โดย ฉันทนุช โชติกพนิช
หุ้นส่วน และหัวหน้าสายงานดีลส์
บริษัท PwC ประเทศไทย
ตลอดระยะเวลาเกือบ 2 ปีที่วิกฤตโควิด-19 กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ อย่างรวดเร็วไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมของผู้บริโภค การเข้ามาของเทคโนโลยีดิจิทัล รวมไปจนถึงการผลักดันให้เกิดการดำเนินธุรกิจที่ต้องคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance: ESG) ด้วยเหตุนี้ องค์กรจะต้องมีความคล่องตัวเพื่อรับมือกับความท้าทายเหล่านี้ให้ทัน แต่หากการเติบโตตามธรรมชาติ (Organic growth) ไม่สามารถทำให้องค์กรขยับขยายธุรกิจ หรือก้าวข้ามการเปลี่ยนแปลงได้ทัน ก็อาจพิจารณาการเติบโตผ่านการควบรวมกิจการ (Mergers and Acquisitions: M&A) เพื่อได้มาซึ่งความสามารถทางธุรกิจ ที่มีศักยภาพในการเติบโต หรือมีสินค้า บริการ และนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่จะยิ่งช่วยทําให้ธุรกิจเติบโตได้เป็นทวีคูณมากกว่าที่บริษัทจะสามารถทําได้เองเพียงลําพัง
อย่างไรก็ดี ผลจากการทำดีลส์ไม่ใช่ว่าจะประสบความสำเร็จทุกครั้งไป ผลจากการสำรวจ Doing the right deals: Why capabilities are more important than ever for M&A ของ PwC พบว่า 53% ของการควบรวมกิจการที่เกิดขึ้นบนโลก ให้ผลตอบแทนต่ำกว่าเกณฑ์ในอุตสาหกรรมเดียวกัน เมื่อเป็นเช่นนี้ องค์กรธุรกิจจะต้องทำอย่างไรเพื่อสร้างความมั่นใจว่า การลงทุนจะสร้างมูลค่าได้อย่างยั่งยืน
รายงานของ PwC ฉบับนี้ทำการสำรวจกิจกรรมการควบรวมจำนวนกว่า 800 ดีลส์ ซึ่งประกอบด้วย การควบรวมกิจการขนาดใหญ่จำนวน 50 ดีลส์ใน 16 กลุ่มอุตสาหกรรมในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา และอ้างอิงการวิเคราะห์จากการวิจัยของ Bayes Business School ในสหราชอาณาจักร โดยได้วิเคราะห์ถึงรูปแบบของดีลส์ที่สร้างผลตอบแทนทางการเงิน รวมถึงนำเสนอแนวทางสำคัญในการสร้างดีลส์ให้ประสบความสำเร็จ
การทำดีลส์ที่สร้างคุณค่า
ทั้งนี้ ปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ดีลส์ประสบความสำเร็จ คือ ความสามารถ (Capability) ของธุรกิจ ซึ่งประกอบไปด้วยกระบวนการ เครื่องมือ เทคโนโลยี และพฤติกรรมที่ทำให้องค์กรนั้น ๆ สามารถส่งมอบคุณค่าพิเศษให้แก่ลูกค้าของตนได้ ยกตัวอย่าง เช่น บริษัทชั้นนำระดับโลกอย่าง แอปเปิล ที่มีความสามารถโดดเด่นในด้านการออกแบบสินค้าให้ดูทันสมัยและน่าใช้ หรือบริษัทค้าปลีกยักษ์ใหญ่ แอมะซอน ที่มีความสามารถในด้านการออกแบบจุดเชื่อมต่อระหว่างร้านค้าปลีกกับผู้บริโภค เป็นต้น
ไม่ว่าองค์กรจะมีเป้าหมายของการควบรวมเพื่อสร้างความมั่นคง ปรับเปลี่ยนธุรกิจ หรือเข้าสู่ตลาดใหม่ ดีลส์ที่ประสบความสำเร็จได้ ควรมีองค์ประกอบที่สำคัญนั่นคือ ความเข้ากันของความสามารถทางธุรกิจ (Capabilities fit) ระหว่างผู้ซื้อและบริษัทเป้าหมาย โดยสามารถแบ่งรูปแบบของการทำดีลส์ออกเป็น 3 รูปแแบบ ดังต่อไปนี้
