เจาะสาเหตุทำไมแบงก์ไทยส่วนใหญ่จึงยังเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลไม่สำเร็จ

06/11/2023

เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาเปลี่ยนแปลงประสบการณ์การทำธุรกรรมทางการเงินของลูกค้าไปอย่างมาก แรงกดดันนี้ส่งผลให้ธนาคารไทยแทบทุกแห่งต้องปรับรูปแบบการดำเนินธุรกิจสู่การเป็นธนาคารดิจิทัล และเพิ่มขีดความสามารถของตนเองในการแข่งขัน วิธีการใดที่จะช่วยให้ธนาคารรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสม และต้องปิดช่องโหว่ด้านใดบ้างเพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน ติดตามได้จากพอดคาสต์ของเรา

อ่านข้อมูลเพิ่มเติมได้จากรายงานผลสำรวจ ‘Digital Banking Survey 2023: Southeast Asia landscape’ ของ PwC และ ข่าวประชาสัมพันธ์

แขกรับเชิญ
ถอดเสียง

แขกรับเชิญ

คุณวิไลพร ทวีลาภพันทอง
หัวหน้าสายงานธุรกิจที่ปรึกษา PwC ประเทศไทย
และหัวหน้ากลุ่มลูกค้าธุรกิจบริการทางการเงินเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน PwC South East Asia Consulting
Email | LinkedIn

ถอดเสียง

ปิยะณัฐ สวนอภัย
PwC Thailand Spotlight ทุกข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับเทรนด์ในการดำเนินธุรกิจทั้งในประเทศและทั่วโลก รับฟังได้จากที่นี่

สวัสดีค่ะ ดิฉัน ปิยะณัฐ สวนอภัย รับหน้าที่เป็นผู้ดำเนินรายการ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาจะเห็นว่าภูมิทัศน์ทางการเงินของประเทศไทยนั้นเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก เทคโนโลยีดิจิทัลได้เข้ามาดิสรัปการดำเนินธุรกิจของภาคธนาคารไทยจนธนาคารแทบทุกแห่งต้องปรับตัวเองสู่การเป็นธนาคารดิจิทัล หรือ ‘Digital Banking’ กันแทบทั้งสิ้น แต่แม้ว่าธนาคารไทยส่วนใหญ่จะมีการลงทุนและพยายามในเรื่องนี้มากแค่ไหน ก็ดูเหมือนว่า การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลนี้ก็ยังดำเนินไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด และหลายรายยังไม่พบกับความสำเร็จ

วันนี้ คุณวิไลพร ทวีลาภพันทอง หัวหน้าสายงานธุรกิจที่ปรึกษา ของ PwC ประเทศไทย และหัวหน้ากลุ่มลูกค้าธุรกิจบริการทางการเงินเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน ของ PwC South East Asia Consulting จะมาร่วมพูดคุยกับเราว่า อะไร คือ อุปสรรคของการเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิทัลของธนาคารในประเทศไทยและภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รวมถึงภูมิทัศน์ทางการเงินของไทยในระยะข้างหน้าว่าจะเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด เพราะอย่างที่เราเห็น ๆ กันว่า เทคโนโลยีนั้นเกิดใหม่แทบทุกวัน แถมมีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาแข่งขันในตลาดนี้มากขึ้นเรื่อย ๆ อีกด้วย

สวัสดีค่ะ คุณวิไลพร

วิไลพร ทวีลาภพันทอง
สวัสดีค่ะ

ปิยะณัฐ
ปัจจุบันภูมิทัศน์ทางการเงิน (Financial Landscape) ของเมืองไทยเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิทัลมากน้อยแค่ไหนคะ

วิไลพร
คำถามนี้ พี่ขอตอบโดยแบ่งเป็นสามกลุ่มนะคะ จะอธิบายให้เห็นภูมิทัศน์ของ Digital Banking ค่ะ

