Créer plus de valeur

Partie 1

Adam : Bonjour et bienvenue à Finance in 15, une série de balados de PwC Canada qui explore la transformation de la fonction Finances et ce que cela signifie pour les leaders de la fonction Finances. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte. 

Nous allons aborder le dernier des 3 P de la transformation de la fonction Finances : la performance. Il s’agit d’une partie importante du processus de transformation, car nous savons que de nombreuses équipes des finances ont du mal à produire des données suffisamment rapidement pour aider l’entreprise à prendre des décisions cruciales.

L’épisode d’aujourd’hui sera traité en deux volets afin que nous puissions explorer à fond comment les équipes des finances peuvent apporter toute leur valeur en tant que partenaires commerciaux.

Marilyn Wang, associée de notre groupe One Analytics chez PwC Canada, et Sébastien Doyon, qui dirige notre groupe de transformation de la fonction Finances au Québec, se joignent à moi pour cet épisode spécial en deux volets sur la performance.

Merci d’être ici aujourd’hui.

Marilyn : Bonjour, Adam. Merci de nous recevoir. C’est un plaisir d’être ici.

Sébastien : Merci encore de nous recevoir.

Adam : Pour commencer, Marilyn et Sébastien, pouvez-vous nous parler un peu des fonctions que vous exercez ?

Marilyn : Oui, absolument. Merci, Adam, je suis ravie d’être ici. Je dirige une équipe de spécialistes de l’analyse des données au sein de notre groupe d’analyse national, que l’on appelle aussi l’équipe One Analytics. L’un des principaux enjeux sur lesquels nous nous concentrons est d’aider nos clients à transformer et à moderniser leur capacité à aider la prise de décision et à produire des rapports qui offrent plus de renseignements fondés sur les données et des solutions plus orientées vers l’avenir grâce à l’analytique avancé. Nous travaillons avec tous les secteurs fonctionnels de l’entreprise, y compris la fonction Finances, dans le cadre d’initiatives de transformation ou de mandats très ciblés telles que la diligence raisonnable ou la création de valeur dans le cadre d’un processus de fusions et d’acquisitions. Et ce sont ces enjeux qui occupent une grande partie de mon temps ces jours-ci.

Adam : Super, Sébastien ?

Sébastien : Pour moi, Adam, Sébastien Doyon, je dirige trois comptes gérés à travers la firme dans le secteur de la consommation et du transport. Mais je suis un CPA et j’ai également consacré la majeure partie de ma carrière à la transformation des entreprises, y compris la transformation de la fonction Finances. Une autre chose intéressante que j’ai essayé de faire pour l’entreprise est de vous aider à déployer les services financiers du futur sur le marché. Je suis également impliqué dans la réalisation de ce travail et je le fais généralement en rassemblant des praticiens de différentes parties de l’entreprise. Je suis en contact régulier avec quelques dizaines de chefs des services financiers pour organiser des discussions et différents types d’événements.

Adam : OK, donc je pense que nous avons misé sur la bonne équipe pour cette importante conversation à propos de la performance et nous pouvons aider en apportant quelques idées provenant des chefs des services financiers sur l’analytique avancée. Cela va être une excellente discussion. Alors, Marilyn, commençons par vous. Que diriez-vous de nous donner un aperçu de ce que vous entendez par la performance dans le processus de transformation de la fonction Finances ?

