Tercerización y deslocalización de funciones financieras

Hace mucho tiempo que las grandes empresas delegan funciones financieras a proveedores externos. En los últimos años, cada vez más pequeñas y medianas empresas también han externalizado sus procesos financieros. Se trata de una decisión con implicaciones estratégicas que solo se puede tomar correctamente sobre la base de un análisis de negocio bien pensado.

Las grandes organizaciones buscan concentrarse en sus competencias básicas buscando formas de externalizar procesos que no están directamente relacionados con la creación de valor. Hay dos opciones para hacerlo. Pueden agrupar los procesos de servicio que antes realizaban las unidades de negocio locales en un centro de servicio interno central o delegar procesos a una empresa externa. Esto último se conoce como externalización. [1]

[1] La externalización implica la subcontratación de procesos de negocio a un socio externo que presta los servicios externalizados de acuerdo con los niveles de servicio y los costes acordados. El término “externalización” se refiere simplemente al hecho de que los servicios son prestados por un socio externo a la organización, independientemente de si el proceso se lleva a cabo dentro del mismo país o de un país a otro.

Cualquiera que sea la solución elegida (agrupación interna o externalización), la idea es que los servicios locales se realicen de la manera más eficiente y con la mayor automatización posible en un centro de servicios compartidos (SSC). [2] Pero desde hace algún tiempo, muchas empresas industriales internacionales han ido un paso más allá al crear los llamados servicios empresariales globales  (GBS, por sus siglas en inglés) [3], modelos de gobernanza diseñados para gestionar las distintas funciones de forma centralizada y eliminar una situación en la que existen funciones financieras locales y de grupo que se ejecutan en paralelo. El hecho de que los servicios gestionados y centralizados en estos centros GBS se realicen en última instancia dentro o fuera de la propia organización varía de una empresa a otra.

[2] Un SSC es una unidad central con recursos separados que proporciona y gestiona todo tipo de procesos dentro o fuera de una organización. El objetivo es prestar servicios definidos con niveles de calidad acordados a costes acordados. Implica eliminar servicios compartidos repetitivos para liberar recursos humanos en la empresa con el fin de que estos se dediquen a trabajos que agreguen valor. Los centros de servicios compartidos aprovechan los efectos de escala y el potencial para configurar los procesos de manera más eficiente.

[3] Esto se refiere a la agrupación organizacional de mecanismos de gobernanza relacionados con los servicios compartidos. Los servicios empresariales globales son cada vez más relevantes dadas las diversas formas de prestación central (sede central, centros de excelencia, centros de servicios compartidos internos y subcontratación). La idea es gestionar la calidad de los servicios y minimizar los riesgos operativos.

En los últimos cinco años, un número cada vez mayor de pequeñas y medianas empresas (PYME) también han optado por externalizar servicios internos. Esto ha sido posible porque ahora hay proveedores especializados que se concentran en la prestación de servicios a un gran número de organizaciones más pequeñas. Para muchas PYME, los ahorros que se logran al externalizar funciones individuales parecen desproporcionadamente bajos a primera vista en comparación con los costos del proyecto de subcontratación.

Tomemos el ejemplo de un departamento de contabilidad de una PYME que emplea a cinco personas. La gerencia quiere externalizar el proceso de cuentas por cobrar a un SSC externo. En el escenario más optimista, esto podría ahorrar la mitad del equivalente a tiempo completo como máximo. Eso es demasiado poco para recuperar los costos de la externalización. Por esta razón, estos proveedores especializados no solo destacan el potencial ahorro de personal. Como son especialistas en la tecnología de la información relevante, también pueden proponer soluciones de flujo de trabajo que abarquen desde el escaneo de facturas de proveedores hasta la aprobación de pagos. El resultado es un caso de negocio muy diferente [4], uno que probablemente lleve a la externalización de tantas funciones contables como sea posible.

[4] El caso de negocio establece la lógica económica y el impacto en el período previo a un proyecto de externalización. Contiene un esquema de los procesos involucrados y la organización que trabajará con estos procesos después de la externalización. También compara los costos de la parte externalizada de la empresa con el status quo y pronostica el punto dentro de un plazo de cinco años en el que el proceso externalizado será rentable.

Nearshoring para pymes

Las empresas multinacionales suelen aprovechar el arbitraje salarial global para externalizar procesos de servicios a países lejanos con salarios bajos, como la India. Pero este tipo de deslocalización [5] no tiene sentido para la mayoría de las pymes. Normalmente no tienen los recursos ni la madurez empresarial para supervisar y gestionar los servicios de externalización a una distancia tan grande. Dado que el personal indio también puede aprender alemán, puede ser posible superar las barreras lingüísticas. Pero establecer y mantener una relación plenamente funcional con los proveedores plantea un obstáculo cultural mucho mayor.

[5] La deslocalización es el proceso de reubicación de tareas en otro país donde los costes son más bajos. Puede implicar la subcontratación de funciones a una unidad interna o a un socio externo (externalización).

