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Desarrollo del talento humano en 2022: lecciones para los líderes

Carlos Zegarra Socio Líder de Management Consulting, PwC México 24/03/22

En términos de los retos pendientes para las empresas después de experimentar los impactos más profundos de la pandemia, las estrategias para el desarrollo del talento humano constituye uno de los más desafiantes.

A lo largo de los últimos dos años, los modelos híbridos de trabajo mostraron que, aún a la distancia, era posible incrementar la productividad de los colaboradores. Si bien el proceso de adaptación vivido por las organizaciones impidió que esto ocurriera desde el principio, al final, en términos generales, sí sucedió.

Aun cuando muchas organizaciones se mantuvieron bajo nuevas modalidades de trabajo durante muchos meses, la idea de conservar indefinidamente tales esquemas parece lejana. Según los resultados de la tercera edición (2021) de la Encuesta sobre el Impacto Generado por COVID-19 en Las Empresas (ECOVID-IE), elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), 23.2% de las empresas grandes afirmó que adoptará turnos de trabajo de manera permanente, en comparación con el 36.8% registrado en 2020.

¿Este dato evidencia una lección de gestión de talento que nos dejó la emergencia sanitaria y que las empresas podrían estar dejando pasar? Sin lugar a dudas, vale la pena reflexionarlo.


Salud mental, un nuevo riesgo

Las nuevas formas de trabajar trajeron un nuevo desafío donde, al desdibujarse los límites entre la vida laboral y personal, el bienestar y la salud mental del talento resultaron afectados y se mantienen frágiles. Si bien los líderes de talento humano han trabajado en mejorar la conexión entre las empresas y su talento, a fin de disminuir los impactos psicológicos de la crisis sanitaria, existen tareas pendientes que, además, deben incluir una perspectiva de género. Al respecto, dentro de la Encuesta de Seguimiento de los Efectos del COVID-19 en el Bienestar de los Hogares Mexicanos (ENCOVID-19), de la Universidad Iberoamericana, reveló que, en cuanto a las afectaciones por la pandemia, un mayor número de mujeres (36%) ha presentado síntomas severos de ansiedad, en comparación con los hombres (26%).   

No es casualidad que, a través del documento Healthy and safe telework: Technical brief, la OIT y la OMS recientemente compartieran recomendaciones para que el trabajo híbrido y el teletrabajo sean seguros y productivos; que el IMSS lanzara el Programa Integral de Salud Mental 2021-2024, al considerar “la salud mental como un componente fundamental de la respuesta a la pandemia”, según palabras de su director general o que en días recientes, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social presentara el anteproyecto de la NOM 037, destinado a proteger a 13 millones de trabajadores mexicanos ante los riesgos físicos, ergonómicos y psicosociales del teletrabajo; aunado a la NOM 035, con vigencia desde el 2019 y enfocada en la prevención de los factores de riesgo psicosocial en los centros de trabajo.

Ante este desafío, el primer paso -y quizá el más importante- es el reconocimiento de que la salud mental de los colaboradores es susceptible a estar en riesgo. Las empresas deben reconocer que la forma de interactuar con su talento puede implicar un riesgo de pérdida de conexión con los valores organizacionales y los propósitos personales de la plantilla laboral, lo cual, en muchos casos, podría derivar en una pérdida de compromiso o lealtad. En los últimos 24 meses hemos sido testigos de factores que pueden debilitar la conexión entre una organización y su talento, tales como incorporaciones virtuales de nuevos elementos, cambios de personal, colaboradores que nunca han asistido a una oficina físicamente o que no conocen a su equipo de trabajo en persona.

El segundo paso está relacionado con construir relaciones duraderas y que realmente importan con nuestro personal, identificar y reconocer sus expectativas. En este punto, los líderes de las áreas y el liderazgo gerencial, así como su compromiso, son vitales para generar los cambios esperados dentro de las estrategias para el talento, incluyendo la inserción de modelos híbridos de trabajo.


