Operations

Un Network di supply chain è qualcosa di “vivo”, che evolve a seguito di molteplici eventi:

• spostamento del “baricentro della Domanda”
• acquisizioni o dismissioni di stabilimenti e/o centri di distribuzione
• fusioni o dismissioni di rami d’Azienda
• variazione delle dinamiche di produzione/fornitura, anche a seguito del processo di Sviluppo Nuovi Prodotti

Il non adeguamento del Network può generare significativi extra-costi e vincoli alle performance di flessibilità richieste dal Business.

Supportiamo end-to-end i tre livelli tipici di pianificazione del network:

• Lungo periodo: disegno footprint logistico/produttivo ove necessario (produzione, supply base, posizionamento hub e distribution center)
• Medio periodo: decisioni tattiche relative alla gestione dei trasporti (incluso processo di tendering)
• Breve periodo: ottimizzazione trasporti, benchmarking, post-audit

Elemento imprescindibile nel disegno (e ridisegno) del Network è anche la valutazione dei rischi di supply chain associati alla articolazione e complessità delle Operations.

Identificare, quantificare ed appropriatamente gestire l’esposizione al rischio è un fattore chiave per progettare gli adeguati livelli di resilienza in contesti altamente dinamici e complessi, al fine di meglio gestire le sfide e cogliere le opportunità presenti e future.

Unitamente a quelli di gestione della visibilità lungo la supply chain, i processi di pianificazione sono la linfa vitale dei sistemi di Operations Management.

Dai processi di pianificazione aggregata (Sales & Operations Planning) fino a quelli di schedulazione di dettaglio, dalla pianificazione delle vendite a quella dei fornitori, un processo integrato e correttamente strutturato nelle sue componenti consente la sistematica armonizzazione dei piani operativi aziendali ed allinea l’intera organizzazione attorno ad un set unico e condiviso di “numeri” che governano le attività operative.

Senza pianificazione non può esistere controllo, e senza controllo non esiste miglioramento.

Quanto più le Operations diventano globali, tanto più il ruolo dei processi di pianificazione integrata diventa cruciale.

Aumenta anche in modo più che proporzionale la loro complessità, sino al punto di renderli ingovernabili se non adeguatamente strutturati e resi modulari.

La Collaborazione e la Visibilità lungo i processi di Azienda Estesa vanno ben oltre al semplice Electronic Data Interchange (EDI) relativo ai processi transazionali di gestione del Ciclo Attivo e Passivo.

La pianificazione delle Operations e lo Sviluppo Nuovi Prodotti sono aree ad alta intensità di interscambio di informazioni, quali ad esempio:

• Disegni e specifiche tecniche
• Distinte basi e cicli di lavoro
• Anagrafiche parti, prodotti e listini
• Piani di approvvigionamento e consegna
• Variazioni di piani e capacità
• Ordini e conferme d’ordine
• Informazioni di spedizione
• Conferme di ricezione
• Fatture ed istruzioni di pagamento
• Misure di Performance

Le Supply Chain vivono di informazioni e visibilità: un approccio organico alle Operations non può prescindere dall’affrontare questo punto nodale.

Ma una “taglia unica” non soddisfa tutti, specialmente nel caso della Collaborazione di Filiera: rapporti di forza Cliente/Fornitore, maturità dei processi collaborativi, dimensioni delle Organizzazioni e “regole del gioco” consolidate vanno accuratamente analizzate e comprese al fine di progettare il giusto approccio alla gestione collaborativa della Supply Chain.

Le scorte sono un elemento-chiave per la gestione dei processi operativi, una leva strategica e tattica per le Operations ed una componente rilevante del Working Capital.

Al pari di un farmaco, un loro eccesso od errato impiego espone le Operations a gravi rischi quali la perdita di visibilità delle dinamiche reali di fabbisogno o l’obsolescenza.

L’ottimizzazione delle scorte si articola lungo vari assi decisionali:

• la progettazione dei “punti di disaccoppiamento”
• l’allocazione lungo la filiera
• la gestione del mix (assortimento) ottimale

Le scorte hanno inoltre una loro fisicità: necessitano di strutture di stoccaggio e richiedono attività di movimentazione, utilizzando immobili, attrezzature e forza lavoro.

Al pari di uno stabilimento di produzione, anche una struttura di magazzino (non importa se asservita a processi produttivi o destinata alla distribuzione verso il Mercato) va adeguatamente progettata nelle sue componenti di lay-out, flussi fisici ed informativi, processi e cicli di movimentazione.

Ed analogamente a quanto accade per la manodopera diretta di produzione, ogni target di efficienza nel Material Handling non può prescindere da un’accurata valutazione dei correlati rischi ergonomici.

In un contesto economico caratterizzato da un rapido e significativo cambiamento, guidato principalmente dall’innovazione digitale, i modelli di business consolidati sono stati via via sgretolati ed i comportamenti e le aspettative dei Clienti sono in costante evoluzione.

Per rimanere competitive, pertanto, per le aziende diventa essenziale passare da una visione esclusivamente transazionale del cliente ad una più olistica, basata su relazioni personalizzate, ed utilizzare un approccio organico alle azioni di marketing, branding, sales e pricing:

• considerare le interazioni legate alle attività di customer service come strategiche, in quanto consentono di rafforzare la propria relazione con il cliente, approfondirne i bisogni, raccogliere i feedback sui propri prodotti e sulla delivery, aumentare la customer retention;
• trasformare tutti gli aspetti delle Operations per evolvere verso un modello ‘customer-centric’, favorendo l’abbattimento di silos aziendali e ottimizzando le consegne cross-channel;
• ottimizzare il trade spending, garantendo il tracking completo del processo, favorendo la piena integrazione con la parte di SPOP (Sales, Promotions and Operations Planning), migliorando la fase di analisi post-evento e la profittabilità delle iniziative (requisito rilevante per le aziende che producono Consumer Goods).