Marilyn : Bien sûr. Adam, vous savez, comme j’ai passé beaucoup de temps à analyser des données, je peux vous dire que de diriger en fonction de la performance nécessite d’avoir les meilleurs aperçus possibles pour une meilleure prise de décision. Je vais donc en parler sous cet angle. Donc cela signifie vraiment un meilleur système pour communiquer les rapports — des rapports plus approfondis, des rapports prédictifs et des rapports stratégiques. La façon dont je vois les choses, c’est que les rapports financiers traditionnels et les rapports de gestion dans la plupart des organisations examinent souvent ce qui s’est passé dans une perspective historique. Nous cherchons à renverser la situation et à rendre les rapports plus intuitifs et plus axés sur le pourquoi. Il s’agit donc de produire des rapports qui permettent de comprendre la parole et d’approfondir les détails, en découpant l’activité par région, par division, par catégories de produits, voire par représentants commerciaux. Vous voyez où je veux en venir. Il s’agit vraiment de découvrir la cause profonde, le pourquoi. De savoir si vous êtes capable d’expliquer le pourquoi, d’identifier les tendances problématiques rapidement. C’est ce que nous recherchons. Et ce serait utile. Ainsi, obtenir ce type d’informations rapidement, collaborer avec l’entreprise pour corriger les tendances qui peuvent être problématiques, ou prendre des mesures correctives pour guider la prise de décision, voilà qui aurait un impact important et serait utile pour améliorer la performance financière. Et pour arriver à ce type de rapport, il y a beaucoup de données simples et de sources de données différentes pour ce type de rapport. La bonne nouvelle, c’est que les équipes des finances sont souvent très bien placées pour fournir ces informations essentielles, car elles ont accès à des données de bonne qualité. Elles occupent une position unique pour aider l’entreprise à prendre de meilleures décisions et, en fin de compte, à devenir un partenaire stratégique plus efficace. Et je pense que cela pourrait avoir encore plus d’impact si elles pouvaient fournir des vues prospectives de l’entreprise basées sur des données, des performances financières plus prédictives, et même un suivi prédictif des risques et des simulations pour soutenir les décisions qui auront encore plus d’impact en tant que fournisseur de services financiers pour rehausser la valeur de l’entreprise.

Adam : Très bien. De très bons commentaires. Et Sébastien, quel est votre point de vue sur ce sujet ?

Sébastien : Si on comprend bien Marilyn, ce dont nous parlons ici, c’est de devenir un véritable partenaire commercial. La finance s’est transformée à plusieurs reprises au cours des dernières décennies, je dirais. Mais les organisations et leurs écosystèmes sont également devenus plus complexes. Il a donc été assez difficile de concrétiser cette vision afin de devenir un véritable partenaire commercial. Dans de nombreux cas, la technologie n’était pas toujours disponible ni utilisée de manière à répondre à l’ambition d’un directeur des services financiers. C’est en tout cas ce que j’ai observé. Aujourd’hui, je pense qu’il est beaucoup plus facile d’organiser les données et de les transformer en points de repère pour l’entreprise, grâce aux nouvelles technologies qui sont également disponibles. Donc pour moi, diriger en fonction de la performance, c’est vraiment une question d’impact. L’impact de la fonction financière sur la décision de fournir une performance financière supérieure et, je dirais, plus prévisible. Il s’agit de veiller à ce que vous réalisiez de manière proactive et constante les bonnes activités, en tant que partenaire commercial, au sein de la fonction Finances, et ces activités devraient normalement viser, eh bien, à contrôler la performance, Marilyn en a parlé, mais aussi à remettre en question l’entreprise, à conseiller les décideurs — et les décideurs ne sont pas seulement des cadres supérieurs. Il y a aussi des gens sur le terrain. C’est vrai. Et des affaires. Et il s’agit surtout de les coacher, de coacher ces personnes d’un bout à l’autre de l’entreprise. De toute évidence, vous pouvez y parvenir lorsque vous avez fait trois choses : vous avez éliminé le gaspillage au sein de votre fonction Finances, de vos processus, vous avez mis en œuvre des processus adaptés, vous avez aligné votre structure organisationnelle et vous avez amélioré les compétences de votre personnel. Certains de ces concepts ont été abordés dans des podcasts précédents de Finance in 15. Je crois fermement que les organisations durables de classe mondiale doivent avoir une fonction Finances de classe mondiale. La performance, c’est l’apogée pour un professionnel du secteur financier.

Adam : Très bien. Eh bien, merci à tous les deux pour les réponses à cette question. Je pense que vous avez vraiment dépeint un programme très ambitieux, que beaucoup d’équipes des finances visent à adopter. Je pense qu’il y a une perception que les organisations du secteur financier sont prêtes à en faire davantage. Et avec le bon ensemble de solutions, de processus et de partenariats avec l’entreprise en place, cela peut vraiment se concrétiser. Et nous avons certainement vu cela se produire au cours des dernières années au sein de certaines organisations qui ont vraiment bouleversé cet élément de la performance. Donc, un résumé fantastique. OK, alors continuons sur cet enjeu, Marilyn. Pour les dirigeants du secteur financier qui se concentrent sur la composante de la performance de la transformation, quels sont les outils qui peuvent les aider et comment peuvent-ils entamer le processus ?

