Sé un mejor tomador de decisiones

Los directores ejecutivos están acostumbrados a tomar decisiones difíciles bajo presión. Por eso son directores ejecutivos. Pero las presiones sin precedentes que enfrentan los ejecutivos actuales, en concreto: el cambio climático, las nuevas tecnologías como la IA y la disrupción social y económica plantean a los líderes decisiones difíciles sobre cómo sus empresas generan ingresos y valor. 

Desafortunadamente, esa presión de reinvención puede exponer rápidamente hábitos de toma de decisiones deficientes. Y cuando la 28.ª Encuesta Global Anual de presidentes de PwC preguntó a los ejecutivos sobre el grado de adopción de una serie de buenas prácticas de toma de decisiones comprobadas, los resultados mostraron que aún queda mucho por hacer:

Pregunta a los altos ejecutivos. Al tomar decisiones estratégicas, ¿con qué frecuencia realizas las siguientes acciones?

(Se muestran respuestas solo en más del 60 % de los casos.)

Al profundizar en estas mejores prácticas, este artículo explora cómo los líderes empresariales pueden reestructurar su toma de decisiones estratégicas ante la disrupción continua. Esto se resume en tres imperativos:​

• Adoptar una mentalidad de proceso

• Fomentar la confianza, el debate y el disenso

• Aprovechar la incertidumbre 

Con estas medidas, los líderes no solo pueden gestionar mejor la reinvención, sino que también pueden obtener beneficios concretos en el presente. Cuando PwC realizó un análisis más profundo de los datos de la 28.ª Encuesta Global Anual de presidentes de PwC,  observó una asociación positiva entre las buenas prácticas de toma de decisiones (representadas por un índice de calidad de las decisiones) y los márgenes de beneficio:

_{Fuente: 28.ª Encuesta Global Anual de presidentes de PwC}

Es más, el análisis mostró una relación similar entre la calidad de las decisiones y la probabilidad de implementar acciones empresariales asociadas con la reinvención. Este hallazgo arroja luz sobre una verdad fundamental: tomar mejores decisiones puede ayudar a los líderes a forjar el camino hacia las ideas innovadoras que pueden impulsar una reinvención significativa.

Los líderes están acostumbrados a juzgar las decisiones estratégicas por sus resultados. ¿Y por qué no lo harían? En los negocios, los resultados importan. Pero a la hora de tomar decisiones, basarse únicamente en los resultados puede ser arriesgado. Esto se debe a que estos suelen estar determinados por factores ajenos al control del líder, como la suerte. Entonces, si no son los resultados, ¿qué debería guiar las decisiones estratégicas? Dicho sin rodeos: proceso, proceso, proceso. En cuanto a la calidad de las decisiones, el proceso es lo único que los líderes pueden controlar plenamente.

Un proceso de decisión saludable es la suma de prácticas discretas y repetibles que ayudan a reducir o eliminar la subjetividad individual y los comportamientos subconscientes, como el sesgo de confirmación, es decir, tendencia a buscar información que respalde creencias existentes; el sesgo de afinidad, es decir preferir inconscientemente a personas como un; y el sesgo de statu quo, es decir, favorecer la situación actual por sobre el cambio.

En un artículo publicado en California Management Review, Olivier Sibony, Dan Lovallo y Thomas C. Powell identificaron tres tipos clave de procesos de decisión estratégica a nivel de empresa que son particularmente susceptibles a sesgos de comportamiento: 

• Decisiones de inversión, como fusiones y adquisiciones y lanzamientos de productos, que pueden ser víctimas de un exceso de confianza y un optimismo poco realista. 

• Decisiones de asignación de recursos, que pueden verse afectadas negativamente por el anclaje, una tendencia a confiar en la información más disponible, como el presupuesto del año anterior.

• Decisiones optimistas, como las que involucran nuevas estrategias y nuevos mercados, que pueden ser susceptibles al efecto halo, atribuir erróneamente múltiples resultados positivos a una única característica atractiva. Los autores afirman que una forma útil de combatir los sesgos inconscientes es una "arquitectura" de decisiones a nivel de empresa que puede ser efectuada por siete palancas poderosas:

Una buena arquitectura de decisiones es aquella en la que los ejecutivos aplican estas herramientas de forma selectiva y con distintos grados de intensidad. 

Consideremos, por ejemplo, una empresa que carece de procesos establecidos para evaluar fusiones y adquisiciones. Cuando surge una oportunidad, la dirección y la junta directiva caen en un exceso de confianza y en ilusiones. Como resultado, pagan de más por el objetivo y no logran obtener el valor total de la operación. Para decisiones de inversión grandes y puntuales como estas, un mayor nivel de formalidad, estratificación y cierre puede ayudar a estructurar los procesos de decisión y neutralizar el optimismo excesivo. Independientemente de la combinación exacta de herramientas que se utilice, la conclusión es la misma: seguir un buen proceso aumenta la probabilidad de obtener buenos resultados.