กลุ่มที่หนึ่ง คือ ธนาคารซึ่งเป็นผู้ให้บริการทางการเงินแบบดั้งเดิมที่ต่อมาขยายบริการไปสู่ช่องทางดิจิทัล กลุ่มนี้มีรากฐานเดิมเป็นธนาคาร แต่ต้องมีกลยุทธ์เชิงรุกด้านดิจิทัลเพื่อให้สามารถอยู่รอดได้ จึงได้ออกผลิตภัณฑ์แบบดิจิทัลแยกออกมา เช่น เงินฝาก เงินกู้ บริการบริหารความมั่งคั่ง บัตรเครดิต เป็นต้น โดยปล่อยผลิตภัณฑ์เหล่านี้บนช่องทางดิจิทัล เมื่อย้อนกลับไปในอดีต การทำธุรกรรมจำเป็นต้องไปที่สาขา หลังจากนั้นก็เกิดการพัฒนาไปสู่รูปแบบอินเทอร์เน็ตแบงก์กิ้ง และตอนนี้ก็เริ่มกลายเป็น Digital Banking แล้ว หมายความว่า ลูกค้าสามารถทำทุกอย่างได้จากที่บ้าน โดยไม่ต้องไปที่สาขาเลย เพราะฉะนั้นกลุ่มธนาคารกลุ่มแรกนี้จึงต้องมีกลยุทธ์เชิงรุกในการออกผลิตภัณฑ์ และมีนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องค่ะ

กลุ่มที่สอง เป็นกลุ่มที่กำลังจะมา หรือมีชื่อเรียกว่า Virtual Bank กลุ่มนี้เป็นผู้ให้บริการทางการเงินรูปแบบใหม่ที่จะดำเนินงานในรูปแบบดิจิทัลทั้งหมด ถือเป็นธนาคารสายพันธุ์ใหม่ที่ได้รับใบอนุญาตจากธนาคารแห่งประเทศไทย สามารถดำเนินงานได้โดยไม่ต้องมีสาขาหรือตู้เอทีเอ็ม ธนาคารประเภทนี้มีในต่างประเทศแล้ว เช่น เกาหลีใต้ หรือใกล้ ๆ บ้านเราอย่าง ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ มาเลเซีย ที่ได้รับใบอนุญาตเปิดธุรกิจ Virtual Banking License แล้ว การเข้ามาของธนาคารกลุ่มนี้จะทำให้เกิดการแข่งขันที่น่าตื่นเต้นมากขึ้น เนื่องจากธนาคารกลุ่มนี้มีความยืดหยุ่นสูง สามารถออกผลิตภัณฑ์ได้อย่างรวดเร็ว และมีนวัตกรรมใหม่ ๆ ออกมานะคะ

กลุ่มที่สาม ธุรกิจที่มิใช่สถาบันการเงิน หรือ นอนแบงก์ แต่มีการให้บริการทางการเงิน ตัวอย่าง เช่น ในประเทศไทยปัจจุบันมีเว็บไซต์ อีคอมเมิร์ซ หรือ Super App ที่มีการฝังผลิตภัณฑ์ทางการเงินจำนวนมาก ดังนั้น การขอเงินกู้จึงสามารถทำได้ง่ายกว่าเดิมโดยที่ไม่ต้องไปธนาคาร กลุ่มที่สามจึงเป็นกลุ่มที่มาสร้างความเข้มข้นในการแข่งขันในตลาดให้มากยิ่งขึ้น เนื่องจากเป็นกลุ่มผู้ให้บริการที่เพิ่มความสะดวกสบาย รวดเร็ว และมีนวัตกรรมสูง

เพราะฉะนั้น การเข้ามาของผู้ให้บริการกลุ่มที่สอง และ กลุ่มที่สาม ส่งผลให้กลุ่มธนาคารแบบดั้งเดิมต้องแข่งขันกันอย่างเข้มข้นมากขึ้น ทำทุกอย่างให้เร็วขึ้น ดีขึ้น และถูกลงเพื่อที่จะได้สามารถดึงดูดลูกค้าได้ ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีสองถึงสามประเทศที่ขณะนี้ผู้ให้บริการแข่งขันกันอย่างเข้มข้นมาก ในประเทศไทยก็อยู่ในระดับเข้มข้นเช่นกันนะคะ พี่จึงมองว่าการแข่งขันของผู้ให้บริการกลุ่มนี้จะยิ่งน่าตื่นเต้นมากขึ้น โดยผู้ที่ได้รับประโยชน์ก็คือ ผู้ใช้บริการค่ะ

ปิยะณัฐ
แม้ว่าธนาคารต่าง ๆ ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จะแข่งขันกันอย่างเข้มข้นในการเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิทัลตามที่คุณวิไลพรได้กล่าวไว้เมื่อสักครู่ แต่ผลสำรวจ Digital Banking Survey 2023: Southeast Asia landscape ของ PwC ฉบับล่าสุดที่ออกมาเมื่อเร็ว ๆ นี้ พบว่า 80% ของธนาคารในภูมิภาคนี้ยังไม่สามารถเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ดิจิทัลได้สำเร็จ แม้จะมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนแล้วก็ตาม

