para crear confianza con los empleados, hay que ser coherente

"Recibí un correo electrónico urgente de mi jefe a las 4:30 de la mañana, pidiéndome que hiciera unos pequeños cambios en un informe que había escrito para un cliente. No sólo era temprano, sino que estaba de camino al aeropuerto para unas vacaciones familiares. Cualquiera de mis colegas podría haber hecho los cambios. No sabía si reír o llorar", cuenta Sasha, gerente de una consultora multinacional de servicios informáticos. Había pasado la mayor parte del mes anterior trabajando jornadas de 14 horas mientras su equipo se apresuraba a evaluar el sistema informático del cliente y sus necesidades futuras. "Mientras tanto, los directivos de la empresa insistían en la importancia del bienestar e instaban a todo el mundo a tomarse un tiempo libre para reponer fuerzas. Decían una cosa y hacían otra. Estaba claro que no podía confiar en ellos".

Muchos líderes empresariales son devotos del poder de la cultura. Dos tercios de los miembros de las juntas directivas y los directivos que participaron en la Encuesta Global de Cultura 2021 de PwC afirman que la cultura es más importante para el rendimiento que la estrategia o el modelo operativo. Pero la historia de Sasha pone de manifiesto un importante obstáculo para aprovechar su eficacia: muchos empleados simplemente no confían en sus líderes. La razón es la incoherencia, que se manifiesta de dos maneras. En primer lugar, algunos líderes, como el de Sasha, no actúan con autenticidad: su comportamiento no concuerda con el mensaje cultural que transmiten. En segundo lugar, en muchas organizaciones, la supuesta cultura no coincide con las experiencias de los empleados.

La investigación de PwC sugiere que los directores hacen bien en dar prioridad a la cultura ante este reto y muchos otros. Los encuestados de PwC que dijeron que sus organizaciones tenían una cultura distintiva eran más propensos a reportar buenos resultados durante el primer año de la pandemia. Pero para que la cultura cree una ventaja competitiva y ayude a los líderes a crear confianza con sus empleados, es necesario que las aspiraciones de los líderes sobre ella y las experiencias de los empleados con la misma se alineen.

En la encuesta de PwC, el 79% de los directivos y los miembros de la junta directiva estaban de acuerdo o muy de acuerdo en que lo que dicen sobre su cultura se ajusta a la forma en que las personas actúan cada día en su organización, pero sólo el 58% de los trabajadores de primera línea dijeron lo mismo. El contraste es especialmente marcado en lo que respecta a la diversidad, la equidad y la inclusión: el 64% de los encuestados de la alta dirección y de la junta directiva afirmaron que su organización fomenta el debate sobre temas delicados e incómodos, pero sólo el 51% de los trabajadores de primera línea estuvieron de acuerdo. Y el 71% de los directivos y miembros de la junta directiva afirmaron que su organización adopta la flexibilidad y acomoda a las personas con necesidades diferentes, pero sólo el 54% de los trabajadores de primera línea lo dijo.

¿Cómo pueden los líderes reducir estas brechas? Con una comprensión clara del impacto de la autenticidad del liderazgo y la cohesión cultural y un plan de acción para activar su cultura, estarán bien encaminados.

Muchos líderes parecen creer que ellos también practican lo que predican, sobre la cultura. La encuesta de PwC muestra que el 73% de los altos directivos creen que lo hacen. Pero sólo el 46% del resto de la planilla está de acuerdo. Hemos visto de primera mano que este desajuste daña la confianza. Y sin confianza, puede ser difícil motivar a la gente, provocar el cambio y fomentar los comportamientos deseados.

Uno de los miembros de nuestro equipo en el Centro Katzenbach, un antiguo soldado estadounidense, cuenta una historia que acentúa la importancia de la autenticidad del liderazgo. En las fuerzas armadas, que dependen de que las filas obedezcan las instrucciones de sus líderes sin cuestionarlas, los líderes del ejército se aseguran habitualmente de comer sólo después de que sus tropas se hayan alimentado, para dar una clara señal de que el bienestar de las tropas es su máxima prioridad. Pero en una ocasión, cuando nuestro colega era teniente primero de la 25ª División de Infantería, toda su unidad fue confinada porque faltaba una pieza de equipamiento. "El confinamiento duró todo el día y hasta la noche, y en lugar de comida caliente, nos dieron raciones MRE [comida lista para comer]. Pero entonces algunos de los soldados vieron a la esposa del comandante llevándole a escondidas un Burger King. Después de eso, fue completamente ineficaz como líder porque nadie en la unidad lo respetaba".

