‘Future of Food 2.0’ สนามแข่งขันของอุตสาหกรรมอาหารยุคใหม่ ใครจะเป็นผู้คว้าโอกาส?

เมื่อความไม่แน่นอนกลายเป็น ‘สภาพปกติใหม่’ ระบบอาหารโลกกำลังยืนอยู่ที่หัวเลี้ยวหัวต่อครั้งใหญ่ ผู้นำธุรกิจไม่อาจตั้งรับด้วยกลยุทธ์แบบเดิมอีกต่อไป ทั้งสภาพภูมิอากาศที่เปลี่ยนแปลง ความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ และข้อจำกัดด้านทรัพยากร กำลังกดดันการผลิต การแปรรูป และห่วงโซ่อุปทาน ในขณะที่ความต้องการอาหารยังเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

รายงาน ‘Future of Food 2.0’ จาก Strategy& ของ PwC ชี้ให้เห็น ‘มูลค่าที่กำลังเคลื่อนย้าย’ (value in motion) ว่า ภายในปี 2578 จะเกิดโดเมนการเติบโตใหม่ (domain of growth) รวมราว 3.1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐในเก้ากลุ่มธุรกิจทั่วทั้งระบบนิเวศอาหาร แต่การจะคว้ามูลค่านี้ได้ ผู้นำองค์กรต้อง ‘ดำเนินการเชิงรุก’ มากกว่า ‘ตั้งรับ’ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ว่ามีโอกาสหรือไม่ แต่อยู่ที่องค์กรจะปรับตัวได้เร็วเพียงใด

ภายในกลางศตวรรษนี้ โลกต้องเพิ่มกำลังการผลิตแคลอรีมากกว่า 50% เทียบกับปี 2553 เพื่อรองรับประชากรกว่า 9 พันล้านคน แต่ในเวลาเดียวกัน สภาพภูมิอากาศที่เปลี่ยนแปลงและการเสื่อมโทรมของที่ดินกำลังบีบให้พื้นที่เกษตรที่มีประสิทธิภาพลดลง โจทย์จึงไม่ใช่แค่ ‘ผลิตให้มากขึ้น’ แต่ต้องยกระดับผลผลิตไปพร้อมกับฟื้นฟูทรัพยากรและคิดวิธีการผลิตใหม่ เพื่อสร้างความยืดหยุ่นให้ระบบอาหารในระยะยาว

รายงานฉบับนี้สัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง 30 คนจากบริษัทอาหารและการเกษตรชั้นนำทั่วโลก ข้อสรุปชัดเจนตรงกันว่าแรงกดดันรอบด้านกำลังเร่งให้ทั้งระบบต้อง ‘คิดใหม่ ทำใหม่’ ตลอดห่วงโซ่คุณค่า ผู้ที่มองเห็นการเคลื่อนย้ายของมูลค่าและขยับตัวได้ก่อน จะเป็นผู้กำหนดทิศทางการเติบโตระลอกใหม่

การวิเคราะห์ของรายงานประเมินว่า 9 พื้นที่การเติบโต จะขยายจากราว 1.5 ล้านล้านดอลลาร์ในปี 2568 เป็น 3.1 ล้านล้านดอลลาร์ในปี 2578 คิดเป็นการเติบโตเฉลี่ย 7.7% ต่อปี ขณะที่มูลค่ารวมของระบบอาหารในปี 2578 อยู่ที่ราว 9.9 ล้านล้านดอลลาร์ และเติบโตเฉลี่ย 2.1% ต่อปี ตัวเลขนี้สะท้อนว่า ‘โอกาสใหม่’ กำลังโตเร็วกว่าภาพรวมอุตสาหกรรมอย่างมีนัยสำคัญ

สามคลัสเตอร์การเติบโตของระบบอาหาร

1. การยกระดับการผลิตต้นน้ำ (how we grow) เทคโนโลยีการเกษตรและโครงสร้างพื้นฐานจะเกิดขึ้นจริงก็ต่อเมื่อ ‘ลดความเสี่ยง-ลดต้นทุน’ ให้เกษตรกรได้ ดังนั้น กลไกทางการเงิน นโยบาย และอุปสงค์ตลาดสำหรับสินค้าเกษตรยั่งยืน จะเป็นตัวแปรสำคัญในการปลดล็อกศักยภาพในส่วนนี้