Marilyn : Oui, investir dans de nouveaux outils est vraiment une étape importante pour permettre aux équipes de travailler, mais je dirais qu’il ne s’agit pas seulement de technologie et qu’il faut s’assurer que les impacts sur les processus et les personnes sont également pris en compte lors de la sélection des outils. Il faut avoir une vision et une feuille de route et s’assurer que tout cela produit un ensemble bien cohérent qui interagit bien. Cela dit, il existe de nombreux outils locaux conviviaux pour la préparation et la visualisation des données, comme Power BI et Tableau, qui sont les plus populaires de nos jours. Et pour la modélisation des données et l’élaboration de modèles prédictifs, vous aurez besoin d’outils tels que Python et R, sans oublier les données elles-mêmes. Il est nécessaire d’investir dans les données afin de créer ces modèles prédictifs dont nous parlons tous ici. Il est vraiment important de prendre en compte les données de tiers, les données externes à intégrer dans vos propres données internes. Et je suggère également de penser à recruter des employés catalyseurs dotés de compétences spécialisées pour renforcer les équipes des finances actuelles. Ces embauches sont souvent un bon moyen de donner le coup d’envoi et d’accélérer le processus d’amélioration des compétences des équipes. Je trouve cela souvent utile.

Adam : Et si on allait un peu plus loin. Comment les équipes des finances peuvent-elles aborder les enjeux liés à la performance ? Quelles sont les meilleures pratiques pour déterminer ce qu’elles doivent faire ? Marilyn ?

Marilyn : Oui, je suis heureuse de pouvoir répondre à cette question. Vous savez, les données et les analyses sont à la base de la performance. C’est vrai. Donc les équipes des finances que je connais sont généralement très douées pour traiter les données en utilisant Excel. Elles sont vraiment douées pour les documents Excel. Mais, vous savez, il y a de nouveaux outils comme Sébastien l’a mentionné plus tôt et savoir utiliser ces nouveaux outils exige vraiment d’acquérir de nouvelles compétences. Et si les équipes y adhèrent, alors elles peuvent vraiment se lancer dans des rapports et des analyses plus avancés et plus percutants. Les équipes des finances peuvent donc avoir besoin de se perfectionner sur ces nouveaux outils pour vraiment tirer le meilleur parti des possibilités offertes par les données. Un bon point de départ serait donc de comprendre la maturité et l’état de préparation actuels de la fonction Finances. Et j’aime commencer par une évaluation de l’état actuel de la performance. Cela permet d’examiner la fonction du point de vue des personnes, des processus et de la technologie. Il n’est pas nécessaire que ce soit un long processus, mais cela aidera à identifier les lacunes et à établir un plan et une feuille de route pour aller de l’avant et démarrer. Nous avons récemment procédé à cette analyse auprès d’une importante équipe des finances de l’un de nos clients et nous avons découvert que l’équipe souhaitait vivement s’orienter vers une culture de la connaissance axée sur les données. Mais ils ont constaté qu’ils avaient des lacunes importantes au niveau de l’ensemble de leurs compétences et un manque d’accès à de bons outils. Leur feuille de route comprenait donc une formation numérique de toute l’équipe, un investissement pour acquérir les bons outils, une analyse des cas d’utilisation avec les parties prenantes et la hiérarchisation de ces cas d’utilisation. Nous avons également contribué à leur fournir des services de qualité pour les accompagner dans leur démarche, en créant des preuves de concept et des pilotes, en travaillant avec eux de manière collaborative et en les aidant à réaliser ces cas d’utilisation ciblés. Aujourd’hui, ils sont en voie d’avoir une fonction axée sur la performance. Cela dépend donc vraiment de votre degré de maturité. Chaque organisation se trouve à un stade et à un état de préparation différents. Je recommanderais donc vivement de procéder à une vérification de l’état de préparation à la performance. Une sorte d’évaluation de l’état actuel.