Una opción más viable para las pymes puede ser la nearshoring, es decir, la externalización a países de Europa del Este como Polonia o Rumanía. Un destino popular de nearshoring [6] en la actualidad es Alemania del Este. La región es vista como estructuralmente débil y con dificultades para lograr un éxito significativo, y con un desempleo y una emigración tan altos, no hay escasez de personas preparadas para realizar las tareas operativas repetitivas que se requieren en un centro de distribución centralizado.

[6] La deslocalización cercana es el proceso de subcontratar procesos a países cercanos con costos más bajos. En Europa, esto significa países de Europa del Este como Polonia, Rumania y Bulgaria; en América del Norte, significa países de América del Sur como Puerto Rico, Costa Rica y México.

Los proveedores especializados que se centran en las PYME tienen que operar de manera inteligente y hacer un buen uso de sus recursos para mantener sus precios atractivos. El gran desafío es que en las PYME una sola persona a menudo cubre una gran parte de un proceso, lo que dificulta lograr ahorros sustanciales mediante la externalización de pasos de proceso individuales.

Presión sobre los costos y los márgenes

La presión sobre los costos y los márgenes es el principal impulsor de la tendencia a la externalización. Hay empresas en las que la gerencia siempre habla de servicios compartidos tan pronto como se encuentran bajo presión de costos, pero archivan la idea nuevamente una vez que la presión se ha aliviado. Ese no es un enfoque muy estratégico. Si es necesario ahorrar costes a corto plazo, existen otras opciones que permiten alcanzar directamente el objetivo, como por ejemplo reducir el capital de explotación.

Al elegir un destino de externalización, es importante recordar que la deslocalización ayudará a acelerar el desarrollo en ese país. Los precios aumentarán pronto en cualquier lugar donde se establezca la deslocalización. Cuanto mayor sea la diferencia de precios entre el destino y el país de origen, más aumentarán los precios a raíz de la deslocalización. Y a medida que aumenten los precios, también aumentarán los salarios. Cuanto más rápido aumenten los salarios, mayor será la rotación de personal en el centro de subcontratación, ya que los centros de subcontratación comenzarán a contratar personal entre sí.

El contrato entre la empresa que externaliza sus servicios y el centro de subcontratación debe tener en cuenta estos cambios futuros. En primer lugar, deben definirse claramente los servicios prestados por el centro de subcontratación. El acuerdo también debe estipular los indicadores con los que se medirá el rendimiento del centro de subcontratación, es decir, los mecanismos para comprobar si los servicios se prestan correctamente. En cuanto a la remuneración, es fundamental acordar no solo lo que cobrará la SSC por sus servicios, sino también las consecuencias financieras si no cumple con los niveles de servicio acordados.

Los contratos entre los clientes de externalización y las SSC suelen tener una duración de varios años. Ambas partes deben formarse una idea de hasta qué punto será posible ahorrar costes en el futuro. El proveedor de servicios debe poder calcular el nivel de personal que va a necesitar y si los precios que cobra le permitirán obtener un margen suficiente. Cuanto más familiarizado esté el personal de la SSC con el proceso y mayor sea el grado de automatización, menos recursos se necesitarán y más rentable será el acuerdo para el proveedor de servicios. Al mismo tiempo, la empresa cliente debe asegurarse de que el proveedor de servicios siga siendo flexible y esté siempre preparado para adaptarse a los cambios de requisitos en función de las necesidades del cliente y los comportamientos del mercado.

Es bueno saber

Al externalizar, es importante garantizar el cumplimiento de los requisitos legales pertinentes. Especialmente relevante es la Ley Federal Suiza sobre Protección de Datos (DSG/FADP), que regula el tratamiento y la externalización de datos personales. La externalización está permitida siempre que el proveedor externo procese los datos únicamente de la manera permitida para el propio cliente y siempre que no existan obligaciones legales o contractuales de confidencialidad que prohíban la externalización. La organización cliente también debe asegurarse de que el proveedor externo garantice la seguridad de los datos (artículo 10a DSG/FADP).

Si los datos se gestionan en el extranjero, en función del destino se deben tomar medidas adicionales para proteger los derechos personales de las personas y organizaciones cuyos datos se han externalizado. La externalización a países con un nivel de protección de datos razonable desde el punto de vista suizo es básicamente posible sin ninguna medida de protección especial. El Comisionado Federal de Protección de Datos e Información (FDPIC) publica una lista de países que ofrecen un nivel de protección de datos razonable según los estándares suizos.

Concentración en las competencias básicas

Además de las consideraciones de costes y márgenes a largo plazo, el deseo de centrarse en las competencias básicas es un factor importante a la hora de decidir a favor o en contra de los servicios compartidos. Si es posible, la idea es externalizar todo lo que conserve valor, pero no lo cree. A esto se suma la consideración de que cada función tiene procesos administrativos individuales que se pueden subcontratar a un SSC.

La cuestión de si es aconsejable externalizar funciones que implican el contacto con el cliente no es fácil de responder. Las tareas del centro de llamadas, por ejemplo, se pueden realizar externamente siempre que el proveedor de servicios haga un buen trabajo y sea profesional al representar a la empresa cliente. Tomemos un ejemplo del sector de los seguros. En caso de siniestro, los clientes esperan un servicio amable, rápido y profesional y quieren saber rápidamente cómo se va a resolver su problema. La tramitación de siniestros es un ámbito en el que se pueden conseguir clientes fieles.