ถ้าย้อนกลับมาดูที่ภาคธุรกิจธนาคารของไทย คุณวิไลพรคิดว่า เราเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ดิจิทัลได้สำเร็จแล้วหรือยังคะ

วิไลพร
คำถามนี้ พี่จะตอบจากสองมุมมองนะคะ คือ ผลิตภัณฑ์และช่องทางบางส่วนประสบความสำเร็จในการเป็นดิจิทัล แต่ถ้าถามว่าผลิตภัณฑ์เหล่านี้ทำได้ดีที่สุดแล้วหรือยัง พี่ต้องบอกว่ายังไม่สุดและยังไม่จบเพียงแค่นี้ค่ะ เพราะการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เป็นดิจิทัล (Digital Transformation) เป็นการเดินทางที่ไม่มีวันสิ้นสุดค่ะ ไม่ใช่โปรเจกต์ที่มีกำหนดเวลา แต่เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจ (BAU: Business As Usual) ที่ต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นระบบงานส่วนหน้า (Front Office) ส่วนกลาง (Middle Office) และส่วนหลัง (Back Office) พี่คิดว่าประเทศเรายังมีโอกาสไปได้ไกลกว่านี้ค่ะ

เพราะหากเราเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของธนาคารในต่างประเทศ เช่น ในยุโรปหรือเอเชียแปซิฟิก เราจะเห็นผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมขั้นสูงและตอบโจทย์ของลูกค้าได้ดี ในขณะที่ในประเทศเรายังมีผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมอยู่มากมาย เช่น เงินฝาก เงินกู้ เป็นต้น พี่คิดว่าเรายังสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีความแตกต่างและสร้างสรรค์ได้อีก เพื่อเข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่ยังไม่ได้รับบริการทางการเงิน (Unserved) หรือยังไม่ได้รับการบริการที่ดี (Underserved) โดย Virtual Bank จะเป็นผู้ให้บริการทางการเงินที่เน้นกลุ่มลูกค้าประเภทนี้

หากมองย้อนกลับมาที่บ้านเรา ยังมีผลิตภัณฑ์ที่ควรได้รับการพัฒนาให้มีความรวดเร็วมากขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้นค่ะ เพื่อไม่ให้เดินตามหลังธุรกิจอื่น ๆ เช่น อีคอมเมิร์ซ หรือแพลตฟอร์มที่สามารถออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ได้ในระยะเวลาอันสั้น จุดนี้เป็นสิ่งที่เราคาดว่า จะได้เห็นในอนาคตหลังจากที่มีการพัฒนาและใช้งานเทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นนะคะ

ปิยะณัฐ
แล้วอะไรที่เป็นอุปสรรค หรือข้อจำกัดที่ทำให้ภาคธุรกิจธนาคารของไทยยังไม่สามารถเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิทัลได้อย่างเต็มรูปแบบคะ

วิไลพร
เหตุผลที่ธนาคารไทยส่วนใหญ่ยังไม่สามารถเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลได้สำเร็จ มีทั้งหมดสี่เรื่องหลักนะคะ

อุปสรรคที่หนึ่ง: ระบบไอทีหลังบ้าน (Back-end) เป็นระบบเก่า ธนาคารส่วนใหญ่ในประเทศไทย ยังคงใช้ระบบไอทีแบบเดียวกับที่เคยใช้งานตั้งแต่ก่อตั้งธนาคาร เมื่อ 10 ถึง 20 ปีก่อน หรือเท่าอายุของธนาคาร ระบบเก่านี้ไม่สามารถรองรับการทำงานในยุคดิจิทัลซึ่งต้องการความรวดเร็ว การเชื่อมต่อที่ง่าย รวมถึงการดึงข้อมูล การคาดการณ์ และ AI ที่มีประสิทธิภาพได้ ซึ่งทั้งหมดนี้ระบบเก่าหรือระบบเดิม (Legacy) ไม่สามารถทำได้นะคะ ถึงแม้จะมีระบบใหม่มาเชื่อมต่อ แต่หากหลังบ้านยังคงเป็นระบบเก่า ก็จะต้องมีการปรับปรุงให้ทันสมัยครั้งใหญ่เลย