2. ความยืดหยุ่นคือความสามารถหลักใหม่ (how we produce) เมื่อราคาวัตถุดิบและสภาพอากาศผันผวนมากขึ้น การแปรรูปอาหารยิ่งเผชิญความไม่แน่นอนสูง การลงทุนในกระบวนการผลิตขั้นสูง วัตถุดิบทางเลือก และบรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืนจึงไม่ใช่แค่เรื่องต้นทุนหรือภาพลักษณ์ แต่คือการสร้างความยืดหยุ่นเชิงโครงสร้างให้ธุรกิจรับมือความผันผวนได้ในระยะยาว

3. สุขภาพและประสบการณ์เป็นศูนย์กลาง (how we consume) พื้นที่การเติบโตที่ใหญ่ที่สุดอยู่ฝั่งผู้บริโภค โดยเฉพาะสุขภาพและโภชนาการ ที่มีศักยภาพมูลค่าสูงถึง 800 พันล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2578 ผู้บริโภคคาดหวังให้อาหารตอบโจทย์สุขภาพ ความสะดวก และค่านิยมด้านความยั่งยืนไปพร้อมกัน

แม้โอกาสในการขยายการเติบโตของธุรกิจจะชัดเจน แต่ผู้บริหารระดับสูงสะท้อนตรงกันว่า ‘การขยายขนาด (scale) ของนวัตกรรม’ โดยเฉพาะนอกธุรกิจแกนหลักนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย โดยอุปสรรคสำคัญมักมาจาก business case ที่ยังไม่ชัด ขีดความสามารถภายในที่ยังไม่ครบ และกฎระเบียบที่ซับซ้อน องค์กรที่เดินหน้าได้เร็วจึงเลือกสร้างความร่วมมือในระบบนิเวศผ่านพันธมิตร การเข้าซื้อกิจการ หรือการทำงานข้ามห่วงโซ่คุณค่า เพื่อแชร์ความเสี่ยงและปิดช่องว่างความสามารถ

สามแนวทางสำหรับผู้นำในการปรับโฉมธุรกิจอาหาร

ท่ามกลางความไม่แน่นอนที่กล่าวมา การไม่ตัดสินใจอาจเป็นความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุด ดังนั้น ผู้นำองค์กรอาหารจำเป็นต้องพิจารณาอย่างเป็นระบบในสามด้านสำคัญ ได้แก่

• เลือกพื้นที่การเติบโตที่สอดคล้องกับแรงขับของผู้บริโภค เทคโนโลยี และความยั่งยืน
• สร้างเครือข่ายความร่วมมือและการแบ่งปันข้อมูลตลอดห่วงโซ่คุณค่า
• ออกแบบโมเดลธุรกิจที่เปลี่ยนนวัตกรรมให้เป็นการเติบโตที่ทำกำไรและขยายได้จริง

ทศวรรษหน้าจะเป็นช่วงตัดสินว่าใคร ‘คว้ามูลค่า’ ได้ทัน และใครต้องรับแรงกระแทกจากความผันผวน ผู้นำองค์กรต้องตัดสินใจบนฉากทัศน์ที่เป็นไปได้ เลือกเดิมพันในโดเมนที่ใช่ เชื่อมระบบนิเวศด้วยพันธมิตรและข้อมูล และแปลงนวัตกรรมให้สเกลได้จริง ผู้ชนะในเกมใหม่นี้ไม่จำเป็นต้องมีทรัพยากรมากที่สุด แต่ต้องมองเห็นการเคลื่อนย้ายของมูลค่า กล้าปรับโฉมตนเองก่อน และสร้างคุณค่าใหม่ร่วมกับระบบนิเวศได้ดีที่สุดครับ

ที่มา:

• Future of Food 2.0, Strategy&, PwC
• Value in Motion, PwC

หมายเหตุ: บทความนี้ถูกเผยแพร่เป็นครั้งแรกเมื่อวันที่ 7 เมษายน 2569 ทาง The Standard Wealth