디지털 전환 시대, 일본 지자체의 인력난 극복 전략이 한국에게 주는 시사점

1. 일본의 현황

일본 지자체는 우리나라와 마찬가지로 노동력 부족과 디지털화의 급속한 발전이라는 두 가지 과제에 직면하고 있다. 이러한 과제는 지자체의 기존 경영 구조를 근본부터 흔드는 중대한 문제이며, DX는 이러한 문제 해결의 핵심으로 떠오르고 있다. 하지만 DX 전문인력은 민간기업에서도 수요가 높아 일반적인 경력직 채용 방식으로는 확보가 어렵다는 현실적인 제약이 존재한다.

일본의 경우 클라우드 구축, 업무 표준화, 교육환경 개혁을 위한 GIGA(Global and Innovation Gateway for All) 스쿨 구상 등 DX 관련 다양한 과제가 있지만, 예산 제약과 전문인력 부족으로 인해 도입에 어려움을 겪고 있다. 또한 민간기업의 급여 상승과 근무환경 개선이 진행되는 가운데, 지자체는 이들과의 경쟁에서 우위를 점하기 어려워지고 있다.

DX 전문인력의 부족 및 우수한 인재의 이탈은 지자체 운영의 지속성을 위협할 수 있다.또한, 디지털 사업을 추진할 때 민간기업과 기술적 협의를 원활하게 수행할 전문성이 요구되는데, 적정한 대응이 어려운 이슈도 존재한다.

하지만 지자체의 경직된 인사 이동 제도와 장기적인 육성 과정의 부재로 인해 인력 유지에 어려움을 겪고 있는 것이 현실이다.

2. PwC 일본의 DX 전문인력 부족 문제 해결방안 제언

(1) 전문 인력의 육성 사이클 구축(장기 비전 수립)

지자체가 전문 인력을 효과적으로 육성하기 위해서는 장기적인 비전이 필수적이다. 구체적으로는 부서의 스킬 요건과 개인의 스킬을 가시화하고, 배치된 부서에서의 육성 기간을 정밀히 평가하며, 배치 중 육성 계획의 수립, 관리직 육성 계획의 수립, 개인의 부족한 스킬을 습득할 기회가 있는 부서로의 이동이 필요하다. 일련의 프로세스를 통해 직원 개개인이 커리어 패스를 명확히 하고, 급여·근무환경·보람 측면에서 민간기업과 경쟁 가능한 매력적인 직장 만들기를 목표로 한다.

(2) 부서와 개인의 스킬 및 지향성 가시화

(부서 스킬의 정의) 부서에서 어떤 스킬이 필요한지 명확하게 설명할 수 있는가? 부서의 스킬을 정의할 때 시스템 사이클(조달·개발·운영·유지보수), 현재 운영 지식, 프로젝트 관리 스킬, 비즈니스 스킬로 구분하면, 현재의 업무 기반이 아니라 스킬 기반으로 생각할 수 있어 효과적이다. 이를 통해 부서에 필요한 스킬과 인원을 가시화할 수 있다.

(개인의 스킬 및 지향성 가시화) 부서가 요구하는 스킬과 비교하기 위해서는 개인의 스킬 및 지향성을 명확하게 하는 것이 필요하다. 지금까지의 업무 경험을 통해 얻은 프로젝트 관리나 협상력과 같은 비즈니스 스킬, 직원 개인의 지향성 및 희망 분야를 가시화하는 것은 배치의 적합성을 검토할 때 반드시 필요하다. 다만, 프로젝트 관리 스킬이나 비즈니스 스킬을 명확히 정의하고 비교 가능한 상태로 만드는 것이 현실적으로 어렵다는 점에서, 각 지자체의 인재육성 방침에 맞는 형태로 수정하는 것이 바람직하다. 지자체의 디지털 영역에서는 사업자와 마주하여 여러 부서 간 조정을 병행해야 하므로, 이러한 능력이 인재육성 방침에 포함되어 있는지를 확인하는 것도 중요하다.

(3) 육성 기간의 정밀 평가와 계획 수립

(육성 기간의 정밀 평가)부서의 스킬 요건과 현재 직원의 스킬, 인사 이동 주기를 고려하여 직원의 육성 기간과 후임자의 육성 기간을 정의한다. 육성 계획을 중심으로 업무의 바쁨과 한가함을 정확히 파악하고, 전반적인 최적화를 검토할 수 있도록 인사 부서에 대한 명확한 요구사항을 정리하는 것도 유효하다.

(육성 계획의 수립)부서가 지속적으로 업무 수행 가능한 상태를 가시화한 뒤, 부서 내 인재의 육성 밀도를 더욱 높일 필요가 있다. 이를 위해 현장 직무 훈련(OJT)과 외부 교육(Off-JT)의 균형을 고려한 육성 계획을 수립한다. 특히 조달 시 사업자에게 요구하는 수준과 동등한 스킬을 보유하는 것이 중요하며, 이를 위해 외부 연수나 자격증 취득 등이 필요할 것으로 예상된다. 부서의 업무 강도를 고려한 육성 계획을 통해 직원들이 최신 기술 동향을 신속히 파악하고 업무에 즉각 적용할 수 있는 능력을 기르는 것이 목표이다.

