Adam : Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode du balado de PwC Canada, « Finance in 15 », qui porte sur la transformation de la fonction Finances et ce qu’elle signifie pour les dirigeants financiers. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte.
Adam : Nous disons, depuis le début de cette série, que la transformation financière n’est pas seulement une question de technologie. Mais la technologie reste un aspect très important, surtout avec le nombre d’entreprises qui passent à l’infonuagique. Dans cet épisode, nous allons parler de la transformation numérique et de ce qu’elle signifie pour les dirigeants financiers. Elle peut représenter une opportunité énorme et amener une réelle transformation si on va au-delà de la technologie. Michelle Bourgeois, associée conseil en ERP chez PWC Canada, se joint à moi pour en parler. Bienvenue, Michelle, et merci de vous joindre à moi.
Michelle : Merci, Adam. Heureuse d’être là.
Adam : Alors commençons. Tout d’abord, Michelle, pouvez-vous nous expliquer ce que signifie la transformation numérique pour les dirigeants financiers et ce que les chefs des finances recherchent lorsqu’ils passent à l’infonuagique?
Michelle : Nous avons eu plusieurs conversations avec les équipes de direction, et nous constatons que lorsque les dirigeants parlent de transformation numérique, ils parlent surtout des rapports et des données. Dans mon monde, qui est bien sûr SAP et S/4Hana, cet aspect est très pertinent car la transformation devient une occasion de vraiment repenser la façon dont les données sont utilisées et stockées dans ces systèmes. Nous avons parlé à des clients qui ont leur système ERP depuis 15, 20, 23 ans et qui manifestement ne dirigent pas la même entreprise qu’il y a 15 ou 20 ans. Donc cette transformation numérique est, de toute évidence, plus qu’un simple exercice technologique. Elle permet vraiment de faire une analyse et de voir comment l’entreprise est gérée aujourd’hui, comment on veut la gérer demain et comment mieux refléter cela dans le nouveau système qui sera mis en place. Vous savez, en général, en 10 ou 15 ans, les entreprises sont devenues plus complexes, ou au contraire plus simples après une série de scissions ou de désinvestissements. Et souvent, elles ont constitué des répertoires de données et de rapports en dehors de leur système ERP pour pouvoir produire leur information et répondre à des besoins auxquels le système ne répond plus, car il ne représente plus la situation actuelle. Tout est dans les données, et la transformation est une occasion unique d’améliorer la transparence et, du même coup, les rapports de gestion.
Adam : OK, j'aime beaucoup la façon dont tu présentes ça et je suis totalement d'accord. Je voudrais insister sur le dernier point que tu as soulevé. Que disent le plus souvent les chefs des finances sur leurs difficultés avec les rapports de gestion?
Michelle : Ils ont des partenaires, pour la logistique client ou d’autres types de logistique, ou des partenaires commerciaux, qui veulent extraire des données du système pour prendre des décisions de gestion et qui sont par conséquent les premiers intéressés. Et viennent ensuite d’autres parties prenantes auxquelles ils fournissent des services et pour lesquelles ils ont aussi besoin de données, n’est-ce pas? Et il faut utiliser correctement ces données pour prendre les bonnes décisions de gestion.
Adam : Oui, d’accord. Il y a autre chose dont je t’ai souvent entendu parler Michelle. C’est que tous les chemins mènent au chef des finances. Où en est le concept d’approche globale de l’entreprise pour le changement technologique?
Michelle : Nous avons fait deux constatations à ce sujet. La transformation sur un système S/4HANA est souvent étendue et complexe et elle va toucher toute l’entreprise. Les chefs des TI à qui j’ai parlé reconnaissent qu’une transformation de cette ampleur comporte le risque de manquer quelque chose et de ne pas apporter une réelle valeur ajoutée. Ce risque est réduit si on traite la transformation comme un projet technique seulement, mais ça signifie qu’on considère la technologie comme le seul problème. Alors le directeur informatique va plutôt avoir tendance à faire intervenir l’ensemble de l’entreprise. Mais si on veut faire participer le chef des finances, il faut que celui-ci ait une vision claire. Par exemple, nous discutons souvent avec nos clients pour savoir ce qui ne va pas dans leur système actuel et ce qu’ils souhaitent réaliser dans un S4 idéal. Mais si le chef des finances n’a pas une idée claire de ce qu’il veut améliorer, et qu’il se contente de régler ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui plutôt que de penser à l’avenir, il n’avancera pas. Il faut donc aller au-delà de la migration et penser « transformation ». Et si le chef des finances veut aider le chef des TI, il doit avoir une vision claire de l’avenir.
Adam : Je comprends. Et je pense que le concept dont tu viens de parler s’applique également au reste de l’équipe de direction. Passons à l’aspect humain. Comment engager l’ensemble de l’entreprise pour une transformation réussie?
