre cette perspective de changement. En faisant une analyse des activités, on peut avoir une très bonne idée des tâches auxquelles le personnel se consacre et de la manière dont les processus fonctionnent. En y ajoutant une analyse perfectionnée de la chaîne de valeur, on peut définir plus rapidement un futur modèle de prestation de services et établir un parcours transformationnel pour le réaliser.
Adam : Oui, les entreprises doivent se poser d’abord beaucoup de questions sur leur fonctionnement. Je pense que tu nous en as déjà parlé. Et nous avons abordé le sujet dans nos autres balados; c’est le volet « gestion du changement ». Il faut aussi aller chercher l’adhésion ainsi que des avis à l’échelle de l’entreprise; c’est extrêmement important pour l’ensemble du processus. Voyons comment cela fonctionne concrètement. Kevin, peux-tu nous donner un exemple réel d’un projet auquel tu as travaillé récemment?
Kevin : Avec plaisir, Adam. Dans notre fonction de gestion des actifs, nous avons fait une analyse des processus et nous avons examiné en détail comment nous produisons un livrable que nous présentons à nos clients tous les ans. C’est dans le secteur des fonds communs de placement. Comme certains de nos auditeurs le savent sans doute, c’est un secteur où il faut faire un calcul du revenu imposable tous les ans. Nous savions que c’était beaucoup demander à notre personnel de travailler tard le soir dans la période de Noël pour sortir ces chiffres afin qu’ils soient publiés à temps. Et nous savions donc que nous devions faire les choses différemment. Comment obtenir les données? Dans quel format les trouver? Quelle est la différence d’un client à l’autre? Comment intégrer ces données au monde de PwC? Il faut les standardiser, les modifier, les envoyer dans un calculateur, un genre de calculateur automatisé, puis créer aussi une nouvelle plateforme de communication avec notre client. En examinant l’ensemble du processus, nous avons pu déterminer que certaines parties ou certaines étapes étaient faites en double. Nous ne nous en étions pas rendu compte auparavant. Notre personnel suivait simplement le processus parce que c’est la formation qu’il avait reçue. Nous avons repensé le traitement des données en tirant parti de la technologie dont nous disposions – un outil Microsoft – et nous avons aussi cherché un système qui nous permettrait d’avoir des communications plus faciles avec nos clients. Plutôt que de nous échanger des courriels, nous avons créé une plateforme de communication. Tout cela a mené à un processus beaucoup plus efficace. Et je suis fier de dire que… vous savez, il y a eu un moment où notre groupe du secteur financier avait une mauvaise réputation parmi les employés, qui ne voulaient pas en faire partie parce qu’ils savaient qu’ils devraient travailler tard dans la période de Noël. Mais ce n’est plus le cas. Et je suis très content de ça.
Marino : C’est vraiment un parcours intéressant. Et j’aimerais faire remarquer, ce qui me vient à l’esprit, c’est que ce que tu décris n’est pas un événement isolé. Il y a une structure là-dessous, un processus où on a repensé les choses, où on a évolué. Vous savez, il y a beaucoup d’éléments semblables dans les projets qui réussissent. La méthode, l’approche sont les mêmes : il faut savoir réfléchir et naviguer.
Adam : Je pense souvent que lorsqu’on examine les entreprises, on peut en arriver à comprendre les processus et la technologie. Mais il faut ensuite exécuter le projet. Et, Kevin, tu as occupé des postes de haut niveau dans certaines entreprises avant de devenir associé à PwC. Tu pourrais peut-être nous donner des exemples, des conseils pratiques pour les hauts dirigeants qui envisagent de se lancer dans un parcours de transformation.