ดีลส์ที่เสริมความสามารถทางธุรกิจ (Capabilities enhancement deals) หรือดีลส์ที่ผู้ซื้อต้องการควบรวมกิจการเพื่อให้ได้มาซึ่งขีดความสามารถที่ต้องการ โดย 3 กลุ่มอุตสาหกรรมที่มีดีลส์ในรูปแบบนี้มากที่สุดคือ โทรคมนาคม (48%) ตามมาด้วย ยานยนต์ และธนาคาร ตลาดทุน และการบริหารจัดการสินทรัพย์ (ที่ 46% เท่ากัน)
ดีลส์ที่ช่วยยกระดับความสามารถของธุรกิจ (Capabilities leverage deals) หรือดีลส์ที่ผู้ซื้อใช้ความสามารถที่มีอยู่ในการสร้างคุณค่าให้บริษัทเป้าหมายยิ่งเกิดการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด โดยการทำดีลส์ประเภทนี้พบมากที่สุดในธุรกิจด้านบริการสุขภาพ และธุรกิจด้านเภสัชกรรม และชีววิทยาศาสตร์ (ที่ 62% เท่ากัน)
นอกจากนี้ การทำดีลส์ทั้งสองประเภทนี้ยังเน้นไปที่การสร้างคุณค่า (Value creation) และให้ผลตอบแทนการลงทุนโดยรวม (Total shareholder return: TSR) ในระดับสูง โดยมากกว่า 50% ของดีลส์ที่ยกระดับความสามารถทางธุรกิจ และดีลส์ที่เสริมความสามารถทางธุรกิจจะให้ผลตอบแทนการลงทุนโดยรวม ในระดับสูง
ดีลส์ที่มีความเข้ากันอย่างจำกัด (Limited-fit deals) หรือดีลส์ที่ผู้ซื้อไม่ได้สนใจต่อความสามารถทางธุรกิจ หรือไม่ได้ซื้อบริษัทเป้าหมายเพื่อมาเสริม หรือพัฒนาความสามารถของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ แต่อาจต้องการซื้อกิจการเพียงเพื่อขยายฐานการผลิต หรือเพิ่มจำนวนสาขา ซึ่งการทำดีลส์ในลักษณะนี้ มักให้ TSR ต่ำกว่าสองดีลส์แรก โดยรายงานของ PwC ระบุว่า มีเพียง 28% ของดีลส์รูปแบบนี้ที่ให้ผลตอบแทนอยู่ในระดับสูง
ที่มา: Doing the right deals: Why capabilities are more important than ever for M&A, PwC
เริ่มต้นทำดีลส์อย่างไรให้ประสบความสำเร็จ
จากการศึกษากว่า 800 ดีลส์ขนาดใหญ่ของ PwC แสดงให้เห็นว่า ดีลส์ที่ได้รับผลตอบแทนสูงส่วนใหญ่จะเป็นการทำดีลส์ที่เสริมความสามารถทางธุรกิจ แต่ในทางปฏิบัติ องค์กรที่กำลังมองหาดีลส์ที่จะสร้างคุณค่าได้อย่างยั่งยืนควรเริ่มต้นอย่างไร รายงานฉบับนี้ ยังได้แนะนำ 5 แนวทางสำคัญในการทำดีลส์ให้ประสบความสำเร็จดังต่อไปนี้
ทบทวนความสามารถทางธุรกิจที่บริษัทมี และความสามารถที่บริษัทต้องการ โดยพิจารณาจากเป้าหมายและกลยุทธ์องค์กรในการเพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้า ผู้บริหารควรทราบว่า ความสามารถทางธุรกิจใดที่จำเป็นต้องมี เพื่อให้ธุรกิจประสบความสำเร็จทั้งในวันนี้และในอนาคต เมื่อตัดสินใจได้แล้ว ก็เริ่มมองหาแนวทางในการเติมช่องว่างเหล่านี้ให้ได้ โดยอาจพัฒนาความสามารถนั้นขึ้นมาใหม่ด้วยตัวเอง หรือพิจารณาการเข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับบริษัทเป้าหมายที่มีความสามารถตามที่ต้องการ
สำรวจสินทรัพย์ขององค์กรโดยพิจารณาถึงความสามารถของธุรกิจเป็นหลัก เช่น ธุรกิจที่มีอยู่ช่วยเสริมความสามารถขององค์กรให้โดดเด่นหรือไม่ มีธุรกิจใดที่ควรจะขายทิ้ง เพราะไม่มีความสามารถหรือทักษะที่จำเป็นเพียงพอที่จะทำให้ชนะคู่แข่งหรือไม่ หรือมีธุรกิจใดที่ควรซื้อเพื่อนำจุดแข็งขององค์กรนั้นมาเสริมให้ธุรกิจ ยิ่งประสบความสำเร็จหรือไม่