No todos los procesos se pueden externalizar. Los procesos estratégicos, como por ejemplo la formulación de la estrategia corporativa, no se pueden delegar. También hay procesos como la emisión de instrucciones de pago que no se deberían externalizar por razones de control. En los casos en que se externaliza un proceso de tramitación de créditos comerciales, el proveedor de servicios externo suele presentar una propuesta de pago que luego debe ser aprobada por la persona responsable de la empresa cliente. Los proveedores externos tampoco deberían tener acceso a las cuentas bancarias.

Las grandes organizaciones intentan, siempre que es posible, delegar procesos y funciones de servicio en su totalidad. Pero, por supuesto, existen muchas variantes intermedias, especialmente para las PYME. Por ejemplo, mientras que algunas empresas solo externalizan los pedidos entrantes a un centro de llamadas, otras prefieren delegar el proceso de recepción de pagos y recordatorios, mientras que otras aún externalizan todo el proceso de gestión de cuentas por cobrar hasta la aprobación de los pagos. Sin embargo, incluso en las PYME puede haber un buen argumento comercial para externalizar funciones financieras completas.

Disponibilidad operativa

Un tercer factor en la decisión de optar por servicios compartidos es la disponibilidad operativa (en otras palabras, la fiabilidad del servicio). Una empresa suiza, por ejemplo, tiene una organización de ventas en Portugal que emplea a diez personas, incluido un contable. Pero ¿qué pasa si algo le sucede al contable? ¿Quién preparará el próximo conjunto de estados financieros? Esto no es un riesgo con un centro de atención al cliente.

Por otro lado, la disponibilidad operativa también puede ser una razón para no externalizar un proceso en particular. Todo lo que se entiende bien y se documenta correctamente se puede externalizar sin ningún problema. Esto se aplica principalmente a las grandes empresas, donde los procesos han alcanzado un alto nivel de madurez, pero en las empresas más pequeñas los procesos se han desarrollado en torno a personas concretas y no están muy estandarizados. En este caso hay que tener cuidado, ya que la heterogeneidad de los procesos se refleja a menudo en el precio del servicio externo.

Estrategias de implementación

En relación con los servicios compartidos, siempre surge la pregunta de cuándo se deben optimizar los procesos que se van a externalizar. Hay tres opciones entre las que elegir:

• Primero optimizar los procesos y luego transferirlos a la nueva ubicación

• Primero trasladar los procesos a la nueva ubicación y luego optimizarlos

• Optimizar los procesos al mismo tiempo que se externalizan

Antes, en la mayoría de los casos, la respuesta era optimizar primero y luego externalizar. Pero, como muestra el informe de PwC de 2014 Shared Services – the Edge Over, esto ha cambiado. Una encuesta mundial de 100 empresas que representan un total de 377 centros de servicios reveló que el 49% opta por la segunda variante: primero externalizar y luego optimizar. Las empresas encuestadas coinciden en que la tercera opción, optimizar los procesos al mismo tiempo que se externalizan, no tiene ninguna esperanza de éxito.

Esto pone de relieve una consideración que es especialmente importante para las pymes: la externalización y la deslocalización son proyectos que implican un gran cambio cultural y los empleados a menudo los ven como una amenaza. Por lo tanto, es comprensible que los empleados no encuentren muy motivadora la perspectiva de optimizar los procesos para que se los quiten o externalicen.

Resumen

Existen diversas razones por las que la tendencia hacia los servicios compartidos sigue siendo ininterrumpida y no se vislumbra un final: la presión del tiempo y de los márgenes, el deseo y la necesidad de concentrarse en las competencias básicas mientras se externaliza la mayor parte posible del resto y la necesidad de maximizar la disponibilidad operativa.

Ahora que un número cada vez mayor de proveedores de servicios altamente especializados ofrecen servicios compartidos para muchas pequeñas empresas diferentes en lugar de solo para grandes organizaciones, la subcontratación se ha convertido en una propuesta interesante tanto para las pymes como para las grandes empresas. Dado que las pymes rara vez pueden permitirse servicios compartidos centralizados internos, la deslocalización cercana suele ser más factible que la deslocalización lejana.

Es importante tener en cuenta que los procesos en las pymes a menudo no son tan maduros ni están tan estandarizados, lo que significa que solo son candidatos adecuados para la subcontratación si el caso de negocio se ha analizado adecuadamente.

Las pymes en particular deben ser conscientes de que los procesos puestos en marcha por la subcontratación tienen importantes implicaciones en términos de cambio cultural. Si la dirección no explica con claridad las intenciones de la externalización, corre el riesgo de perder a los empleados con mejor perfil laboral y que pueden encontrar un nuevo empleo con mayor facilidad.

Hay indicios de una inminente consolidación entre los proveedores de servicios compartidos para pymes; también ellos tienen que apostar por el volumen y los proveedores que no tengan la masa crítica no podrán competir.

Este artículo está basado en el artículo “Outsourcing and offshoring finance functions” de PwC. Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.