Kevin : J’ai dit plus tôt que les services de fiscalité mettent généralement l’accent sur le résultat final, le livrable, et pas forcément le processus. Ayant moi-même été à la tête d’un service de fiscalité, je peux confirmer que c’est bien cet état d’esprit qui prévaut. Pourtant, dans le monde d’aujourd’hui, si on ouvre un journal ou si on va sur n’importe quel média, on entend beaucoup parler des données et de ce qu’elles peuvent faire pour la croissance d’une entreprise. Mais on ne pense généralement pas au service de fiscalité en ces termes. Et la raison est très simple : nous nous sommes concentrés sur la production des livrables. Nous ne prenons pas le temps de repenser les processus et de réfléchir à la manière dont nous pourrions rediriger les ressources humaines vers un travail plus utile et plus intéressant, ce qui produirait évidemment de bien meilleurs résultats. Je crois qu’en fait, le service de fiscalité des entreprises est perçu comme une fonction administrative. Et ce, parce que nous nous concentrons sur la production de déclarations de revenus et de charges d’impôt. Ce que j’ai réalisé, surtout en étant passé par la transformation de notre processus interne en gestion d’actifs, c’est que les données et la façon de les évaluer du point de vue fiscal pour déterminer certains points de vue ou évaluer certains types de risque auxquels nous ne pensons généralement pas… utiliser ces données à cette fin est vraiment important. Mais la seule façon qui va nous permettre de le faire, c’est de modifier nos processus, d’éliminer les redondances et de tirer parti de la technologie afin que les ressources humaines soient disponibles pour réaliser ce type de travail.
Adam : Dans cette série de balados, nous avons beaucoup parlé du fait que les trois P – le personnel, les processus et la performance – sont interconnectés. Marino, pourrais-tu nous décrire comment les processus ont des répercussions sur le personnel et la performance?
Marino : Parlons de performance. Dès qu’on commence à travailler à l’optimisation des processus internes, comme la production de rapports ou l’établissement des prévisions ou du budget, on commence naturellement à influer sur non seulement l’efficience du processus, mais aussi son efficacité. Donc, tandis qu’on cherche à produire les rapports plus vite, on peut aussi travailler à produire de meilleurs rapports. Et voilà comment cela a des répercussions sur la performance. Il faut se demander si on a besoin de tel ou de tel élément. Avons-nous besoin des données? Comment structurer les données? Comment rendre ces données plus pertinentes et comment les obtenir plus rapidement? Pour ce qui est du personnel, il est évident que les transformations sont effectuées par les employés et non par les feuilles de calcul. Donc, quand on modifie les processus, il ne suffit pas de changer les outils utilisés par les gens, ce qui est malheureusement bien souvent le cas. Il ne faut pas oublier de porter attention à la manière dont travaillent nos employés. Quand on le fait, on se rend compte que les gens ont beaucoup de compétences qui n’étaient pas utilisées et qu’il y a beaucoup de talent potentiel chez des employés qui n’ont pas accès au perfectionnement. Nous l’avons constaté très souvent, mais seulement quand on fait participer ces personnes aux conversations sur la transformation. Pensez à la manière dont ça pourrait changer leur façon de travailler et pas seulement leurs tâches.
Adam : Oui, quelle bonne façon de conclure une discussion sur l’effet général de cette transformation, sur le fait que l’entreprise peut devenir un endroit où le travail est plus stimulant. Merci, Marino. Merci, Kevin. Vous nous avez donné des informations très intéressantes.
Marino : Merci, Adam.
Kevin : Ça m’a fait plaisir. Merci.
Adam : J’espère que notre discussion vous a donné de bonnes idées sur la manière d’envisager l’amélioration des processus dans votre fonction Finances ou Fiscalité. Je sais que beaucoup d’entreprises examinent des solutions et des mises à niveau technologiques en ce moment. C’est donc le bon moment de réfléchir à ce sujet.
Adam : Visitez notre site Web à https://www.pwc.com/ca/fr/today-s-issues/future-of-finance/finance-in-15-podcast.html pour en savoir plus sur les possibilités qui s’offrent aux dirigeants financiers. Si vous avez aimé l’épisode d’aujourd’hui, dites-le-nous en faisant un commentaire et en nous évaluant sur Apple Podcasts. Je suis Adam Boutros et vous avez écouté un balado « Finance in 15 ». Ce balado a été produit par PricewaterhouseCoopers à des fins d’information et d’orientation générale et ne doit pas être considéré comme des conseils professionnels, juridiques, d’affaires ou d’investissement.
