Alimenter la transformation des RH grâce aux services gérés

Notre objectif était de concevoir et de mettre en place un bureau de gestion de la transformation (TMO) efficace, qui réunirait une équipe de spécialistes chevronnés pour diriger et soutenir la transformation de la fonction RH de l’organisation. En établissant des structures de gouvernance adaptées, en aidant aux négociations avec les fournisseurs, en favorisant la planification intégrée et en gérant les risques et les finances de façon proactive, nous avons permis à cette organisation d’atteindre les étapes clés de la transformation avec efficacité et confiance.

Nous avons soutenu cette organisation en lui fournissant une expertise et des capacités axées sur les domaines clés suivants :

• Négociation avec les fournisseurs : Notre équipe a aidé aux négociations avec les fournisseurs en dirigeant des ateliers de collaboration pour élaborer conjointement des énoncés de travaux détaillés avec les partenaires d’intégration de systèmes. Cette approche a permis de définir clairement les attentes et d’harmoniser les livrables, tout en renforçant la responsabilisation de toutes les parties. Résultat : meilleure collaboration, réduction des risques liés à l’approvisionnement et exécution accélérée des contrats pour mettre en œuvre le programme.
• Gouvernance : Nous avons conçu des processus de gouvernance adaptés aux modèles de soins de santé de toutes les parties concernées, assurant un processus décisionnel structuré et une communication cohérente avec les principales parties prenantes tout au long du programme. Dans le cadre de notre rôle auprès du bureau de gestion de la transformation (TMO) centralisé, nous avons également coordonné des réunions avec les hauts dirigeants et facilité la prise de décisions éclairées en temps opportun. Cette structure de gouvernance a favorisé la transparence, accéléré la résolution des problèmes et permis de mettre toutes les organisations participantes sur la même longueur d’onde.
• Planification intégrée : Compte tenu du nombre d’équipes impliquées et de la complexité du travail dans les différentes organisations de soins de santé, il était essentiel que les différents intervenants soient alignés. En tant qu’équipe de services gérés de gestion de la transformation, nous avons dirigé des réunions quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles entre le réseau complexe de parties prenantes du programme, Workday et les intégrateurs de systèmes pour définir précisément et gérer l’étendue des travaux, la marche à suivre et les étapes clés. 
• Gestion des risques : Notre équipe était responsable des activités quotidiennes de gestion des risques et des enjeux connexes. Cela consistait notamment à élaborer, entreprendre et maintenir le processus d’identification des principaux risques et enjeux et à surveiller leur résolution. Nous avons exercé nos activités dans le cadre de la gestion de la transformation pour soutenir l’évaluation et la gestion proactives des enjeux afin qu’ils puissent être abordés efficacement. Par exemple, le plan initial du programme n’intégrait pas les décisions critiques dans le calendrier ni ne précisait l’incidence des retards dans les activités sur les différents processus. Nous avons identifié ces liens majeurs pour les gérer de façon proactive afin de réduire les éventuels retards. Par ailleurs, nous avons créé un cadre RAID visant à établir des procédures standard quant à la manière dont le bureau de gestion de la transformation doit aborder les risques, les mesures, les enjeux et les décisions. Ce cadre permettait également de fournir des conseils sur les stratégies d’escalade applicables à des éléments précis en fonction de leur priorité et de leur impact.
• Gestion financière et rapports : Nous avons dirigé le processus de gestion financière dans le cadre de la fonction de gestion de la transformation. Notre priorité stratégique était d’harmoniser les activités avec la structure et les pratiques financières de l’organisation. C’est pourquoi nous avons élaboré un cadre financier et un budget complets pour le programme afin de l’harmoniser avec les objectifs de transformation de l’organisation et nous avons effectué des analyses rigoureuses des dépenses réelles et des tendances de variation pour favoriser l’imputabilité et le suivi de la performance. Nous avons également élaboré un plan financier sur trois ans favorisant la prospérité à long terme et la prise de décisions stratégiques. Nous avons régulièrement facilité la présentation de rapports au ministère responsable afin qu’il puisse maintenir un niveau de surveillance approprié et assurer l’harmonisation avec le programme. Nous avons également facilité les discussions avec les parties prenantes au ministère pour gérer les coûts du programme et élaborer des stratégies de financement pour les secteurs à impact élevé. Ces discussions ont permis de renforcer la proposition de valeur du programme et de garantir un investissement continu de la part du gouvernement.

Notre réussite est attribuable à plusieurs facteurs, dont les suivants :

• Notre approche collaborative d’équipe unie : Compte tenu du nombre d’intervenants dans le programme provenant de différentes organisations de soins de santé, nous nous sommes concentrés sur l’établissement de la confiance dès le début. Les différentes parties prenantes nous considéraient comme membres à part entière de leur équipe, ce qui a contribué à réduire les frictions et à favoriser le succès. Tout au long du processus, nous avons agi comme une extension de leur équipe, que ce soit dans l’exercice de nos fonctions ou les interactions avec les équipes Workday et les autres parties concernées. Cette approche a permis d’établir une base solide pour faire avancer la transformation.

• Notre expertise en gouvernance de programmes de transformation : Notre vaste expérience de travail avec des organisations du secteur public dans le cadre de programmes et de projets de transformation complexes, impliquant plusieurs parties et fournisseurs, a aidé cette organisation à jeter les assises de son programme de transformation des RH. Dès le départ, nous avons détecté des lacunes en matière de gouvernance et nous avons travaillé avec l’organisation pour élaborer une structure de gouvernance qui permettrait de réunir les bonnes personnes au bon moment pour garder le programme sur la bonne voie. Nous avons également misé sur notre connaissance approfondie du cadre réglementaire du domaine des soins de santé et de la réglementation relative à la protection de la confidentialité des données et des renseignements personnels pour établir les processus de gouvernance et de gestion des risques du programme de transformation. 

• Notre connaissance approfondie de Workday : Notre expérience approfondie de la mise en œuvre de Workday nous a permis de comprendre quelles activités étaient essentielles à la réussite de la transformation. Nous avons également utilisé les connaissances acquises dans le cadre de notre alliance avec Workday pour aider l’organisation tout au long du processus de négociation, notamment à établir une relation harmonieuse avec Workday.

• L’importance que nous accordons à l’expérience client : Notre approche de prestation de services gérés de gestion de la transformation axés sur le client nous a permis de nous aligner sur les besoins uniques de l’organisation, de son réseau de fournisseurs de soins de santé et du programme de transformation lui-même. Cette approche a aidé à bâtir la confiance nécessaire avec tous les intervenants pour faire avancer la transformation des RH.

• Notre gestion financière du programme : L’accent que nous mettons sur la gestion financière du programme – notamment par l’établissement d’un cadre financier et d’un budget solides pour le programme et l’analyse continue des données réelles et des écarts – a fourni une base solide aux dirigeants de l’organisation pour prendre des décisions éclairées et fondées sur des données tout au long du programme. En proposant un plan financier sur trois ans, nous avons également donné aux parties prenantes une vision claire et concrète de la trajectoire financière du programme. Cet accent mis sur la gestion financière a été déterminant pour maintenir la vitalité du programme et le soutien à long terme de la transformation.