Michelle : Préparer les effectifs de l’avenir est à mon avis l’une des choses que nous faisons bien. Nous parlons beaucoup de perfectionnement aujourd’hui et tout va très vite avec les nouveaux systèmes et les nouvelles plateformes. La transformation numérique, qui je pense fait désormais partie de l’amélioration continue, permet vraiment aux équipes des finances d’apporter une valeur ajoutée à leur clientèle. Mais il faut pour cela s’assurer que la notion d’expérience employé soit bien intégrée. Nous pouvons avoir toutes les données du monde et les meilleurs outils, mais nous devons nous assurer que les employés sachent vraiment comment les utiliser.
Adam : C’est un excellent point. Et il y a un avantage secondaire. Nous savons que de nombreuses équipes financières veulent arrêter de faire des manipulations sur Excel et se lancer dans des analyses plus fines. C’est une façon d’y arriver.
Michelle : Oui, c’est cette idée de passer du simple nettoyage des données et des feuilles de calcul, ce que font beaucoup de gens de la finance, à un travail plus analytique.
Adam : Je vois. Laisses-moi te poser la question qu’on me pose probablement le plus souvent, Michelle. Les clients veulent toujours savoir ce que font leurs pairs? Qu’est-ce que tout le monde fait? Quel est leur plan pour assurer la migration des ERP vers le nuage. Par exemple, nous savons que SAP On Premise a une date d’expiration. Alors peut-être pourrais-tu nous dire un peu ce que tu entends dans certaines des entreprises avec lesquelles tu travailles à travers le Canada.
Michelle : C’est en quelque sorte un passage forcé. Tout le monde doit avoir migré d’ici 2027 et nous savons qu’il faudra prendre un recul d’un an. Il y a souvent un objectif, qui est la date de migration à S4, et je pense que c’est de ça que tu parles. Pour de nombreux clients, il n’y pas de moment parfait, n’est-ce pas? Alors on va parler de projets existants et de projets nouveaux. Dans un projet nouveau, tout est fait à neuf, ce qui peut être intéressant. À l’autre bout du spectre, il y a la pure intervention technique, que je ne recommande pas parce que certains clients n’en ont pas été satisfaits et se sont retrouvés à mi-chemin de ce qu’ils attendaient. Et pour comprendre en quoi consiste ce mi-chemin, il faut examiner les données, évaluer l’impact sur l’entreprise et aussi ce qu’il sera possible d’obtenir avec le système en place. Ce n’est qu’ensuite qu’on a une idée des changements qui ont été faits et des conséquences pour l’équipe. Aujourd’hui, toi et moi avons eu une conversation avec un client qui a le système depuis près de 20 ans. Dans ces cas, il y a beaucoup plus de travail à faire que lorsque les systèmes datent de deux ou trois ans, qu’ils sont plus près des normes actuelles et qu’il suffit de voir ce qu’il est possible de faire avec S4. Nous passons beaucoup de temps avec les équipes des finances pour leur expliquer quels sont les nouveaux outils et comment ils peuvent travailler différemment et quelles sont les possibilités.
Adam : Très intéressant, Michelle, et je crois que le mot « possibilités » ici est la clé. Ce changement ouvre toute une gamme de possibilités pour les entreprises. Donc nous avons parlé de beaucoup de choses aujourd’hui, Michelle. Mais tu sais que nous aimons être simples. Si tu devais dire à un dirigeant par où il doit commencer, quel serait ton conseil?
Michelle : Je pense qu’il faut d’abord dire que c’est une opération assez complexe. À mon avis, il faut commencer par faire la transition à S4. Je suggère aux gens de parler à leurs pairs, de comprendre comment eux ont procédé, et aussi de se renseigner sur les nouvelles fonctionnalités de S4 pour être en mesure d’en découvrir la valeur avant de faire appel à un cabinet comme PwC.
Adam : Chez PwC, nous sommes convaincus que c’est une excellente – et rare – occasion de procéder à une réelle transformation. Nous avons pu voir les résultats puissants que peut avoir une approche globale sur une entreprise à la fine pointe de son industrie. Alors nous ne pouvons que recommander cette approche. Si vous voulez en savoir plus, allez voir les ressources dont vous pouvez bénéficier pour votre transformation. Vous trouverez de très bons exemples sur notre site Web. Et bien sûr, Michelle et moi-même sommes à votre disposition pour poursuivre la conversation. Nous vous invitons aussi à ne pas manquer les prochains épisodes de « Finance in 15 » où nous continuerons à explorer les opportunités qui se présentent pour les dirigeants financiers. Et si vous avez apprécié notre balado jusqu’ici, n’hésitez pas à nous faire vos commentaires. Merci de nous avoir écoutés. Je suis Adam Boutros, en compagnie de Michelle Bourgeois. Et c’est « Finance in 15 ».