อุปสรรคที่สอง: ความสามารถของคนในองค์กร เนื่องจากคนในองค์กรเติบโตมากับระบบเก่า จึงไม่คุ้นเคยกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น Chat GPT, AI, Cloud Modernisation และ ITIDD เป็นต้น จึงต้องมีการสร้างทีมใหม่เข้ามาเสริมทีมปัจจุบันเพื่อให้มีความสามารถด้านใหม่ ๆ นะคะ หากทำได้ก็จะทำให้ธนาคารก้าวกระโดดไปข้างหน้าได้อย่างรวดเร็ว

อุปสรรคที่สาม: รูปแบบการดำเนินงาน มักเกิดคำถามว่า เหตุใดแพลตฟอร์มดิจิทัลจึงสามารถเปิดตัวฟีเจอร์หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างคล่องตัวในระยะเวลาอันรวดเร็ว ในขณะที่ธนาคารไม่สามารถทำได้ คำตอบ คือ ธนาคารไม่ได้ออกแบบมาให้ทำงานแบบไฮสปีด (ด้วยความเร็วสูง) เนื่องจากต้องปฏิบัติตามขั้นตอนและกฎระเบียบอย่างเข้มงวด เช่น การอนุมัติผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นต้น ธนาคารจึงไม่มีความรวดเร็วและคล่องตัวได้เช่นเดียวกับธุรกิจอื่น ๆ ถึงแม้ว่าตอนนี้สถาบันการเงินกำลังพยายามทำทุกอย่างเท่าที่ทำได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการฝึกอบรมผู้บริหารและพนักงานให้ปรับรูปแบบการทำงานของตน แต่ว่าภายใต้รูปแบบการดำเนินงานแบบเดิมนั้น ไม่สามารถเพิ่มความคล่องตัวได้อย่างเต็มที่ ตอนนี้จึงมีหลาย ๆ องค์กรใช้วิธีการแยกไปสร้างบริษัทใหม่ เพื่อให้สามารถทำงานแบบเป็นเอกเทศได้อย่างอิสระ และรวดเร็ว โดยองค์กรหลาย ๆ แห่งอยู่ในระหว่างการดำเนินการนี้แล้ว คงต้องจับตาดูกันต่อไปค่ะ

อุปสรรคที่สี่: ข้อจำกัดด้านกฎหมายและข้อบังคับของหน่วยงานกำกับดูแล เนื่องจากธุรกิจธนาคารเป็นธุรกิจที่สำคัญและส่งผลกระทบต่อผู้ใช้บริการ จึงมีกฎระเบียบและขั้นตอนที่เข้มงวดเพื่อสร้างความไว้วางใจ เมื่อผู้ใช้บริการต้องการฝาก ถอน หรือโอนเงิน นี่อาจเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นไม่ได้อย่างรวดเร็วนะคะ แต่พี่ก็เห็นว่าหน่วยงานกำกับดูแลในหลาย ๆ ประเทศก็ได้เรียนรู้และปรับตัวให้เข้ากับยุคดิจิทัล เพื่อไม่ให้หยุดการสร้างสรรค์นวัตกรรม พี่มองว่าเราจะได้เห็นการเปลี่ยนแปลงในประเทศไทยมากยิ่งขึ้นนะคะ

ปิยะณัฐ
ประเด็นเรื่องระบบหลังบ้านที่ยังเป็นแบบดั้งเดิมอยู่ มีวิธีการใดบ้างที่จะช่วยให้ธนาคารไทยยกเครื่องระบบเก่า ๆ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิทัลทำได้ง่ายยิ่งขึ้น ซึ่งในรายงานผลสำรวจ Digital Banking Survey ฉบับล่าสุดของ PwC ที่กล่าวไปเมื่อสักครู่ก็มีการระบุว่า เทคโนโลยีคลาวด์ จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิทัลทำได้อย่างรวดเร็วและง่ายยิ่งขึ้น ประเด็นนี้จริงหรือไม่คะ

วิไลพร
จริงค่ะ ระบบหลังบ้านของธนาคารไทยมักมีมาตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง บางแห่งมีอายุมากกว่าสิบปี และบางแห่งก่อตั้งมานานกว่าร้อยปี ในยุคปัจจุบันเทคโนโลยีพัฒนาไปได้เร็วกว่าความสามารถของมนุษย์ ดังนั้น เราจึงเห็นการประยุกต์ใช้งานระบบคลาวด์ AI, GenAI, API Integration และบริการอื่น ๆ ที่นำเสนอในรูปแบบ as a service ซึ่งหมายความว่า เราไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเอง

คลาวด์มีประโยชน์อย่างมาก สถาบันการเงินหลายแห่งเริ่มใช้งานคลาวด์กันแล้ว อย่างไรก็ตาม การใช้งานยังคงไม่สม่ำเสมอ บางแห่งใช้สำหรับโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) เช่น การพัฒนา หรือการเขียนโค้ด ในขณะที่บางแห่งใช้สำหรับแพลตฟอร์ม เช่น การนำแอปพลิเคชันบางตัวมาใช้บนคลาวด์ แต่หากมองโดยรวมแล้ว การใช้งานคลาวด์ยังไม่สูงนัก และเรายังสามารถพัฒนาได้อีก เพราะฉะนั้น เราจึงเห็นสถาบันการเงินเริ่มจ้างผู้ที่มีความเชี่ยวชาญด้านคลาวด์เข้ามาทำงานภายในองค์กร

ปิยะณัฐ
ทำอย่างไรธนาคารไทยถึงจะดึงศักยภาพของคลาวด์ออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่คะ

วิไลพร
อันดับแรก เราต้องเข้าใจองค์ประกอบต่าง ๆ และรูปแบบการใช้งานของคลาวด์ก่อน ตัวอย่างง่าย ๆ เช่น สำหรับแอปพลิเคชัน เราอาจจะได้ยินคำว่า คลาวด์แบบไฮบริด หรือคลาวด์แบบ Software as a Service (SaaS) ซึ่งหมายถึง เราไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับที่ตั้งของระบบ และเราเป็นเพียงผู้ใช้เท่านั้น

ประการที่สอง คือ การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจของธนาคาร เพื่อพิจารณาว่าจะใช้งานคลาวด์อย่างไรให้มีประสิทธิภาพสูงสุด เราไม่จำเป็นต้องใช้ทุกส่วนที่คลาวด์มีให้ แต่ต้องเลือกส่วนที่ตอบโจทย์ธุรกิจของเราได้

สิ่งสำคัญประการที่สาม คือ การหาผู้ที่มีความชำนาญในการใช้ระบบคลาวด์ เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุด เพราะตอนนี้พี่เห็นว่ายังมีศักยภาพของคลาวด์อีกมากที่ยังไม่ได้นำมาใช้งาน บางคนอาจไม่เข้าใจระบบคลาวด์หรือศักยภาพของระบบคลาวด์อย่างแท้จริง ทำให้การใช้งานคลาวด์จำกัดอยู่แค่บางเรื่อง

อีกกรณีหนึ่งที่พบบ่อยในประเทศไทย คือ การใช้คลาวด์ไม่ได้ถูกมองว่าประหยัดต้นทุนเสมอไป อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ ธนาคารจำเป็นต้องกลับมาตรวจสอบการออกแบบโมเดลการดำเนินงาน (Operating Model) และการจัดการทรัพยากรคลาวด์ (Cloud Resources) อีกครั้งว่าถูกต้องหรือไม่ เพื่อไม่ให้มีการสูญเสียค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้

ปิยะณัฐ
การใช้กลยุทธ์ในการหาพันธมิตรฟินเทค หรือบริษัทเทคโนโลยี จะช่วยอุดช่องโหว่ด้านเทคโนโลยีเหล่านี้ รวมไปถึงเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กันอย่างการขาดแคลนทักษะของบุคลากรได้มากน้อยแค่ไหนคะ

วิไลพร
การขาดแคลนบุคลากรนับเป็นเรื่องสำคัญและเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นทั่วโลก ไม่ใช่แค่ในประเทศเราเท่านั้น การขาดแคลนบุคลากรที่มีความรู้และทักษะด้านเทคโนโลยีใหม่ ๆ เป็นปัญหาที่สถาบันการเงินต้องหาวิธีแก้ไข วิธีหนึ่ง คือ การสรรหาบุคลากรใหม่ แต่ไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากในตลาดมีคนไม่เพียงพอ และมีการแข่งขันกันเพื่อหาบุคลากร อันเป็นสาเหตุให้เกิดต้นทุนสูง