Sébastien : Eh bien, de mon côté, je pense, Marilyn, que vous avez couvert la plupart des enjeux. J’aimerais peut-être ajouter quelques commentaires supplémentaires concernant ces mesures de performance, ces évaluations. Je pense que pour moi, il est assez important de relier ces exercices aux besoins de l’entreprise. Donc, lorsque vous travaillez sur de telles choses, vous devez aller au-delà des finances et parler aux personnes responsables des finances. Laissez-moi vous donner quelques exemples de ce que nous pouvons faire. En général, nous réalisons une enquête de type « Voice of the Business », qui consiste à contacter toutes les parties prenantes et à comprendre leurs besoins. Quelles sont vos performances actuelles en matière de finances ? Un autre exemple serait d’évaluer si vos équipes utilisent ou connaissent bien la recherche sectorielle, les tendances mondiales ou émergentes, les analyses comparatives. Les utilisent-ils pour étoffer leur analyse commerciale ou financière ? Je pense qu’il est très important d’apporter un regard extérieur. C’est souvent bien nécessaire dans de nombreuses organisations. Et enfin, peut-être que le dernier exemple ou le dernier point serait de s’assurer vraiment que l’évaluation prend une vue sur l’ensemble des processus liés à la performance. Ces processus dans notre organisation doivent-ils uniquement se faire au sein de la finance ou en grande partie au sein de la finance et, à mon avis, la finance n’est que le gestionnaire de ces processus, n’est-ce pas ? Il s’agit en fait de processus à l’échelle de l’entreprise et l’entreprise doit les considérer comme des processus à valeur ajoutée auxquels tout le monde doit contribuer.

Adam : C’est ainsi que se termine la première partie de notre discussion avec Marilyn et Sébastien sur la performance dans le secteur de la finance et sur les raisons pour lesquelles il s’agit d’une composante essentielle de la transformation de la finance. Merci de nous avoir écoutés, et j’espère que vous tirerez de cet épisode des enseignements précieux.

Restez à l’écoute pour la deuxième partie de notre discussion, où nous entrerons dans les détails de la performance de la transformation de la fonction Finances et où les experts partageront leurs conseils pour les dirigeants qui se lancent dans cette démarche.

Pour en savoir davantage sur la façon dont nous pouvons vous aider, veuillez consulter notre site Web, www.pwc.com/ca. Nous aimerions également connaître votre avis sur cette série de podcasts, alors n’hésitez pas à les diffuser, à les partager, à vous abonner et à nous laisser un commentaire. Je m’appelle Adam Boutros et vous avez écouté le balado Finance in 15.

Partie 2

Adam : Bonjour et bienvenue à Finance in 15, une nouvelle série de balados de PwC Canada qui explore la transformation de la fonction Finances et ce que cela signifie pour les leaders de la fonction Finances. Je m’appelle Adam Boutros et je suis votre hôte.

Voici le deuxième volet de notre épisode consacré à la performance dans la transformation de la fonction Finances, le dernier, mais non le moindre des 3 P de la transformation de la fonction Finances. Je suis de nouveau accompagné de Marilyn Wang, associée du groupe One Analytics de PwC Canada, et de Sébastien Doyon, qui dirige notre groupe de transformation de la fonction Finances au Québec. Dans ce volet, nous discutons des tendances en matière de performance dans le secteur des finances et des outils dont les dirigeants ont besoin pour entamer l’étape de la performance dans leur démarche.

Sébastien, revenons à vous. Quelles tendances observez-vous autour de la performance au sein de la fonction Finances ?