(4) 관리직 육성 계획

상기 내용을 현장에서 실현하는 데에는 큰 어려움이 따른다. 이때, 판단 기준이 되는 중장기적 관리직 육성 계획이 필요하다. 또한, 전문 인력의 관리직은 모든 과정에 대응 가능한 다양한 스킬이 요구된다. 따라서 조직 전체 차원에서 전문 인력의 관리직 육성에 대한 구체적 인식을 공유하고, 계획적인 인사 이동을 실시하는 것이 필수적이다. 대상자는 배치된 부서에서 새로운 주제와 접근법을 마주하며 엄격한 훈련을 받게 된다. 이처럼 '미래의 명확한 커리어 패스'를 제시하는 것은 상당한 동기 부여가 될 것으로 생각한다.

한편, 최근에는 관리직을 희망하지 않는 사람들도 늘어나고 있다. 따라서 개개인의 지향성을 고려하여 계획을 재검토함과 동시에, 전문 인력을 관리직으로 육성하는 것이 중요하다.

(5) 민간기업과의 경쟁에서 우위를 확보하기 위한 매력 창출

급여, 근무하기 좋은 환경, 보람이라는 세 가지 관점에서 직장을 개선할 필요가 있다. 만약 디지털 직무의 급여를 대형 SI 업체와 동등한 수준으로까지 올릴 수 있다면 매우 높은 경쟁력을 가질 수 있을 것이다. 또한 명확한 경력 경로뿐만 아니라 다양한 근무 방식을 가능하게 하는 환경을 구축하면 직원들이 안심하고 장기적으로 일할 수 있는 체제를 만들 수 있으며, 이를 통해 민간기업과 비슷한 경쟁력을 확보할 수 있다.

위의 두 가지 사항은 이상적인 조건으로 지속적으로 조정해 나가길 바란다. 그러나 현실적으로 지자체에서 이를 실현하는 것은 상당히 어려운 일이기도 하다.

이러한 현실을 고려하면 세 번째 요소인 '보람' 측면에서는 절대 뒤처지지 않도록 하는 것이 중요하다. DX 업무는 지자체 주민으로부터 직접적인 감사를 받는 기회가 적고, 실감을 얻기 어려운 경우도 많다. 그렇기 때문에 주민으로부터 감사의 목소리가 전달될 수 있도록 하는 방안이 중요하다. 예를 들어 지자체 주최의 콘테스트나 보조금·교부금 신청 조건으로 DX를 시행하는 지자체에 대한 주민의 소감 제공을 요구하는 등, 널리 주민의 목소리가 전달되는 구조를 생각할 수 있다. 이러한 보람은 민간기업에서 경험하기 어렵고, 전문인력의 이탈을 방지하는 데 필수적인 방안이다.

(6) 디지털 직렬의 신설

지금까지의 내용을 실현함으로써 전문 인재를 육성하고 보람 있는 직장 만들기를 추진할 수 있다. 그러나 직종을 구분하지 않는 한 지자체의 인사이동에서 벗어날 수 없다. 일부 지자체에서 시도가 시작된 것처럼, 디지털 직렬의 신설은 유효한 접근방법이다(도표 7 참조). 채용 단계부터 직렬을 구분하여 소양과 지향성을 가진 직원을 중심으로 육성하고, 디지털 영역에 계속 머물게 하는 것이 가장 빠른 인재 사이클 정리 방법이라고 생각한다.

디지털 직렬로 채용하고 육성하는 과정에서 지자체 내 다른 부서 및 민간 기업과의 인재 교류를 실시하는 것도 효과적이다. 다양한 관점을 가지고 유연하게 지자체의 DX를 바라볼 수 있는 인재는 지자체 경영에 필수적이다.

3. 한국 지자체 도입을 위한 시사점

한국 지자체 도입을 위한 시사점 우리나라의 경우에도 유사한 문제를 해결하기 위해 다음과 같은 접근을 고려해볼 수 있다.

(1) DX 전문인력 직렬 신설 및 처우 개선

• 일반행정직과 구별되는 전문직렬로서 DX 전문직 신설을 검토

(2) 중장기적 인력 육성 사이클 구축

• 각 지자체 부서 및 개인의 DX 역량을 명확히 가시화하는 시스템을 마련하고, 최소 3~5년 이상의 장기적인 DX 인력 육성 계획을 수립하고 시행

(3) 관리직 역량 강화 프로그램

• DX 사업 기획부터 운영까지 통합적 관리를 수행할 수 있는 관리직을 양성해야 하며, 전문인력의 관리직 육성 루트를 명확히 하여 지속적인 동기 부여를 제공

(4) 지자체의 직장 매력도 강화

• 민간기업에 비해 우위에 설 수 있는 요소를 확보해야 하며, 특히 지자체에서만 가능한 지역사회 공헌과 보람을 강화하는 제도 마련 필요.