อีกวิธีหนึ่ง คือ การหาพันธมิตร (Partner) ซึ่งสามารถทำได้โดยการร่วมมือกับบริษัทเทคโนโลยี เพื่อสร้างบุคลากรที่มีทักษะใหม่ ๆ และส่งบุคลากรเหล่านี้ไปทำงานตามโปรเจกต์ต่าง ๆ วิธีการนี้จะง่ายกว่าการสร้างบุคลากรเอง เพราะองค์กรไม่จำเป็นต้องสรรหาและฝึกอบรมบุคลากรด้วยตนเอง อีกทัังไม่ต้องประสบกับความไม่แน่นอนว่าบุคลากรเหล่านี้จะอยู่กับองค์กรได้นานแค่ไหน การหาพันธมิตรจึงอาจจะเป็นวิธีที่ดีกว่า โดยเราจะเลือกพันธมิตรที่มีความชำนาญในด้านต่าง ๆ เช่น Analytics, Cloud, Legacy Organisation หรืออาจจะเป็นพันธมิตรที่สามารถทำได้ทุกด้าน จากนั้นคุณสามารถตกลงกันว่าต้องการบุคลากรที่มีทักษะใดบ้าง โดยพันธมิตรจะต้องจัดหาบุคลากรให้ได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด

โมเดลข้างต้นนี้ได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก และไม่ได้ใช้เฉพาะในประเทศไทยเท่านั้น แต่ยังใช้ในต่างประเทศอีกด้วย โดยในต่างประเทศมีการทำ Strategic Alliance Contract เพื่อสัญญาว่าจะจัดหาบุคลากรได้ตามเวลาที่กำหนด ซึ่งโมเดลนี้ถือว่าเป็นโมเดลที่ดี และพี่อยากจะแบ่งปันให้ได้ทราบกัน เพราะสามารถช่วยปิดช่องว่างด้านบุคลากรได้เร็วยิ่งขึ้น หากปัญหาด้านบุคลากรได้รับการแก้ไขได้เร็วขึ้น ก็จะช่วยให้โครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลอื่น ๆ ประสบความสำเร็จได้ง่ายขึ้นเช่นกันนะคะ

ปิยะณัฐ
พันธมิตรเองก็มีหลายประเภท มีความเชี่ยวชาญหลายด้าน ดังนั้นแล้ว ธนาคารควรมองหาพันธมิตรที่มีคุณสมบัติแบบใดบ้างคะ

วิไลพร
อันดับแรกเราต้องพิจารณาก่อนว่า เราต้องการพันธมิตรประเภทใด เพื่อแก้ไขปัญหาอะไร เราต้องการพันธมิตรที่มีทักษะทุกด้าน หรือมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น หากเป็นเรื่อง AI สำหรับโครงการขนาดใหญ่ พันธมิตรจะต้องมีนโยบายและวิธีการในการสร้างและดูแลบุคลากร เพราะเมื่อบุคลากรเข้ามาทำงานแล้ว พันธมิตรจะต้องส่งคนให้กับสถาบันการเงิน จากนั้นจะต้องมีการพัฒนาทักษะของบุคลากร เพื่อเตรียมความพร้อมในการทำงาน และสร้างความผูกพันของบุคลากร เพราะการทำงานของพันธมิตรไม่ใช่แค่การจ้างบุคลากรจากภายนอก (Outsourcing) เพื่อมาทำงานเพียงบางส่วนเท่านั้น

นอกจากนี้ ในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงจากรูปแบบผู้ขาย (Vendor) ไปสู่รูปแบบพันธมิตรแล้ว ซึ่งเป็นการทำงานร่วมกันและสนับสนุนซึ่งกันและกัน เพื่อให้ก้าวหน้าไปด้วยกัน เพราะฉะนั้น หากบุคลากรของพันธมิตรออกจากโครงการ จะส่งผลกระทบต่อทั้งพันธมิตรและสถาบันการเงินด้วย ดังนั้น พันธมิตรที่ดีจึงต้องดูที่ความสามารถขององค์กร และแหล่งทรัพยากรต่าง ๆ ที่รวบรวมไว้เพื่อรองรับผู้ใช้งานจำนวนมาก รวมถึงพิจารณาเป้าหมายการเติบโตของพันธมิตรด้วยว่า เมื่อมีเทคโนโลยีเกิดใหม่ พวกเขามีวิธีการในการรับพนักงานอย่างไรที่จะตอบโจทย์แผนงานในอนาคต ซึ่งปัจจุบันการหาพาร์ทเนอร์ธุรกิจที่ตอบโจทย์การดำเนินงานของเราได้ (Ecosystem Partnerships) กำลังเป็นที่นิยม