Aunque pocas empresas pueden permitirse un programa tan amplio como el de Target, la coherencia a cualquier escala es importante. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros que se enorgullece de su cultura de meritocracia, basada en un proceso transparente de gestión del rendimiento. "Todos sabíamos dónde estábamos y qué teníamos que hacer exactamente para avanzar. Siempre nos decían que nuestra revisión anual del rendimiento, y lo que ocurriera a raíz de ella, nunca debía sorprendernos", dice Paul, que se incorporó a la organización a los 20 años y progresó de forma constante durante la década siguiente.

La cultura se desplomó cuando una recesión económica obligó a realizar despidos y la dirección no comunicó lo que se avecinaba. "Cuatro personas de mi departamento fueron despedidas", nos dijo Paul. "Tres meses antes, nos habían dicho que estábamos haciendo las cosas bien, y de repente nos dijeron que nos fuéramos porque su rendimiento no estaba a la altura. La moral cayó en picado y nunca se recuperó".

HubSpot ha ganado premios por su cultura, que hace hincapié en la transparencia, y ha tomado medidas para asegurarse de que no sólo habla de transparencia, sino que la practica. Por ejemplo, clasifica oficialmente a todos los empleados como "personas designadas" y comparte información financiera y de gestión detallada con todo el personal. También acoge todas las contribuciones por igual, independientemente del estatus de la persona o del lugar que ocupe en la jerarquía.

Poner en marcha una cultura coherente

Lograr los objetivos estratégicos, incluida la mejora de la contratación y la retención y la creación de confianza con los empleados, será imposible si sigue existiendo un abismo entre lo que los líderes y las organizaciones defienden sobre la cultura y lo que los empleados experimentan. He aquí tres acciones que los líderes pueden llevar a cabo para activar la cultura y obtener una ventaja competitiva.

• Centrarse en los rasgos y comportamientos culturales que apoyan los objetivos empresariales. La comprensión de la cultura comienza por hacer un inventario de los rasgos de la organización (las tendencias de las personas a comportarse de una determinada manera, como por ejemplo "impulsada por el consenso" o "jerárquica") y de los comportamientos habituales (cómo emplean su tiempo, toman decisiones, gestionan los conflictos y realizan su trabajo de forma habitual). Pero es importante pasar con decisión de la comprensión de los comportamientos que están presentes en la cultura de una organización a la priorización de los que serán más útiles para alcanzar los objetivos empresariales. Identificar estos pocos comportamientos críticos es un proceso delicado.

Considere los rasgos y comportamientos a través de múltiples ópticas: ¿Qué es lo que más energiza a los empleados y cuáles son sus principales dificultades? ¿Qué cualidades culturales son útiles para ejecutar la estrategia y qué rasgos frenan a la organización?

Habrá que hacer inevitables concesiones a la hora de seleccionar los pocos comportamientos críticos. Por ejemplo, una organización puede tener que equilibrar el hecho de estar centrada en el cliente con el mantenimiento de un entorno en el que los empleados se sientan estimados y no se agoten. O una organización ágil y de alto rendimiento puede necesitar evitar alienar o marginar a las personas con diferentes perspectivas, antecedentes o capacidades. ¿Cómo puede una empresa crear un espacio seguro para que la gente se exprese y, al mismo tiempo, hacer que sus empleados rindan cuentas? Los líderes deben enfrentarse a estos escenarios y decidir cómo responder, y luego comprometerse a señalar y modelar las compensaciones de manera muy visible.

La cultura como fuente de ventaja competitiva

La Encuesta Global de Cultura 2021 de PwC muestra que la cultura puede proporcionar una ventaja competitiva en tiempos difíciles. Sin embargo, convertir los discursos sobre la cultura en acciones representa un desafío permanente para los líderes. Cuando se alinea con la estrategia, el propósito y el modelo operativo, la cultura puede ser una fuerza poderosa que genera confianza, apoya la retención y protege al negocio contra la próxima crisis.

Perfiles de los Autores:

• Reid Carpenter es directora global del Centro Katzenbach, un instituto global para la cultura organizacional y el liderazgo en Strategy&, el negocio de consultoría estratégica de PwC. Con sede en Nueva York, es directora general de PwC US.

• Christopher Hannegan se especializa en el cambio transformacional y la cultura y es miembro del equipo de liderazgo de EE.UU. en el Centro Katzenbach. Con sede en Chicago, es director de PwC US.

• Varya Davidson es la directora adjunta de capacidades para la cultura, el liderazgo y el cambio y miembro del equipo de liderazgo global del Centro Katzenbach. Con sede en Sydney, es socia de PwC Australia.