Digitalización y talento humano

Repensar los procesos de digitalización que ha realizado cada empresa y su relación con el talento es la tercera lección. Después de un largo e intenso periodo, las organizaciones tienen claros los beneficios de digitalizarse; sin embargo, ahora deben abordar el impacto que este proceso está teniendo en su fuerza laboral o sus riesgos inherentes. Esto no significa que los procesos de digitalización deban evitarse, pero sí implica que los líderes de talento humano tengan en mente estos nuevos desafíos porque reconociéndolos en el día a día de sus colaboradores podrán tomar medidas correctivas de forma mucho más proactiva.

La digitalización “a ciegas” de una actividad, realizada por un talento específico, trae beneficios a corto plazo, pero con el paso del tiempo también genera impactos importantes al no desarrollar nuevas habilidades en ese grupo de personas para que lleven a cabo actividades diferentes y de mucho mayor valor que la digitalización no puede aportar.


Upskilling y Reskilling

Las organizaciones necesitan entender que la digitalización tiene sentido cuando les permite transformar sus modelos operativos para generar mayor valor al cliente final, pero no podrán realizarlo de manera adecuada si su talento no posee las capacidades requeridas para desempeñar nuevos roles. En este sentido, otra de las lecciones es reconocer que los cambios tecnológicos necesariamente requieren nuevas habilidades digitales de nuestro talento humano.

A raíz de la pandemia, las necesidades de upskilling y reskilling ocupan un lugar importante en las expectativas del personal. Según los hallazgos de la encuesta The Future of Work: New Salesforce Research Reveals How Organizations Should Work in a Pandemic World, realizada por la empresa de software Salesforce, siete de cada 10 empleados (65%) cree que, a medida que las nuevas formas de trabajar se convierten en la nueva norma para el futuro a corto plazo, el desarrollo de la fuerza laboral debe ser una prioridad para las organizaciones, mientras que un 70% afirma que la tecnología debería desempeñar un papel importante dentro de ella.

Para poder anticiparse a estas necesidades, los líderes de talento humano deben promover, entre los líderes de otras áreas, la habilitación de herramientas digitales colocando a los colaboradores al centro y respondiendo las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué problema quiere resolver la organización?

  • ¿Qué necesidades hay detrás de la adopción de una herramienta tecnológica?

  • ¿Cómo el talento humano usará esas herramientas digitales para desarrollar mayor valor al cliente final y al cliente externo?

Solo entonces se podrá hablar de una digitalización “a conciencia” donde todos los elementos fueron considerados, incluyendo al valioso talento humano.

Un caso que podría ejemplificar lo anterior es el reto de la ciberseguridad dentro de las organizaciones. Dentro de la encuesta Digital Trust Insights 2022 - Edición México, un 63% de los ejecutivos y directores generales encuestados prevé un aumento de ciberataques a sus servicios de nube e Internet de las cosas. Este desafío implica no solo una reestructuración del equipo de seguridad y la reducción de la tecnología obsoleta, también en una creación de una cultura organizacional donde la ciberseguridad y sus herramientas sean entendidas y utilizadas adecuadamente por los colaboradores.

Este año se presenta con oportunidades para recapitular las lecciones que dejó la pandemia a las organizaciones y las decisiones tomadas para enfrentarla. Sin duda, cada una es tan diferente y única como la organización que la vivió y su estrategia hacia el futuro también debe serlo. En este sentido, las tareas pendientes con el talento humano conllevan nuevos enfoques donde, más que nunca, la productividad está ligada a sus expectativas personales, a riesgos complejos como la salud mental y transformaciones importantes como el desarrollo de nuevas habilidades. A partir de esto, las organizaciones deben responder de manera receptiva para demostrar a sus colaboradores que han sabido trascender las adversidades de la pandemia.

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Carlos Zegarra

Carlos Zegarra

Socio Líder de Management Consulting, PwC México

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