L’ottimizzazione del processo di trasformazione nasce dalla corretta progettazione del sito produttivo destinato ad ospitarlo: la gestione efficace del flusso fisico dei materiali è possibile solo in presenza di un coerente layout di fabbrica, disegnato in modo da portare sistematicamente a una diminuzione dei tempi di attraversamento per il perseguimento della filosofia del “Just in Time”.

L’approccio integrato alla progettazione dei flussi operativi consente il raggiungimento di obiettivi impensabili in fase di esercizio (logica del “First Time Right”). La riprogettazione di processi produttivi esistenti permette di ridurre i costi operativi in modo sostenibile solo a fronte di un approccio scientifico all’organizzazione del lavoro a supporto di tecniche e concetti di lean production.

Di fronte a cambiamenti significativi nel contesto di business, il mancato adeguamento delle strutture organizzative, la non trasparenza dei meccanismi operativi di governo e controllo ed il limitato coinvolgimento attivo di tutte le risorse umane in azienda può fare la differenza tra il successo ed il fallimento di un’iniziativa.

E’ di vitale importanza a tutti i livelli:

• comprendere l’idoneità dell’attuale organizzazione (struttura, dimensionamento e competenze)
• definire il “punto di arrivo” in coerenza con standard world class
• strutturare e gestire un percorso di cambiamento sostenibile

Il livello di produttività necessario a migliorare la competitività implica la drastica riduzione di tutti i costi generati dalle perdite presenti nel sistema produttivo: non-qualità, livelli di stock, attività di trasformazione inefficienti, movimentazioni materiali ridondanti e sovradimensionate, ecc..

Ciò non è possibile senza un cambio radicale di mentalità che richiede l’implementazione di un Sistema Produttivo orientato all’Eccellenza (World Class Supply Chain Productivity).

Esso:

• racchiude le best practice necessarie alla sua sostenibilità nel tempo
• è una piattaforma di metodologie e strumenti di miglioramento integrati permanentemente nella struttura organizzativa
• guida tutte le risorse umane, dotate delle necessarie competenze tecniche e sociologiche, in processi di miglioramento continuo della competitività
• supporta fortemente il conseguimento degli obiettivi strategici d’impresa nel pieno rispetto e con il coinvolgimento di tutti i lavoratori

Tutto questo mantenendo sempre il doveroso bilanciamento tra parametri oggettivi di produttività e la ripetibilità nel tempo delle prestazioni senza generare effetti indesiderati sulla salute, operando secondo criteri internazionalmente riconosciuti e bilanciati.

La gestione di impianti, infrastrutture e sistemi rappresenta per molte Società che operano in settori ad elevato utilizzo di «asset fisico», oggi più che in passato, uno dei fattori più significativi di vantaggio competitivo.

L’introduzione di sistemi «Asset Management», infatti, permette di raggiungere l’obiettivo, tanto ambito, di bilanciamento tra costi, opportunità e rischi.

PwC ha sviluppato, grazie all’esperienza maturata in molti progetti di gestione degli asset, un approccio metodologico particolarmente efficace, in grado di supportare i nostri clienti nella progettazione ed implementazione di sistemi, anche complessi, di Enterprise Asset Management (PwC-EAM Approach).

Il modello EAM messo a punto da PwC permette, in particolare, di:

• accelerare l’implementazione di sistemi basati su standard internazionali, quali la ISO55000 (già PAS55), o di progettare sistemi specifici in linea con le reali esigenze e desiderati del cliente
• rafforzare l’integrazione del processo di asset management con tutti i processi di business
• favorire i processi decisionali della Società e focalizzare l’interesse del management sugli aspetti fondamentali dell’asset management: pianificazione, budgeting & forecast; massimizzazione degli investimenti; incremento delle performance di esercizio e riduzione/ottimizzazione dei costi delle Operations & Manutenzione
• diffondere all’interno dell’azienda la cultura di «Risk-based Asset Management»: gestire il ciclo di vita degli asset attraverso una valutazione «attiva» dei rischi operativi. 

Per quanto ben progettato e realizzato, nessun processo o Sistema di gestione delle Operations potrà funzionare correttamente in assenza di Persone adeguatamente coinvolte, preparate e consapevoli del proprio ruolo all’interno delle Organizzazioni (interne ed esterne) coinvolte.

Spesso, la vera differenza tra il successo ed il fallimento di un’iniziativa risiede in fattori quali:

• modelli organizzativi
• leadership e allineamento obiettivi
• ruoli ed attribuzioni
• attitudine mentale e comportamenti
• competenze e conoscenze specifiche
• dinamiche di gruppo e di comunicazione

La gestione del cambiamento deve essere sistematica e posta al centro di ogni progetto su qualsiasi area che coinvolga il Capitale Umano.

Supportiamo il processo di change management con un’offerta di servizi formativi che spaziano dai corsi tematici, alle certificazioni, ai giochi di ruolo ed ai workshop costruiti su casi concerti del Cliente, coprendo ogni esigenza nell’Area delle Operations con interventi mirati e concreti.

La formazione per noi non è solo un “momento d’aula” isolato dal contesto quotidiano; è un processo che trova immediata applicazione nella realtà quotidiana ed è un potente catalizzatore per la gestione del cambiamento.