Sébastien : Nous pourrions consacrer une heure à ce sujet, Adam, mais je dirais qu’il y a quatre ou cinq éléments qui me viennent à l’esprit et qui valent la peine d’être mentionnés aujourd’hui. Je pense que la première chose à faire, c’est d’améliorer la confiance vis-à-vis des données, c’est crucial. Nous le voyons, beaucoup d’entreprises investissent dans la gestion des données, la qualité des données. Je pense que les gens reconnaissent qu’il y a eu beaucoup d’investissements dans les technologies, mais pas assez dans les données, et la qualité des données, c’est la base. La deuxième tendance, je dirais, concerne la planification intégrée des activités. Et ce n’est pas un nouveau concept, n’est-ce pas ? Il existe depuis longtemps. On a même parfois utilisé des noms différents pour ce concept. Cependant, nous constatons qu’il prend de l’ampleur en ce moment et que beaucoup d’organisations de premier plan intègrent de plus en plus le capital stratégique des ventes, des opérations et de la planification des talents dans un même cadre. Le troisième élément, je pense, concerne la rationalisation des rapports, et cet élément existe depuis longtemps, les rapports et les paramètres. Je dirais qu’il s’agit vraiment de se concentrer sur ce qui compte le plus et d’arrêter de produire des tonnes de paramètres et de rapports qui n’aident pas vraiment l’entreprise ou qui ne font pas avancer les choses. Le quatrième élément, qui est très important, est la précision des prévisions. On a toujours reconnu qu’il fallait faire des prédictions plus rapides. Et il y a toujours cet équilibre entre une prévision plutôt satisfaisante et une prévision parfaitement erronée, n’est-ce pas ? Mais je pense qu’avec l’adoption des nouvelles technologies et des nouvelles pratiques commerciales, il est important de se concentrer sur des prévisions précises. En fait, cela pourrait vraiment vous aider à optimiser vos ressources commerciales et à obtenir de meilleures performances financières au fil du temps. Une plus grande fréquence des prévisions a également donné de bons résultats, car une plus grande fréquence jumelée à un marché très dynamique, comme celui que nous avons observé ces dernières années, vous aide vraiment à saisir les opportunités commerciales et à corriger le tir. Je dirais que le dernier élément, mais non le moindre, pour revenir à certains de mes points précédents, est d’augmenter le niveau de qualité du temps que vos partenaires financiers investissent aux côtés de tous les intervenants du secteur. Si vous me permettez de m’étendre un peu sur cet élément Adam, un partenaire commercial doit être présent, doit observer, doit écouter, doit s’informer, doit remettre en question. Il ne devrait pas se contenter de faire des calculs et de produire des rapports. Il faut travailler en collaboration avec l’entreprise et avoir un dialogue constant. Premièrement, quelles sont nos performances ? Deuxièmement, comment allons-nous faire ? Et troisièmement, que devons-nous faire pour nous améliorer ou pour réaliser notre plan ensemble ?

Marilyn : Ce sont de très bons points, Sébastien. Je pense que vous avez mis le doigt sur la plupart de ces aspects. Et j’ajouterais que je constate également, du point de vue des tendances, qu’il y a un besoin croissant d’analyse de données pour obtenir certaines de ces meilleures prévisions dont vous parlez. La montée en compétence numérique est une grande tendance que j’observe. Comme elles, je pense que les organisations financières se rendent vraiment compte que l’aspect humain est si important pour mener à un changement durable qu’elles investissent dans le renforcement des compétences numériques. C’est donc formidable à voir. Et il y a aussi un intérêt croissant pour les solutions d’automatisation que je vois également au sein de l’organisation des finances. Ce sont donc les tendances que je constate de mon point de vue, Adam.

Adam : OK, et poursuivons, parce que j’ai aussi beaucoup de conversations portant sur les outils, les solutions, les technologies qui peuvent vraiment accélérer ce processus et commencer à apporter les connaissances qui stimulent la performance. Marilyn, comment les organisations peuvent-elles aborder cette étape du processus ?