Aunque los ejecutivos buscan opiniones honestas, inevitablemente se encuentran rodeados de personas que pueden dudar en ofrecerlas. Después de todo, ¿quién quiere contradecir a su jefe? Es una circunstancia que lleva a decisiones deficientes basadas en información faltante o incompleta. Romper con la cámara de resonancia ejecutiva implica abrir una amplia red de puntos de vista contradictorios y asegurarse de que los cuestionamientos al pensamiento ejecutivo no solo sean permisibles, sino también alentados.

Ninguna de esas cosas es posible sin mecanismos sólidos de retroalimentación interna que promuevan el disenso y el debate, ambos como poderosos catalizadores de la confianza, según ha demostrado la Encuesta Global Hopes and Fears de PwC:

Disenso y debate: factores clave de la confianza y la calidad de las decisiones

Porcentaje de trabajadores en cada nivel de confianza que afirman que sus gerentes a menudo o habitualmente fomentan el disenso y el debate. 

(Los encuestados de Tier 4 informaron los niveles más altos de confianza en sus gerentes; los de tier 1, los más bajos.)

La confianza, a su vez, depende de la transparencia y de una cultura de decisión en equipo. Los equipos de liderazgo corporativo pueden ayudar a los ejecutivos, y a quienes delegan, a tomar decisiones con mayor confianza y transparencia mediante:

• ​La suposición de que exista una intención positiva por parte de quienes ofrecen puntos de vista disidentes.

• La creación de tiempo para interactuar informalmente dentro de los equipos y entre funciones asegurarse de que los criterios de decisión se transmitan más allá de los altos mandos y estén sujetos a escrutinio. 

• Garantizar que los colegas conozcan el contexto de las decisiones que se les encomiendan (por ejemplo, los valores, las estrategias y los objetivos que las decisiones pretenden respaldar); garantizar que los responsables de la toma de decisiones tengan acceso a la información que necesitarán.

• Demostrar responsabilidad por las decisiones ejecutivas y sus consecuencias.

La confianza también debe trascender las paredes de la empresa. A medida que los ecosistemas empresariales se convierten en un modo vital de creación de valor algo que ya es una realidad para muchas empresas de alto rendimiento, los ejecutivos pueden ampliar drásticamente su conjunto de opiniones y puntos de vista, gracias a alianzas y colaboraciones de confianza.

Un proceso sólido no elimina la incertidumbre de la toma de decisiones. Más bien, ayuda a los líderes a gestionarla de forma más ventajosa y estratégica. A medida que las disrupciones externas aumentan la presión para reinventar el negocio, dicha incertidumbre suele manifestarse en oportunidades novedosas y aún no probadas, que los ejecutivos deben gestionar mejor, o incluso simplemente reconocer. Esto implica preguntarse no solo si están aprovechando las oportunidades equivocadas, sino, aún más crucial, si están cometiendo un error de omisión al desaprovechar oportunidades por completo.

Integrar esta última pregunta en el proceso de decisión puede desarrollar la previsión estratégica, una cualidad que los líderes de empresas de alto rendimiento poseen desproporcionadamente y que, según un estudio de PwC, ponen en práctica de forma desproporcionada. Desarrollar la previsión estratégica implica mejorar la capacidad de detectar cambios en el mercado y otros puntos de inflexión tempranos, así como señales de una creciente presión para la reinvención. Es una aptitud que la profesora y autora de la Escuela de Negocios de Columbia, Rita McGrath, denomina "ver más allá de las esquinas".

Sin embargo, ese tipo de agudeza no es un poder mágico. Puede depender en gran medida de otra práctica recomendada para la toma de decisiones: considerar las decisiones individuales en el contexto de la cartera de oportunidades más amplia de la empresa, lo que puede ayudar a situar los movimientos y resultados altamente inciertos en un contexto más amplio. Los directores ejecutivos pueden lograr esto mapeando la incertidumbre de la ejecución ("¿Podemos lograr esto?") con la incertidumbre del mercado ("¿Lo querrá el mercado?"), asignando probabilidades explícitas a cada resultado potencial y distribuyendo las inversiones y acciones a lo largo de esta matriz de oportunidades de manera óptima.

Un elemento transversal a estas acciones es la disposición a fundamentar algunas decisiones en el principio del " fracaso inteligente ", tal como lo expresó Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. El fracaso inteligente acepta que la experimentación, y el riesgo de fracaso que la acompaña, es a veces el único camino al éxito ante la incertidumbre. El mensaje central: algunos fracasos son más inteligentes que otros porque nos ayudan a identificar un camino hacia el éxito final.

En conclusión

Para los líderes de alto nivel, cambiar radicalmente la forma en que se toman las decisiones a menudo requiere superar sesgos y comportamientos inconscientes, así como barreras organizacionales arraigadas. Pero los directores ejecutivos y sus equipos de liderazgo pueden mejorar drásticamente la calidad de su toma de decisiones si prestan atención a tres principios básicos: utilizar el proceso, no los resultados, para evaluar la calidad de las decisiones; fomentar una cultura de confianza y disenso colectivo; y aprovechar la incertidumbre para obtener una ventaja competitiva. 

Cambiar los hábitos de toma de decisiones no es fácil. Sin embargo, el enorme potencial de beneficio que representa la exitosa reinvención del negocio justifica el esfuerzo.

Este artículo está basado en el artículo “Be a better decider” de Strategy+Business Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.