ปิยะณัฐ
สุดท้ายแล้ว นอกจากต้องมีกลยุทธ์ที่เฉียบคมแล้ว ธนาคารไทยต้องทำอย่างไรให้ตนเองโดดเด่นเหนือคู่แข่งในตลาดการเงินที่ก้าวเข้าสู่ดิจิทัลอย่างเต็มตัว และเปิดกว้างสำหรับผู้เล่นหน้าใหม่ให้เข้ามาแข่งขัน เช่นปัจจุบันคะ

วิไลพร
ธนาคารไทยส่วนใหญ่มีกลยุทธ์อยู่แล้วนะคะ แต่ธนาคารต้องทบทวนว่าตนเองมีความสามารถพร้อมสำหรับรองรับกลยุทธ์เหล่านั้นหรือยัง โดยเป้าหมายหลักสามข้อที่ธนาคารต้องการ คือ

1. การออกผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ยังไม่มีผู้ใดนำเสนอในตลาดมาก่อน (Innovative Products)
2. การเติบโต และ
3. การเข้าถึงตลาดที่ยังไม่มีใครเข้าถึง

คำถาม คือ ธนาคารจะตอบโจทย์เหล่านี้ด้วยอะไร ด้วยเครื่องมือตัวไหน กับพันธมิตรรายไหน กับพันธมิตรจากส่วนไหน ต้องการจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์อะไร คำถามเหล่านี้ส่งผลต่อแผนการปฏิบัติจริงด้วย

เพราะถึงแม้ว่าธนาคารจะมีกลยุทธ์เชิงรุกอยู่แล้ว แต่สิ่งที่แต่ละธนาคารมีไม่เท่ากัน คือ ความสามารถในการดำเนินการและแผนการปฏิบัติจริงที่เข้มแข็ง รวมไปถึงรูปแบบการทำงานที่คล่องตัว สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้ในเวลาอันรวดเร็ว นอกจากนี้ ธนาคารยังต้องการระบบหลังบ้านที่เอื้ออำนวยให้สามารถเติบโตได้อย่างก้าวกระโดด ไม่เช่นนั้นการออกแอปพลิเคชันหนึ่งตัวก็จะเสมือนหน้ากากที่ด้านหน้าดูสวยงาม แต่ด้านหลังยังต้องใช้เวลาในการเชื่อมต่อด้วยตนเองอยู่ ซึ่งหมายความว่า ไม่มีการใช้งานระบบดิจิทัลหรือออนไลน์อย่างจริง ๆ

ปิยะณัฐ
จากข้อมูลที่คุณวิไลพรนำมาแลกเปลี่ยนกับเราในวันนี้ น่าจะทำให้คุณผู้ฟังรับทราบถึงเทรนด์ของภูมิทัศน์ทางการเงิน และการปรับตัวของธนาคารไทย เพิ่มมากขึ้นนะคะ ซึ่งในระยะถัดไป การเปลี่ยนรูปแบบการให้บริการไปสู่ดิจิทัลอย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพอแล้ว แต่ธนาคารยังจะต้องนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่รวดเร็ว หลากหลาย ควบคู่ไปกับการยกระดับทักษะบุคลากรให้มีความพร้อมในการสร้างสรรค์นวัตกรรม เพื่อที่จะส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าในทุกบริการทางการเงิน

วันนี้ต้องขอขอบคุณ คุณวิไลพร ที่มาร่วมพูดคุยกับทางรายการ

วิไลพร
ขอบคุณค่ะ

ปิยะณัฐ
สำหรับคุณผู้ฟังที่ต้องการรับทราบข้อมูลของรายงานผลสำรวจ Digital Banking Survey 2023: Southeast Asia landscape ของ PwC เพิ่มเติม สามารถเยี่ยมชมได้ที่เว็บไซต์ของเรา www.pwc.com/th หรือติดตามข่าวสารผ่านโซเชียลมีเดียของ PwC ประเทศไทย ได้ทาง LinkedIn, X (หรือ Twitter) และ Facebook ค่ะ

และที่สำคัญอย่าลืมกด Like และ Follow เพื่อไม่ให้พลาดพอดคาสต์ซีรีส์ของ PwC Thailand Spotlight ในตอนต่อไป

สำหรับวันนี้ ขอขอบคุณทุกท่านและสวัสดีค่ะ