Marilyn : Oui. Donc les investissements, n’est-ce pas ? Il est très important d’investir dans les nouveaux outils pour permettre à l’équipe de travailler. Et je dirais qu’il ne s’agit pas seulement de technologie, mais qu’il faut aussi prendre en compte le processus et l’impact sur les personnes, comme je le disais tout à l’heure, parce qu’il y aura besoin d’une mise à niveau des compétences. Mais tout cela pour dire qu’il faut avoir une vision et un plan pour aller de l’avant. Cela dit, il existe de nombreux outils à programmation minimale qui sont faciles à utiliser pour la préparation des données, la visualisation des données et la modélisation des données. Vous connaissez peut-être des outils tels que Power DI et Tableau. Ils sont de plus en plus populaires de nos jours. Il s’agit maintenant d’introduire des outils plus avancés tels que Python et R, de les intégrer et de les incorporer dans les rapports. Vous obtiendrez des informations prédictives plus probantes. Et n’oubliez pas les données. Oui, vous pouvez aussi investir dans les données. Et si vous pensez à la modélisation prédictive et à l’analyse prédictive, vous devez intégrer ces données tierces externes dans le processus. C’est donc une chose à laquelle il faut penser. Et une dernière chose, pour commencer, je trouve que certaines organisations peuvent envisager de recruter des talents comme catalyseurs, ce qui donnera à l’équipe un coup de pouce en termes de capacités et la possibilité d’avoir quelqu’un pour les aider à acquérir ces compétences spécialisées. C’est toujours très utile. Et ces recrutements donnent souvent un coup de fouet aux équipes et accélèrent le processus d’amélioration des compétences pour le reste de l’équipe.

Sébastien : Pour moi, la technologie est le catalyseur, il est certain que ces outils sont extrêmement importants pour progresser. Mais disons que pour les besoins ordinaires ou de base d’une entreprise en matière d’information et de performance, l’acquisition d’outils et leur déploiement sont presque la partie la plus facile à mes yeux. La clé est vraiment de travailler à leur adoption et à l’adoption des meilleures pratiques connexes, ainsi qu’à la formation des personnes. À la formation des personnes pour qu’elles apportent un point de vue externe, comme nous l’avons dit précédemment, pour qu’elles maîtrisent la communication de l’information. Je pense qu’il est important d’être efficace dans la conception de tableaux de bord et de rapports intuitifs, n’est-ce pas ? Cela doit aller de pair avec les outils que vous acquérez. Si vous n’en faites pas un programme, je pense que vous faites une grosse erreur. Enfin, j’aimerais mentionner l’importance d’investir sur l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement dans les finances, pour améliorer la culture financière et numérique. En fin de compte, je veux dire que pour obtenir des performances financières supérieures et prévisibles, il faut que tout le monde soit plus au fait des performances financières et de l’aide à la prise de décision.

Adam : Très bien, ce fut une discussion fantastique. Merci beaucoup, Marilyn et Sébastien, d’avoir partagé vos idées ici. Et, vous savez, je pense que vous avez abordé beaucoup de concepts forts qui résonneront vraiment au sein de l’équipe de direction. Et ce qui peut être vraiment important au début de ce processus de transformation de la fonction Finances, c’est d’obtenir l’adhésion des autres membres de l’équipe de direction, au-delà du chef des services financiers, car ce sont ces projets qui réussissent le mieux. Et quand vous arrivez à la performance, c’est vraiment ce qui est en jeu pour une si grande partie de l’organisation, s’ils peuvent constater les résultats à venir. Et cela consiste à avoir des données plus opportunes, plus prédictives et juste, vous savez, des choses qui se combinent et qui peuvent vraiment stimuler la performance de l’organisation. C’est vraiment ce que recherchent les entreprises. Et merci à notre public d’avoir écouté cette fascinante discussion en deux volets. Si vous avez manqué le premier volet, n’oubliez pas de l’écouter maintenant pour apprendre les principes fondamentaux de la performance dans la transformation de la fonction Finances.

J’espère que notre discussion vous a donné quelques idées concrètes sur la façon dont vous pouvez diriger votre entreprise en planifiant l’avenir. Je sais que de nombreuses organisations éprouvent des difficultés à gérer leurs données, mais nous avons également vu qu’il existe de nombreuses solutions et des outils qui peuvent les aider.

Pour en savoir plus sur la façon dont nous pouvons vous aider, veuillez consulter notre site Web, www.pwc.com/ca. Nous aimerions également connaître votre avis sur cette série de podcasts, alors n’hésitez pas à les diffuser, à les partager, à vous abonner et à nous laisser un commentaire. Je m’appelle Adam Boutros et vous avez écouté le balado Finance in 15.