เตรียมพร้อมทำดีลส์อยู่เสมอ เมื่อองค์กรมีการเตรียมความพร้อมในสองขั้นตอนแรก ก็จะช่วยให้องค์กรเห็นเป้าหมายที่ชัดเจนในการสร้างความโดดเด่นให้กับความสามารถทางธุรกิจ และสามารถมองหาธุรกิจที่มีศักยภาพเพื่อทำการควบรวม โดยพิจารณาถึงความสามารถที่เข้ากัน และยังมองเห็นโอกาสหากมีสินทรัพย์ขององค์กรที่สามารถเข้ากับความสามารถขององค์กรอื่นมากขึ้น
ผสานจุดเด่นและความสามารถจากการควบรวม ซึ่งมักเป็นอุปสรรคสำคัญในการสร้างคุณค่าจากการควบรวมกิจการ และต้องได้รับการจัดการตามรูปแบบเฉพาะของแต่ละดีลส์ องค์กรจึงต้องเข้าใจเป้าหมาย และมีกลยุทธ์ในการควบรวมเพื่อดึงจุดเด่น และเชื่อมโยงขีดความสามารถของแต่ละกิจการเข้าด้วยกัน เพื่อให้ดีลส์ที่จะเกิดขึ้นบรรลุเป้าหมายได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
พร้อมตัดสินใจและดำเนินการ หากดีลส์การควบรวม หรือขายกิจการยังพบช่องโหว่ ในเรื่องของความสามารถที่ไม่เข้ากัน องค์กรต้องพร้อมที่จะตัดสินใจเพื่อปกป้องคุณค่า หรือถอนตัวอย่างรวดเร็ว หากพบว่าความสามารถของธุรกิจยังมีช่องว่าง ขณะที่ผู้บริหารต้องเร่งดำเนินการปิดช่องว่างนั้น ๆ ก่อนที่จะสายเกินไป
เราจะเห็นได้ว่า การที่บริษัทจะประสบความสำเร็จในการทำดีลส์ได้นั้น จะต้องเข้าใจขีดความสามารถทางธุรกิจของตัวเอง โดยต้องทราบว่า ยังขาดความสามารถในด้านไหน และจะนำความสามารถในด้านนั้น ๆ มาเติมเต็ม หรือต่อยอดอย่างไรให้ธุรกิจที่มีอยู่ประสบความสำเร็จ ซึ่งการมีความชัดเจนเหล่านี้ จะช่วยให้ธุรกิจที่กำลังมองหาดีลส์ พบเจอคู่ที่เหมาะสมกับกิจการอย่างแท้จริง และยังช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างมูลค่าจากการควบรวมในอนาคต
//จบ//
ข้อมูลอ้างอิง
หลังจากที่สถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิดเริ่มคลี่คลายลงบ้าง จึงเกิดคำถามว่า พฤติกรรมผู้บริโภค ที่เปลี่ยนไปท่ามกลางวิกฤตในครั้งนี้ จะย้อนกลับไปสู่ยุคก่อนโควิด...
‘ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก’ มีส่วนสำคัญต่อการแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ เพราะเป็นหนึ่งในภูมิภาคชั้นนำของโลกที่มีประชากรและเศรษฐกิจขนาดใหญ่ แต่เมื่อปี 2563...
ในช่วงปีที่ผ่านมา หลายๆ องค์กรทั่วโลกต้องเผชิญกับ ‘อภิมหาการลาออกของคนทำงาน’ หรือ ‘The Great Resignation’ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะวิกฤตโควิด ทำให้มุมมองชีวิต...
The most important question in transfer pricing (TP) is whether related companies are transacting with each other in the same manner as a transaction made...
Brand, Clients and Markets
Bangkok, PwC Thailand
Tel: +66 (0) 2844 1000,
Ext. 4713-15, 18, 22-24, 26,28 and 29